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人力資源管理卷二
緒論
1.◎人力資源是指儲存在人體內的、能按一定要求完成一定工作的體能和智能資源。這些體能和智能由人的感知、氣質(zhì)、性格、興趣、動(dòng)機、態(tài)度、能力等個(gè)人素質(zhì)和知識、技能而綜合構成，它們通過(guò)先天遺傳和環(huán)境教育過(guò)程而形成，也包括由人構成的團隊乃至整個(gè)組織時(shí)所產(chǎn)生的整體特性和效力，它們構成完成特定工作或活動(dòng)所需要的基礎，決定了完成工作或活動(dòng)的質(zhì)量和速度。
2.人力資源的各種特性：①人力資源的物質(zhì)性。②人力資源有其內涵的結構特性。③人力資源的功能意義，即它的價(jià)值特性。④人力資源的時(shí)效特性。⑤人力資源的整合性。
3.◎人力資源管理包括宏觀(guān)管理和微觀(guān)管理。宏觀(guān)管理指國家在全社會(huì )范圍內進(jìn)行的，對人力資源管理的計劃、組織和控制，目的在于調整和改善人力資源狀況適應生產(chǎn)力發(fā)展的要求，促進(jìn)社會(huì )經(jīng)濟的良性運行和健康發(fā)展。微觀(guān)管理，即一般意義上所指的組織的人力資源管理，指通過(guò)對人和事的管理，促成人際協(xié)調、人事匹配，充分發(fā)揮人的潛能，計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動(dòng)，實(shí)現組織目標。
4.人力資源管理與開(kāi)發(fā)的基本任務(wù)是吸引、保留、開(kāi)發(fā)、激勵組織需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產(chǎn)力，促成組織目標的實(shí)現，使組織得以生存和發(fā)展。
5.人力資源管理與開(kāi)發(fā)要執行的功能：①促使員工將組織的成功當做自己的義務(wù)，進(jìn)而提高員工個(gè)人和組織整體的業(yè)績(jì)。②確保各種人事政策和制度與組織績(jì)效密切聯(lián)系，維護人事政策和制度的適當的連續性。③確保各種人事政策與組織經(jīng)營(yíng)目標的統一。④支持合理的組織文化，改善組織文化中不合理的地方。⑤創(chuàng )造理想的組織氛圍，鼓勵創(chuàng )造性，培養員工積極向上的作風(fēng)，并為合作、創(chuàng )新和全面質(zhì)量管理的完善提供支持。⑥創(chuàng )造靈活的組織體系，確保組織反應的靈敏性和適應性，從而協(xié)助組織實(shí)現競爭環(huán)境下的具體目標。⑦確保并提高組織結構和工作分工的合理性、靈活性。⑧提供必要的支持使員工充分發(fā)揮潛力。⑨維護并改造員工隊伍的素質(zhì)，維護并完善組織的產(chǎn)品和服務(wù)。
6.★☆現代人力資源管理與傳統人事管理的區別?
�、艂鹘y的人事管理是和大機器生產(chǎn)方式相適應的，它基本上是以管理機器的理念和方法來(lái)管理人：按照機器運轉的需要配備人員，按照工作的要求選拔人員。
�、片F代人力資源管理則有根本的不同，主要表現在它的資源的觀(guān)點(diǎn)、以人為本的觀(guān)點(diǎn)、整體的或系統的觀(guān)點(diǎn)、權變的觀(guān)點(diǎn)。①資源的觀(guān)點(diǎn)。承認人是一種資源，一種特殊的和重要的資源，在現代市場(chǎng)經(jīng)濟與競爭中是決定性的資源。②以人為本的觀(guān)點(diǎn)�，F代人力資源管理一反傳統的人-物關(guān)系，是以人為中心來(lái)設計的，其宗旨是“以人為本”，管理首先是服務(wù)于人而不是工作。③系統的觀(guān)點(diǎn)。人力資源是涉及組織所有地方、所有人的事。任何部門(mén)、任何管理者都肩負有人力資源管理的使命，而不只是原來(lái)意義上的人事部門(mén)的事。④權變的觀(guān)點(diǎn)�，F代人力資源管理強調因人而異、因地制宜的權變思想。不同的人不一樣，同一個(gè)人在不同的情景下也不一樣，應采取不同的管理方式。根據人的工作人的風(fēng)險和結果分布特征可以把工作分為明星型、護衛型、步兵型。明星型工作：指那些產(chǎn)生壞的績(jì)效的影響并不太壞，
而產(chǎn)生一個(gè)好的績(jì)效卻會(huì )給組織帶來(lái)巨大利益的工作。如IT精英。護衛型工作：指一個(gè)壞的績(jì)效意味著(zhù)一場(chǎng)災難，而好的績(jì)效卻只比公司的平均績(jì)效好不太多的那些工作。如民航飛行員、產(chǎn)品檢驗員。步兵型工作：指績(jì)效范圍接近于平均績(jì)效的工作。如一般辦事員、清潔工等。
7.馬斯洛的需要層次理論，生理需求、安全需求、愛(ài)與被愛(ài)的需求，這三個(gè)是基本需求，也稱(chēng)“缺失性需求”;自尊的需求和自我實(shí)現的需求又被稱(chēng)為“成長(cháng)需求”。
