人力資源管理思維如何轉變

　　團隊合作有助于提升組織績(jì)效，而核心觀(guān)點(diǎn)之一是團隊成員技能的互補，即充分發(fā)揮團隊成員各自?xún)?yōu)勢的重要性。對于組織員工的管理而言，特別是在人力資源開(kāi)發(fā)方面，是彌補員工短板呢，還是對員工的優(yōu)勢進(jìn)行干預，即識別、開(kāi)發(fā)和使用員工的優(yōu)勢?資源基礎論指出，人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的源泉，尤其是人力資源所表現出的價(jià)值性、稀缺性、難以替代性和不可模仿性為組織保持可持續競爭優(yōu)勢奠定扎實(shí)的基礎。因此，組織中的人力資源管理工作顯得尤為重要。下面是小編為大家帶來(lái)的人力資源管理思維如何轉變的知識，歡迎閱讀。

　　人力資源管理思維如何轉變

　　一、優(yōu)勢的概念

　　優(yōu)勢是積極心理學(xué)中廣受關(guān)注的概念，將優(yōu)勢定義為是和人格特征相類(lèi)似的個(gè)性特點(diǎn)，這些特點(diǎn)存在于個(gè)體的思維、感受和行為中，且當被用到的時(shí)候，能夠提升目標實(shí)現的可能性。在此概念下，通過(guò)“行為價(jià)值”可對個(gè)體的優(yōu)勢進(jìn)行評估。優(yōu)勢是與知識和技能相結合的天賦，并開(kāi)發(fā)出用以評估個(gè)體優(yōu)勢。認為優(yōu)勢是思維、感受和行為的能力，這些能力能夠最大可能地允許我們實(shí)現預期的目標結果，其通過(guò)R2對個(gè)體的優(yōu)勢進(jìn)行評估，并且其已被廣泛的應用在招聘、人員配置、領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)等方面。

　　盡管以上對優(yōu)勢的理解有所不同，但是，優(yōu)勢總體上可以表述為能夠讓個(gè)體表現優(yōu)秀的人格特質(zhì)，和取得優(yōu)秀績(jì)效的個(gè)人潛能;更重要的是，優(yōu)勢代表著(zhù)個(gè)體已有知識和行為傾向的結合，促使個(gè)體做出好的判斷和對優(yōu)秀績(jì)效的追求。目前，對于優(yōu)勢是否是穩定的人格特質(zhì)或更具可塑性的概念回答還沒(méi)有明確的答案。優(yōu)勢在不同的情境和時(shí)間下是趨于穩定的，但是他也承認一些優(yōu)勢能夠持續表現出來(lái)(比如親和力)，一些優(yōu)勢在特定的環(huán)境下才能清晰可見(jiàn)(比如勇敢)。還有一些學(xué)者對優(yōu)勢持有動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)，把優(yōu)勢看作在取得最優(yōu)績(jì)效之前必須被開(kāi)發(fā)的與取得最優(yōu)績(jì)效相關(guān)的潛能，這些潛能與情境、個(gè)人價(jià)值觀(guān)、興趣和其他的優(yōu)勢潛能相互作用。

　　二、優(yōu)勢的影響效應

　　自現代積極心理學(xué)的興起以來(lái)，許多學(xué)者調查了優(yōu)勢和幸福感之間的關(guān)系。在早期的調查中，4000個(gè)成年人(平均年齡35-40歲)的樣本中發(fā)現優(yōu)勢和生活滿(mǎn)意度相關(guān)。這些相關(guān)度在系數上有量級上的差別，比如與謙遜的相關(guān)系數為0.05，與希望的相關(guān)系數為0.53。盡管研究者進(jìn)行了大量的優(yōu)勢與其他變量(比如社會(huì )關(guān)系、身體健康、財務(wù)和事業(yè)成就等)關(guān)系的調查，但是和主觀(guān)幸福感所受研究者的關(guān)注度相比，這一領(lǐng)域的研究仍然很少。并且大部分的研究被執行在優(yōu)勢干預上，干預主要涉及到用一種新的方法識別優(yōu)勢、使用優(yōu)勢，或者是為特定目標使用優(yōu)勢。

