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人力資源管理必備的十大新思維
企業(yè)最難、最深層次的變革是組織與人的變革。在質(zhì)變與不確定的時(shí)代，我們需要敏銳感知影響組織與人變革的因素，洞見(jiàn)組織變革的趨勢，創(chuàng )新組織與人的定義與思維，使組織有前途，工作有效率，人才有活力。未來(lái)，人力資源到底需要建立一種什么樣的新思維?整個(gè)人力資源管理要發(fā)生怎樣的變化?在新的組織結構、新的組織模式之下，人力資源管理要具備十大系統性的新思維。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的人力資源管理必備的十大新思維的知識，歡迎閱讀。
人力資源管理必備的十大新思維
1、人才共享思維
過(guò)去的人才是企業(yè)所有制、單位所有制，人才是由企業(yè)所獨占的。在知識經(jīng)濟時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來(lái)越多的個(gè)體知識勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)組織，他依據自己的專(zhuān)業(yè)知識、技能，可以同時(shí)為很多企業(yè)提供服務(wù)。企業(yè)需要通過(guò)項目的方式、通過(guò)合作的方式與這些個(gè)體知識勞動(dòng)者進(jìn)行價(jià)值交換。
知識勞動(dòng)者不再簡(jiǎn)單從屬于任何一個(gè)單位，不再為單位所有，人才的獨特能力與知識是被社會(huì )與所有企業(yè)所共享的。對于一些特殊的人才，也不再局限于某一個(gè)領(lǐng)域、某一個(gè)企業(yè)所有，他的知識與智慧也是在全社會(huì )的范圍內共享的。在這種條件下，一定要建立從人才所有到人才共享的思維，要建設人才知識與智力資源的共享理念與機制，這是面對人才所要建立的第一個(gè)思維。
2、人才使用權的思維
與人才共享思維相適應的是，要從人才的所有權到人才的使用權過(guò)渡。即不求人才所有，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體，而是人才的知識與智慧。一個(gè)企業(yè)最大的財富不是人才，因為人才是流動(dòng)的，企業(yè)最大的財富是你所擁有的知識產(chǎn)權、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價(jià)值創(chuàng )造能力。
在這種條件下，企業(yè)追求的不再是所謂的人才所有權，而是人才的使用權，這種人才的使用權就是所謂的價(jià)值創(chuàng )造使用權。這是人力資源發(fā)展所應該具備的第二個(gè)新思維。
3、人才合伙思維
過(guò)去是雇傭人才、招聘人才，隨著(zhù)人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造之中的地位和作用的提升，人才由過(guò)去被動(dòng)適應貨幣資本轉變?yōu)槠髽I(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主導因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造權、價(jià)值分享權以及價(jià)值創(chuàng )造決策的話(huà)語(yǔ)權，人才與貨幣資本的關(guān)系從被動(dòng)過(guò)渡到主動(dòng)、平等的關(guān)系。
人力資本與貨幣資本之間不再是單一的雇傭關(guān)系，而是相互的雇傭關(guān)系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。在這種條件下，企業(yè)貨幣資本要尊重人力資本的價(jià)值分享權和決策話(huà)語(yǔ)權，所以就從雇傭人才過(guò)渡到了人才合作，許多企業(yè)推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現。作為企業(yè)，邀請人才入伙、邀請人才一起創(chuàng )業(yè)，一起共創(chuàng )共享共贏(yíng)，是現在所要確立的第三個(gè)思維。
4、聚合思維：從整合人才到聚合人才
我們過(guò)去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系當中，其實(shí)一個(gè)企業(yè)是圍繞客戶(hù)聚合人才，產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的背后，是人才的生態(tài)圈。
一個(gè)企業(yè)，要構建出一個(gè)人才的生態(tài)圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標聚合在一起。是把不同產(chǎn)業(yè)，不同類(lèi)型的人才聚合在一起，共同從事一項事業(yè)，形成一種新的人才生態(tài)圈。
過(guò)去是人才投資優(yōu)先，現在是人才聚合優(yōu)先。先有人才聚合，才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統。所以對一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)講，他所有聚合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，他圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)形成了人才部落、人才社區。在這種條件下，一個(gè)企業(yè)不再是簡(jiǎn)單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。