麥克里蘭提出了人的工作動(dòng)機的三重需要理論，從工作中得到三種滿(mǎn)足：人際親和關(guān)系的滿(mǎn)足，個(gè)人成就的實(shí)現，權力的獲取和運用。
8.◆現代人力資源管理的學(xué)科基礎：心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、社會(huì )學(xué)與人類(lèi)學(xué)、法律。
9.☆人力資源與組織戰略：①特有的競爭優(yōu)勢。人已經(jīng)成為組織獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。優(yōu)秀的人力資源也是組織文化、組織特色的核心內容。②戰略支持。
10.★人力資源管理與開(kāi)發(fā)的內容框架(論述題，要答上定義、內容和意義，具體要看書(shū)上的內容，此部分包括整本書(shū)介紹的內容)：①規劃。②職務(wù)分析。③薪酬管理。④招聘甄選。⑤評估。⑥考核管理。⑦培訓開(kāi)發(fā)。⑧激勵。
11.專(zhuān)一型服務(wù)機構包括獵頭公司、測驗公司、評價(jià)中心、培訓中心(公司)，以及一些自由咨詢(xún)師、培訓師或評估師，他們一般只就人力資源管理與開(kāi)發(fā)領(lǐng)域某一個(gè)或若干方面提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)。①獵頭公司：是那種專(zhuān)門(mén)獵取高級管理首腦的服務(wù)機構。這些機構通過(guò)掌握業(yè)界各類(lèi)人才庫，為客戶(hù)舉薦、獵取人才而收取傭金，它們的獵取對象是中高級人才，收取的傭金一般是這些人才被客戶(hù)組織錄用年薪的25%-30%.②測驗公司：這類(lèi)機構專(zhuān)門(mén)提供專(zhuān)業(yè)的人事評價(jià)服務(wù)，對各類(lèi)人才的各種素質(zhì)、技能或客戶(hù)所需要診斷的其他人力資源特征進(jìn)行測量評估。③評價(jià)中心。常用的情景模擬評價(jià)技術(shù)有文件筐測驗，角色扮演測驗，工作樣本測驗等。
12.☆影響人力資源實(shí)務(wù)的因素：外部環(huán)境、組織的勞動(dòng)力、組織的文化、組織的戰略、生產(chǎn)技術(shù)。在人力資源策略方面，企業(yè)更多地依賴(lài)嚴格的紀律、嚴密的監督，并且會(huì )盡量壓低薪酬，減少培訓開(kāi)支。
13.◎人力資源實(shí)務(wù)是指組織人力資源管理的各項政策和措施。人力資源實(shí)務(wù)應當與組織的環(huán)境相適應，而且還應當具有一定的內部一致性。
☆◎人力資源實(shí)務(wù)的一致性包括三個(gè)方面：個(gè)體員工的一致性;員工之間的一致性;時(shí)間一致性。個(gè)體員工的一致性是指，組織中人力資源體系不同元素間的一致性。員工之間的一致性是指，在相似的情況下實(shí)施于組織內不同員工的人力資源政策的一致性。時(shí)間一致性是指組織的人力資源理念跨時(shí)間的一致性。
14.☆人力資源實(shí)務(wù)一致性的益處：①具有一些明顯的人力資源管理技術(shù)上的優(yōu)勢，并可以有效的促進(jìn)激勵的效果。②有助于員工個(gè)人在組織中的學(xué)習過(guò)程。③有助于員工群體的學(xué)習過(guò)程。④提高招聘和錄用的效率。⑤有助于消除不公平的社會(huì )比較和分配不公的感覺(jué)。
第一章 人力資源規劃
1.◎人力資源規劃是指使企業(yè)穩定的擁有一定質(zhì)量和必要數量的人力，為實(shí)現包括個(gè)人利益在內的組織目標而擬定的一套措施，從而求得在企業(yè)未來(lái)發(fā)展中人員需求量和人員擁有量之間的相互匹配。
2.☆人力資源規劃包括三方面的含義：①從組織的目標與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數量和結構符合其特定的生產(chǎn)資料和技術(shù)條件的要求。②在實(shí)現組織目標的同時(shí)，也要滿(mǎn)足個(gè)人的利益。③保證人力資源與未來(lái)組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應。
3.☆人力資源規劃是為了確保組織實(shí)現下列目標：①得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員;充分利用現有人力資源。②能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過(guò)�；蛉肆Σ蛔�。③建設一支訓練有素、運作靈活的勞動(dòng)力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力。④減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節對外部招聘的依賴(lài)性。