　　在一個(gè)隨機的控制試驗中發(fā)現，用一種新的或不同的方式識別和使用個(gè)人優(yōu)勢均能帶來(lái)隨后一周、一個(gè)月、三個(gè)月的幸福感增加。測驗了更為廣泛的優(yōu)勢干預，結果發(fā)現優(yōu)勢被開(kāi)發(fā)的個(gè)體表現出更高的生活滿(mǎn)意度水平。至今，最近的研究進(jìn)行的一個(gè)，關(guān)于“標識優(yōu)勢”和“低優(yōu)勢”的隨機安慰劑控制試驗，使用幸福和沮喪作為結果變量。研究結果表明，一般情況下，基于優(yōu)勢的干預與幸福感的提升有關(guān)�？傊�，這些發(fā)現表明優(yōu)勢的識別、使用和開(kāi)發(fā)方面的研究是值得從事的。

　　已有研究也表明，優(yōu)勢導向的文化能夠直接地提升工作績(jì)效。2014年的研究發(fā)現自我報告的優(yōu)勢使用顯著(zhù)地解釋了16%的工作績(jì)效變異。隨后的分析顯示，個(gè)體優(yōu)勢通過(guò)提升與工作任務(wù)相關(guān)的活力、注意力和激情帶來(lái)了良好的工作績(jì)效。在蓋洛普工作績(jì)效和優(yōu)勢干預的數據評述中，與控制組相比，優(yōu)勢干預預測了工作參與提升、低流動(dòng)率、高生產(chǎn)率和高收益率。類(lèi)似的評述表明，與聚焦弱點(diǎn)的管理者相比，聚焦優(yōu)勢的管理者能夠表現出幾乎高于平均績(jì)效兩倍的生產(chǎn)率。

　　三、基于優(yōu)勢的心理氛圍

　　關(guān)于氛圍是員工所見(jiàn)所聞的感受和體會(huì )，涉及到員工對組織實(shí)踐、政策、過(guò)程和獎勵等的感受和理解。一些研究表明氛圍是由組織的客觀(guān)特征所形成的，比如規模、集權分權和控制跨度;但也有研究更關(guān)注主觀(guān)層面的員工對組織的理解和感知。

　　起初，文獻中關(guān)于氛圍要么是個(gè)人特征的或是組織特征的并沒(méi)有達成一致性的意見(jiàn)，但現今，員工感受到的氛圍(心理氛圍)和組織氛圍之間的差別已被廣泛接受。心理氛圍是個(gè)人層面上員工對組織氛圍的感知，而組織氛圍是指組織員工共享的氛圍感知(也可以說(shuō)是個(gè)人感知的合并)。只有個(gè)人層面的心理氛圍具有一致性并達成共識，此時(shí)形成的組織氛圍才有意義。因此，對基于優(yōu)勢的心理氛圍(SBPC)進(jìn)行了定義， 認為基于優(yōu)勢的心理氛圍是員工對組織正式和非正式的政策、實(shí)踐和流程涉及到的識別、開(kāi)發(fā)、欣賞和利用他們才能、優(yōu)勢的感知，進(jìn)而開(kāi)發(fā)出了基于優(yōu)勢的心理氛圍量表。

　　四、研究和管理啟示

　　總之，在現今知識化、信息化快速變革的時(shí)代，組織為適應環(huán)境的變化和獲得可持續的競爭優(yōu)勢，在人力資源管理方面應該重視對員工的優(yōu)勢干預。在學(xué)術(shù)研究方面，可借助表1量表，研究員工基于優(yōu)勢的心理氛圍的影響作用、影響效應或者是其對員工態(tài)度、行為、組織績(jì)效的影響邊界條件和中介調節，還可以研究其發(fā)揮的調節和中介作用。比如，優(yōu)勢干預對員工組織承諾、工作動(dòng)機、角色內行為和角色外行為的影響等等。