5、人才價(jià)值共享思維
過(guò)去我們常說(shuō)，要構建利益共同體，建立利益分享機制，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在共享經(jīng)濟時(shí)代，其核心理念不再是大家如何共同做一個(gè)餅，然后確定怎么分，而是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，人才會(huì )參與到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程之中，參與做不同的餅，并參與產(chǎn)業(yè)價(jià)值的分享。企業(yè)不再是簡(jiǎn)單的利益共同體，而是價(jià)值創(chuàng )造共享體，即超值人才分享機制。
在一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，企業(yè)提供一個(gè)平臺，人才可以自主經(jīng)營(yíng)并圍繞客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。創(chuàng )造了價(jià)值就可以分享，人才所分享的價(jià)值正是他為這個(gè)組織所創(chuàng )造的超值價(jià)值，而不是我分得多了別人就會(huì )少了的零和關(guān)系。所以在利益的這個(gè)“餅”上，大家不再是零和博弈的關(guān)系，而是共創(chuàng )共享的關(guān)系。所以我們提出一個(gè)新的理念，叫人才價(jià)值共創(chuàng )共享的思維。
6、人才網(wǎng)絡(luò )化思維
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)，把分散的人的時(shí)間、精力、能力集中到一起，形成一個(gè)平臺，使人與資源能夠得到充分、有效的利用?那就需要通過(guò)分布式的網(wǎng)絡(luò )以及團隊，把分散化的個(gè)體通過(guò)平臺化、通過(guò)網(wǎng)絡(luò )形成巨大的人力資本的聚合，從而形成巨大的人力資源的能量。
這使組織與員工、員工與員工之間不再通過(guò)面對面的溝通，而是網(wǎng)絡(luò )化的溝通，實(shí)現網(wǎng)絡(luò )平臺化管理和分布式作業(yè)。這也是現代化的人才網(wǎng)絡(luò )分布式思維、人才網(wǎng)絡(luò )平臺化分布式思維，這是現代人力資源管理的全新思維。
7、人才客戶(hù)化思維
人才發(fā)展到今天，已經(jīng)不再是工具，而是客戶(hù)。我們的人力資源產(chǎn)品的創(chuàng )新，能夠與客戶(hù)之間實(shí)現聯(lián)動(dòng)與互動(dòng)，讓客戶(hù)參與。即騰訊所提出的，人力資源產(chǎn)品要客戶(hù)化，要有產(chǎn)品屬性，要好玩，讓員工互動(dòng)參與設計，有體驗價(jià)值。我們的人力資源產(chǎn)品服務(wù)要關(guān)注人才需求，向人才提供個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)，能夠讓人才感受到產(chǎn)品的屬性。
而且現在越來(lái)越注重的是要把人才當成客戶(hù)，要使得工作娛樂(lè )化，同時(shí)娛樂(lè )要工作化。在某種意義上，客戶(hù)也是人力資本，也是一個(gè)企業(yè)的粉絲人力資本，要把粉絲納入到整個(gè)人力資本的過(guò)程之中。這時(shí)，客戶(hù)與人才這兩個(gè)概念，可以實(shí)現角色置換和價(jià)值置換。這就是在新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和共享經(jīng)濟條件下我們必須要確立的人才客戶(hù)化思維。
8、人才自主經(jīng)營(yíng)思維
過(guò)去，我們通常說(shuō)管控人才，未來(lái)，人才真正要實(shí)現個(gè)性化張揚和人才自主經(jīng)營(yíng)。過(guò)去是命令式的，必須要按流程、按標準來(lái)做，未來(lái)是一個(gè)從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過(guò)程。
這也是人才自主經(jīng)營(yíng)的思維，也就是說(shuō)，人才既在經(jīng)營(yíng)他的能力與知識，也在經(jīng)營(yíng)他的心理。所以，人才不僅要對自己的能力負責，要進(jìn)行自我投資與管理，同時(shí)也要激發(fā)自身內在的潛能，實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造最大化。這是人才真正過(guò)度到了自主經(jīng)營(yíng)的真正的價(jià)值增值的時(shí)代。
9、人才跨界思維
從單一人才結構到跨界人才組合，尤其現在的企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)與組織生態(tài)完全是跨界的。過(guò)去，農業(yè)企業(yè)里全都是學(xué)農出身的，人力資源管理領(lǐng)域也全都是學(xué)人力資源相關(guān)專(zhuān)業(yè)的，但在未來(lái)，任何一個(gè)組織都將圍繞客戶(hù)需求所提供的價(jià)值進(jìn)行體系重構。