4.★☆論述人力資源規劃的程序。①企業(yè)戰略規劃。②現有人力資源核查。③人力需求預測。④人力供給預測。⑤匹配供需的政策。⑥執行計劃和監控。⑦評估和反饋。(考論述題需把每個(gè)大標題都答上，還要把每個(gè)標題做一下解釋?zhuān)唧w的解釋在下面筆記中有)
5.核查現有人力資源�！暨@一階段是后面各階段的基礎。核查現有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數量、質(zhì)量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)行。職務(wù)分析是企業(yè)人力資源管理5大要素(獲取、整合、保持與激勵、控制與、開(kāi)發(fā))中起核心作用的要素，是下一步工作的基礎。
6.人力需求預測�！蛉肆π枨箢A測：主要是根據企業(yè)的發(fā)展戰略規劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術(shù)，然后對人力需求的結構和數量、質(zhì)量進(jìn)行預測。
◇收集資料的方法可考慮使用文獻調查、詢(xún)問(wèn)調查、個(gè)人面談、專(zhuān)家咨詢(xún)等方法。 ☆人力需求預測的程序：①預測企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況;②估算各職能工作活動(dòng)的總量;③確定各職能及各職能內不同層次類(lèi)別人員的工作負荷;④確定各職能活動(dòng)及不同層次類(lèi)別人員的要求量。
◆人力需求的預測技術(shù)方法：⑴直覺(jué)預測法-定性預測。①上級估算法。主要適用于短期預測。②◎德?tīng)柗品�，又稱(chēng)專(zhuān)家會(huì )議預測法，是一種主觀(guān)預測方法。它以書(shū)面形式背對背地分輪征求和匯總專(zhuān)家意見(jiàn)，通過(guò)中間人或協(xié)調員把第一輪預測過(guò)程中專(zhuān)家們各自提出的意見(jiàn)集中起來(lái)加以歸納后反饋給他們，然后重復這一循環(huán)，使專(zhuān)家們有機會(huì )修改預測并說(shuō)明原因。一般重3-5次，使專(zhuān)家的意見(jiàn)趨于一致為止。③崗位分析法。實(shí)施步驟為：第一，確定所要預測部門(mén)的類(lèi)別和層次。第二，選擇典型單位和崗位。第三，進(jìn)行崗位調查和分析。第
四，進(jìn)行預測，預測需求量。第五，進(jìn)行全面覆蓋預測。④替換單法。是通過(guò)職位空缺來(lái)預測人力需求的方法，而職位空缺的產(chǎn)生主要是因離職、辭退、晉升或業(yè)務(wù)擴大產(chǎn)生的。替換單法可用于企業(yè)短期乃至中長(cháng)期的人力需求預測。⑵數學(xué)預測法-定量預測。①時(shí)間序列分析法。②回歸分析。
7.人力供給預測�！蛉肆┙o預測也稱(chēng)為人員擁有量預測，是人力預測的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，只有進(jìn)行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制訂各種具體的規劃。人力供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預測。
導致員工損耗的因素可分為組織外部因素和組織內部因素。導致勞動(dòng)力損耗的外部因素：更高的收入和更好的發(fā)展機會(huì )、員工心理問(wèn)題、職工已屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結婚而不外出工作等。組織內部因素：①由于企業(yè)欠周詳的人力資源規劃，造成的人事政策不穩，裁減職工等行為;②由于缺勤多，流失多造成人手不足，因此造成現職工壓力更大，造成自動(dòng)辭職率增加;③人際關(guān)系的沖突易造成職工的不滿(mǎn)而流失;④工作性質(zhì)的改變，或工和標準的改變，也可使某些職工失去興趣或無(wú)法適應而辭職。
常用的技術(shù)：①人員核查法。②替換單法。③◎馬爾科夫模型，是用來(lái)預測具有等時(shí)間隔的時(shí)刻點(diǎn)上各類(lèi)人員的分布狀況。模型規定：在給定時(shí)期內從低一級向高一級或從一職位轉移到另一職位的轉移人數是起始時(shí)刻該類(lèi)總人數的一個(gè)固定比例，即轉移率◎。該方法的基本思想是：找出過(guò)去人事變動(dòng)的規律，以此來(lái)推測未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢。④計算機模擬。