　　在組織管理方面提出以下建議：

　　第一，根據崗位說(shuō)明書(shū)提取崗位任職者必須具備的優(yōu)勢要素，招聘時(shí)，重視候選人優(yōu)勢與崗位要求優(yōu)勢的匹配。

　　第二，在進(jìn)行工作崗位設計時(shí)要立足于員工自身的優(yōu)勢，要重視員工自主性的發(fā)揮，要鼓勵員工在發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎上，勇于嘗試挑戰更高難度的工作。

　　第三，在進(jìn)行組織層面上的員工培訓與開(kāi)發(fā)時(shí)要避免陷入“補短板”的誤區，關(guān)注的重點(diǎn)應該轉向員工優(yōu)勢的開(kāi)發(fā)。

　　第四，在組織的績(jì)效管理方面，要充分考慮員工不同的優(yōu)勢所在，對于員工優(yōu)勢的發(fā)揮給予重點(diǎn)的獎勵，傳統的績(jì)效管理模式一般是對于達到目標的員工給予相應的獎勵，而對沒(méi)有達到目標的員工進(jìn)行一定程度的懲罰，這種形式的績(jì)效管理模式會(huì )使員工一直處于要達成目標的壓力之下，組織中彌漫著(zhù)不滿(mǎn)情緒，這不僅會(huì )妨礙員工優(yōu)勢的發(fā)揮，從長(cháng)遠上看，還會(huì )危害組織的發(fā)展。

　　第五，在組織內部溝通方面，組織要鼓勵員工進(jìn)行內部溝通，充分理解組織其他成員的優(yōu)勢所在，促進(jìn)員工之間的優(yōu)勢分享和學(xué)習。

　　【拓展閱讀】

　　一、人力資源管理必備的十大新思維

　　1、人才共享思維

　　過(guò)去的人才是企業(yè)所有制、單位所有制，人才是由企業(yè)所獨占的。在知識經(jīng)濟時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來(lái)越多的個(gè)體知識勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)組織，他依據自己的專(zhuān)業(yè)知識、技能，可以同時(shí)為很多企業(yè)提供服務(wù)。企業(yè)需要通過(guò)項目的方式、通過(guò)合作的方式與這些個(gè)體知識勞動(dòng)者進(jìn)行價(jià)值交換。

　　知識勞動(dòng)者不再簡(jiǎn)單從屬于任何一個(gè)單位，不再為單位所有，人才的獨特能力與知識是被社會(huì )與所有企業(yè)所共享的。對于一些特殊的人才，也不再局限于某一個(gè)領(lǐng)域、某一個(gè)企業(yè)所有，他的知識與智慧也是在全社會(huì )的范圍內共享的。在這種條件下，一定要建立從人才所有到人才共享的思維，要建設人才知識與智力資源的共享理念與機制，這是面對人才所要建立的第一個(gè)思維。

　　2、人才使用權的思維

　　與人才共享思維相適應的是，要從人才的所有權到人才的使用權過(guò)渡。即不求人才所有，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體，而是人才的知識與智慧。一個(gè)企業(yè)最大的財富不是人才，因為人才是流動(dòng)的，企業(yè)最大的財富是你所擁有的知識產(chǎn)權、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價(jià)值創(chuàng )造能力。

　　在這種條件下，企業(yè)追求的不再是所謂的人才所有權，而是人才的使用權，這種人才的使用權就是所謂的價(jià)值創(chuàng )造使用權。這是人力資源發(fā)展所應該具備的第二個(gè)新思維。

　　3、人才合伙思維

　　過(guò)去是雇傭人才、招聘人才，隨著(zhù)人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造之中的地位和作用的提升，人才由過(guò)去被動(dòng)適應貨幣資本轉變?yōu)槠髽I(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主導因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造權、價(jià)值分享權以及價(jià)值創(chuàng )造決策的話(huà)語(yǔ)權，人才與貨幣資本的關(guān)系從被動(dòng)過(guò)渡到主動(dòng)、平等的關(guān)系。