在這樣一個(gè)價(jià)值重構的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識結構是跨界的，人才的組合是跨界的，通過(guò)平臺化實(shí)現跨界的人才的分布式管理。而一線(xiàn)的員工也要從單一的專(zhuān)業(yè)能力發(fā)展到單兵綜合作戰能力。這就是華為提出來(lái)的所謂“班長(cháng)的戰爭”，也就是一個(gè)單兵、一個(gè)小團隊，他所擁有的綜合作戰能力可能超過(guò)過(guò)去的一個(gè)連、一個(gè)營(yíng)。這個(gè)時(shí)候，只有通過(guò)人才跨界，形成新的人才團隊、人才組合，才能產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng )造的綜合能力。
10 、人才灰度思維
人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個(gè)開(kāi)放包容的新的生態(tài)組織體系之中，各種人才要融入其中，整個(gè)組織的文化必須是包容開(kāi)放的，必須是允許個(gè)性張揚的，這個(gè)時(shí)候對人才不能求全責備，尤其是在需要發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體創(chuàng )新精神的時(shí)代，要允許員工犯錯誤，要允許員工失敗。
這個(gè)時(shí)候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)也突出，頂尖的創(chuàng )新人才都是有個(gè)性有缺陷的偏執者，這就需要對人才有包容、需要妥協(xié)，需要一個(gè)組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個(gè)的人力資源管理也要從過(guò)去的黑白分明走向灰度思維。
但是，灰度并不等于沒(méi)有原則，沒(méi)有規則，而是基于大家認可的愿景，基于大家認可的游戲規則之上的個(gè)性的充分發(fā)揮，真正去尊重每個(gè)人獨特的價(jià)值創(chuàng )造的能力。所以這時(shí)用人不能求全責備，整個(gè)組織的氛圍是允許犯錯誤，允許失敗的。
人力資源管理10大新思維
精準選人、構建人才全面發(fā)展系統，打造人才供應鏈
互聯(lián)網(wǎng)思維是“能人”邏輯，優(yōu)秀的人才對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。更強調的是如何快速、精準選擇聰明、能干、合適的人，去滿(mǎn)足企業(yè)高速成長(cháng)的需要。具體來(lái)說(shuō)要做好以下幾項基礎工作：完善企業(yè)人才發(fā)展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標準化管理體系，建設崗位職責標準庫，建立標準能力與標準崗位職責優(yōu)化配置模型，建立應急事件與重大項目人力資源供給流程，做好基于戰略的長(cháng)期人才培養與儲備等。
即時(shí)反饋，從周期激勵變?yōu)槿嬲J可激勵
隨著(zhù)新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿(mǎn)足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內在潛能及價(jià)值創(chuàng )造能量。如激勵手段太過(guò)單一，激勵過(guò)程缺乏員工的互動(dòng)參與，績(jì)效考核滯后導致激勵不及時(shí)、激勵失效以及無(wú)法吸引、保留人才等。將員工激勵體系由周期激勵變?yōu)槿嬲J可激勵，是解決這些問(wèn)題和困惑的有效途徑。認可激勵是指全面承認員工對組織的價(jià)值貢獻及工作努力，及時(shí)對員工的努力與貢獻給予特別關(guān)注、認可或獎賞，從而激勵員工開(kāi)發(fā)潛能、創(chuàng )造高績(jì)效。
企業(yè)忠誠變職業(yè)忠誠，人才企業(yè)所有制轉向價(jià)值創(chuàng )造圈所有制
雖然很多老板都試圖通過(guò)文化來(lái)解決價(jià)值觀(guān)的認同問(wèn)題、凝聚力的問(wèn)題。但也必須認識到，這個(gè)時(shí)代不再簡(jiǎn)單強調組織忠誠了，而要更強調職業(yè)忠誠和專(zhuān)業(yè)忠誠。企業(yè)最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業(yè)所有制而是價(jià)值創(chuàng )造圈歸屬制。也即是說(shuō)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才由企業(yè)所有，轉變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng )造圈所有，企業(yè)應該從封閉式的人才平臺到開(kāi)放式的人才平臺，更強調不求人才所有，但求人才所用；不追求絕對擁有，但求絕對所用。
人力資本優(yōu)先，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏(yíng)
基于互聯(lián)網(wǎng)的知識經(jīng)濟時(shí)代，在企業(yè)價(jià)值的創(chuàng )造要素中，人力資本成為價(jià)值創(chuàng )造的主導要素，一方面人才資源要素是最活躍、最具價(jià)值創(chuàng )造潛能的要素，處于優(yōu)先的位置，另一方面人才資本與貨幣資本具有同等的公司治理、資源調配和剩余價(jià)值分配的話(huà)語(yǔ)權。從某種意義上說(shuō)，從資本結構的角度，阿里巴巴、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均是外資企業(yè)，但通過(guò)人力資本合伙人制度等制度創(chuàng )新，實(shí)現了人力資本與貨幣資本對企業(yè)的共治、共享與共贏(yíng)。具體來(lái)說(shuō)，人力資本優(yōu)先體現在：第一，人力資本的投資與發(fā)展要優(yōu)先于貨幣資本；第二，人力資本對剩余價(jià)值具有索取權，要參與企業(yè)利潤分享；第三，人力資本憑借靠它的智慧要參與企業(yè)的治理與經(jīng)營(yíng)決策�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代將真正迎來(lái)人力資本合伙人制度。
跨界思維，無(wú)邊界管理，構建人力資源價(jià)值創(chuàng )造網(wǎng)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)“有機生態(tài)圈”的時(shí)代，從金字塔式、命令式的協(xié)同方式到自動(dòng)交互協(xié)同，流程化、團隊化會(huì )變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進(jìn)行勞動(dòng)方式和合作方式的創(chuàng )新。它可能是圍繞客戶(hù)的一個(gè)問(wèn)題、圍繞客戶(hù)的價(jià)值創(chuàng )造來(lái)形成不同的團隊，打破部門(mén)界限和崗位職責界限，管理也相應的要轉變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F隊管理。這就需要人力資源管理具有跨界思維，向上，要承接企業(yè)的戰略和業(yè)務(wù)變革的需求，人力資源管理將不斷碰觸和影響企業(yè)戰略，并站在越來(lái)越戰略性的角度來(lái)管理人力資源，規劃人力資源管理活動(dòng)，引導人力資源管理行為，成為戰略伙伴和變革推動(dòng)者。向下，人力資源管理必須密切關(guān)注員工的需求和目標，尤其面對工作場(chǎng)所新生代員工的挑戰。要關(guān)注員工的需求，成為員工支持者。向左向右，人力資源管理正尋求更有效地支撐企業(yè)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式，扮演業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴（Partnership），要幫助一線(xiàn)經(jīng)理帶隊伍，創(chuàng )造高績(jì)效，向內，人力資源管理朝縱深發(fā)展必然帶來(lái)越來(lái)越高的專(zhuān)長(cháng)化、精細化和獨特化。向外，跨越傳統邊界與外界組織、社會(huì )進(jìn)行交換；無(wú)論跨越的邊界是有形的組織邊界、地區邊界、國家邊界、家庭邊界，還是無(wú)形的文化邊界、力量邊界。
價(jià)值創(chuàng )造無(wú)邊界，員工與顧客共創(chuàng )價(jià)值
員工跟客戶(hù)之間的界限模糊了。員工是客戶(hù)，客戶(hù)是員工，兩者之間角色互換，價(jià)值創(chuàng )造無(wú)邊界，共同為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，為員工創(chuàng )造價(jià)值。企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與設計，通過(guò)員工社區讓員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理參與企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)、設計與體驗，實(shí)現人力資源管理的B2E .基于互聯(lián)網(wǎng)，員工與客戶(hù)可以隨時(shí)、隨地互動(dòng)交流，隨時(shí)隨地為企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng )新和管理的改進(jìn)與提升提出建議，使價(jià)值創(chuàng )造無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。
數據化人力資源決策與人力資源價(jià)值計量管理
使人力資源價(jià)值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數據為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無(wú)窮的科學(xué)依據，人力資源管理真正基于數據并用數據說(shuō)話(huà)。企業(yè)隨時(shí)隨地收集關(guān)于工作現場(chǎng)、員工個(gè)人和員工互動(dòng)互聯(lián)數據，將員工行為與情感數據化，如從大數據分析中進(jìn)行選人決策；從大數據中分析員工價(jià)值訴求與期望從而制定薪酬策略；從大數據分析中尋求職位系統與能力系統的最佳效能匹配關(guān)系，剔除人力浪費，從而提升人才匹配決策的科學(xué)性；從大數據中分析勞資關(guān)系與沖突的臨界點(diǎn)減少企業(yè)內部的矛盾與沖突，降低管控與交易成本，減少內耗。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和大數據系統可以對組織的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程及經(jīng)營(yíng)績(jì)效進(jìn)行客觀(guān)公正的定量化評價(jià)，使人力資源的價(jià)值計量化管理成為可能。因此，未來(lái)的企業(yè)人力資源部要有計量專(zhuān)家和數據挖掘分析專(zhuān)家，強化人力資源價(jià)值量化管理。