　　人力資本與貨幣資本之間不再是單一的雇傭關(guān)系，而是相互的雇傭關(guān)系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。在這種條件下，企業(yè)貨幣資本要尊重人力資本的價(jià)值分享權和決策話(huà)語(yǔ)權，所以就從雇傭人才過(guò)渡到了人才合作，許多企業(yè)推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現。作為企業(yè)，邀請人才入伙、邀請人才一起創(chuàng )業(yè)，一起共創(chuàng )共享共贏(yíng)，是現在所要確立的第三個(gè)思維。

　　4、聚合思維：從整合人才到聚合人才

　　我們過(guò)去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系當中，其實(shí)一個(gè)企業(yè)是圍繞客戶(hù)聚合人才，產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的背后，是人才的生態(tài)圈。

　　一個(gè)企業(yè)，要構建出一個(gè)人才的生態(tài)圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標聚合在一起。是把不同產(chǎn)業(yè)，不同類(lèi)型的人才聚合在一起，共同從事一項事業(yè)，形成一種新的人才生態(tài)圈。

　　過(guò)去是人才投資優(yōu)先，現在是人才聚合優(yōu)先。先有人才聚合，才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統。所以對一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)講，他所有聚合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，他圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)形成了人才部落、人才社區。在這種條件下，一個(gè)企業(yè)不再是簡(jiǎn)單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。

　　5、人才價(jià)值共享思維

　　過(guò)去我們常說(shuō)，要構建利益共同體，建立利益分享機制，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在共享經(jīng)濟時(shí)代，其核心理念不再是大家如何共同做一個(gè)餅，然后確定怎么分，而是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，人才會(huì )參與到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程之中，參與做不同的餅，并參與產(chǎn)業(yè)價(jià)值的分享。企業(yè)不再是簡(jiǎn)單的利益共同體，而是價(jià)值創(chuàng )造共享體，即超值人才分享機制。

　　在一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，企業(yè)提供一個(gè)平臺，人才可以自主經(jīng)營(yíng)并圍繞客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。創(chuàng )造了價(jià)值就可以分享，人才所分享的價(jià)值正是他為這個(gè)組織所創(chuàng )造的超值價(jià)值，而不是我分得多了別人就會(huì )少了的零和關(guān)系。所以在利益的這個(gè)“餅”上，大家不再是零和博弈的關(guān)系，而是共創(chuàng )共享的關(guān)系。所以我們提出一個(gè)新的理念，叫人才價(jià)值共創(chuàng )共享的思維。

　　6、人才網(wǎng)絡(luò )化思維

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)，把分散的人的時(shí)間、精力、能力集中到一起，形成一個(gè)平臺，使人與資源能夠得到充分、有效的利用?那就需要通過(guò)分布式的網(wǎng)絡(luò )以及團隊，把分散化的個(gè)體通過(guò)平臺化、通過(guò)網(wǎng)絡(luò )形成巨大的人力資本的聚合，從而形成巨大的人力資源的能量。

　　這使組織與員工、員工與員工之間不再通過(guò)面對面的溝通，而是網(wǎng)絡(luò )化的溝通，實(shí)現網(wǎng)絡(luò )平臺化管理和分布式作業(yè)。這也是現代化的人才網(wǎng)絡(luò )分布式思維、人才網(wǎng)絡(luò )平臺化分布式思維，這是現代人力資源管理的全新思維。

　　7、人才客戶(hù)化思維

　　人才發(fā)展到今天，已經(jīng)不再是工具，而是客戶(hù)。我們的人力資源產(chǎn)品的創(chuàng )新，能夠與客戶(hù)之間實(shí)現聯(lián)動(dòng)與互動(dòng)，讓客戶(hù)參與。即騰訊所提出的，人力資源產(chǎn)品要客戶(hù)化，要有產(chǎn)品屬性，要好玩，讓員工互動(dòng)參與設計，有體驗價(jià)值。我們的人力資源產(chǎn)品服務(wù)要關(guān)注人才需求，向人才提供個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)，能夠讓人才感受到產(chǎn)品的屬性。

　　而且現在越來(lái)越注重的是要把人才當成客戶(hù)，要使得工作娛樂(lè )化，同時(shí)娛樂(lè )要工作化。在某種意義上，客戶(hù)也是人力資本，也是一個(gè)企業(yè)的粉絲人力資本，要把粉絲納入到整個(gè)人力資本的過(guò)程之中。這時(shí)，客戶(hù)與人才這兩個(gè)概念，可以實(shí)現角色置換和價(jià)值置換。這就是在新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和共享經(jīng)濟條件下我們必須要確立的人才客戶(hù)化思維。

　　8、人才自主經(jīng)營(yíng)思維

　　過(guò)去，我們通常說(shuō)管控人才，未來(lái)，人才真正要實(shí)現個(gè)性化張揚和人才自主經(jīng)營(yíng)。過(guò)去是命令式的，必須要按流程、按標準來(lái)做，未來(lái)是一個(gè)從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過(guò)程。

　　這也是人才自主經(jīng)營(yíng)的思維，也就是說(shuō)，人才既在經(jīng)營(yíng)他的能力與知識，也在經(jīng)營(yíng)他的心理。所以，人才不僅要對自己的能力負責，要進(jìn)行自我投資與管理，同時(shí)也要激發(fā)自身內在的潛能，實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造最大化。這是人才真正過(guò)度到了自主經(jīng)營(yíng)的真正的價(jià)值增值的時(shí)代。

　　9、人才跨界思維

　　從單一人才結構到跨界人才組合，尤其現在的企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)與組織生態(tài)完全是跨界的。過(guò)去，農業(yè)企業(yè)里全都是學(xué)農出身的，人力資源管理領(lǐng)域也全都是學(xué)人力資源相關(guān)專(zhuān)業(yè)的，但在未來(lái)，任何一個(gè)組織都將圍繞客戶(hù)需求所提供的價(jià)值進(jìn)行體系重構。

　　在這樣一個(gè)價(jià)值重構的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識結構是跨界的，人才的組合是跨界的，通過(guò)平臺化實(shí)現跨界的人才的分布式管理。而一線(xiàn)的員工也要從單一的專(zhuān)業(yè)能力發(fā)展到單兵綜合作戰能力。這就是華為提出來(lái)的所謂“班長(cháng)的戰爭”，也就是一個(gè)單兵、一個(gè)小團隊，他所擁有的綜合作戰能力可能超過(guò)過(guò)去的一個(gè)連、一個(gè)營(yíng)。這個(gè)時(shí)候，只有通過(guò)人才跨界，形成新的人才團隊、人才組合，才能產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng )造的綜合能力。

　　10、人才灰度思維

　　人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個(gè)開(kāi)放包容的新的生態(tài)組織體系之中，各種人才要融入其中，整個(gè)組織的文化必須是包容開(kāi)放的，必須是允許個(gè)性張揚的，這個(gè)時(shí)候對人才不能求全責備，尤其是在需要發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體創(chuàng )新精神的時(shí)代，要允許員工犯錯誤，要允許員工失敗。

　　這個(gè)時(shí)候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)也突出，頂尖的創(chuàng )新人才都是有個(gè)性有缺陷的偏執者，這就需要對人才有包容、需要妥協(xié)，需要一個(gè)組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個(gè)的人力資源管理也要從過(guò)去的黑白分明走向灰度思維。

　　但是，灰度并不等于沒(méi)有原則，沒(méi)有規則，而是基于大家認可的愿景，基于大家認可的游戲規則之上的個(gè)性的充分發(fā)揮，真正去尊重每個(gè)人獨特的價(jià)值創(chuàng )造的能力。所以這時(shí)用人不能求全責備，整個(gè)組織的氛圍是允許犯錯誤，允許失敗的。

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