去中心化與員工自主經(jīng)營(yíng)與管理
改變了人與組織的關(guān)系，改變了人與組織的力量對比。個(gè)體借助于組織平臺，其價(jià)值創(chuàng )造能量和效能被極度放大。組織與個(gè)人關(guān)系不再是簡(jiǎn)單依附與絕對服從關(guān)系，在網(wǎng)狀價(jià)值結構中，CEO不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說(shuō)沒(méi)有首席指揮官，CEO只是一個(gè)象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個(gè)成員都高度自治、自主經(jīng)營(yíng)。組織不再界定核心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用。組織的話(huà)語(yǔ)權在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是分散的，過(guò)去組織的話(huà)語(yǔ)權在上，是自上而下的單一的話(huà)語(yǔ)權鏈，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰(shuí)最接近客戶(hù)，誰(shuí)最接近企業(yè)價(jià)值最終變現的環(huán)節，誰(shuí)就擁有話(huà)語(yǔ)權，誰(shuí)就可能成為組織的核心。
核心非核心，小人物與非核心部門(mén)也能創(chuàng )造大貢獻
是人的一場(chǎng)革命，這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng )造的革命。一方面，在網(wǎng)狀價(jià)值結構中，老板和CEO不再是組織的唯一核心，組織的真正核心是客戶(hù)。誰(shuí)最貼近客戶(hù)，最了解客戶(hù)，誰(shuí)擁有更多的話(huà)語(yǔ)權和資源調配權，同時(shí)強調組織的資源調配不再簡(jiǎn)單依據KPI指標的權重進(jìn)行預先設計，而是依據客戶(hù)與市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)配置；另一方面，隨著(zhù)組織扁平化、流程化、數據化，組織中人的價(jià)值創(chuàng )造能力和效益能能被放大，一個(gè)小人物或非核心部門(mén)的微創(chuàng )新就可能帶來(lái)商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng )新。企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的設計不僅要關(guān)注核心人才的價(jià)值訴求，而且要關(guān)注小人物如“屌絲”、“意見(jiàn)領(lǐng)袖”的心聲，否則小人物所攪動(dòng)的群體行動(dòng)會(huì )使企業(yè)的勞資矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效。
情感鏈接、互動(dòng)溝通，提升人才價(jià)值體驗
人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱(chēng)與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價(jià)值訴求，并在員工社區形成共識和意見(jiàn)領(lǐng)袖，企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)設計與提供要更關(guān)注員工的情感需求和價(jià)值實(shí)現需求，并增加人才對人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值體驗。增加體驗并不意味著(zhù)更大的資金投入，而是要將人力資源產(chǎn)品更精益化、更個(gè)性化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數字大師，又是人性大師。既要尊重數據事實(shí)，同時(shí)對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個(gè)時(shí)代，人力資源很重要的任務(wù)是實(shí)現情感的鏈接，去提升人才的價(jià)值體驗。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源的變化，核心還在于人的變化，人的需求多元化個(gè)性化、人的流動(dòng)頻率加快、人對組織的粘度降低、人的價(jià)值創(chuàng )造能力能夠放大，小人物能夠創(chuàng )造大價(jià)值。這些變化要求組織重新審視人這個(gè)最重要、最核心的資源，真正從人力資本至上角度重構管理理念和模式。
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