8.起草計劃匹配供需�！钪朴喥ヅ湔咭源_保需求與供給的一致：主要包括晉升規劃、補充規劃、培訓開(kāi)發(fā)規劃、配備規劃、職業(yè)生涯規劃、繼任規劃。補充規劃：可以改變企業(yè)內人力資源結構不合理狀態(tài)。補充規劃和晉升規劃密切相關(guān)，因為晉升也是一種補充。晉升表現為企業(yè)內低職位向高職位的補充運動(dòng)，結果是使職位空缺逐級向下推移，直至最低職位空缺產(chǎn)生。培訓開(kāi)發(fā)規劃：目的是為企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展所需的一些職位準備人才。配備規劃：表示中、長(cháng)期內處于不同職務(wù)或工作類(lèi)型的人員分布狀態(tài)，當組織要保持一定強度的人員流動(dòng)水平時(shí)，配備規劃非常重要。職業(yè)生涯規劃：通過(guò)職業(yè)規劃，把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展結合起來(lái)，從而使個(gè)人的利益在組織發(fā)展中得到實(shí)現�！蚶^任規劃：指公司指定的用來(lái)填補最重要的管理決策職位的計劃。
9.評估人力資源規劃。評估要客觀(guān)、公正和準確;同時(shí)要進(jìn)行成本-效益分析以及審核規劃的有效性;在評估時(shí)一定要征求部門(mén)經(jīng)理和基層領(lǐng)導人的意見(jiàn)，因為他們是規劃的直接受益者，最有發(fā)言權。
10.◆人力資源預測指標體系：人力擁有量指標、人力需求量指標、人力補充指標、人力減少量指標、人力專(zhuān)業(yè)比、人力學(xué)歷比、人力職稱(chēng)比、人力密度。
第二章 職務(wù)分析
1.◎職務(wù)分析包括工作分析和工作評價(jià)兩部分內容。工作分析，是借助于一定的分析手段，確定工作的性質(zhì)、結構、要求等基本因素的活動(dòng)。工作評價(jià)，是依據工作分析的結果，
按照一定標準，對工作的性質(zhì)、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進(jìn)行綜合評價(jià)的活動(dòng)。
2.◇職務(wù)分析過(guò)程中，工作信息收集是基礎，工作分析是中介，工作評價(jià)是目的。
3.職務(wù)分析的基本術(shù)語(yǔ)。職位：某一時(shí)間內某一主體所擔負的一項或數項相互聯(lián)系的職責的集合。同一時(shí)間內，職位數量與員工數量相等。職務(wù)：指主要職責在重要性與數量上相當的一組職位的集合或統稱(chēng)。職務(wù)實(shí)際上與工作是同義的。職系：由兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作組成，是職責繁簡(jiǎn)難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有職位集合。職級：同一職系中職責繁簡(jiǎn)、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位的集合。職等：指不同職系之間，職責的繁簡(jiǎn)、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。職業(yè)生涯：指一個(gè)人在某工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。
4.職務(wù)分析的作用：職務(wù)分析為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息，7W：用誰(shuí)(Who);做什么(What);何時(shí)(When);在哪(Where);如何(How);為什么(Why);為誰(shuí)(For Whom)。
5.☆◆對工作信息的分析包括以下內容：⑴工作名稱(chēng)分析，是使工作名稱(chēng)標準化，名稱(chēng)應美化。⑵工作規范分析。其內容包括：①工作任務(wù)分析。②工作責任分析。③工作關(guān)系分析。④勞動(dòng)強度分析。
�、枪ぷ鳝h(huán)境分析。
�、裙ぷ鲌绦腥藛T必備條件的分析。旨在確認工作執行人員履行工作職現時(shí)應具備的最低資格條件，它包括：①必備知識分析。②必備經(jīng)驗分析。③必備操作能力分析。④必備的心理素質(zhì)分析。其中包括：體能性向、認知性向、人格特征。
6.職務(wù)分析結果的表達形式主要是職務(wù)說(shuō)明書(shū)，它綜合了工作描述和任職說(shuō)明兩部分內容，顧及工作性質(zhì)和人員特性?xún)蓚�(gè)方面。
7.◆職務(wù)分析一般由四個(gè)要素組成：①明確的分析方法;②職務(wù)分析所要分析評價(jià)的職務(wù);③可以清晰描述整個(gè)職務(wù)分析過(guò)程的操作程序;④有效的溝通體系。
8.★☆職務(wù)分析的步驟是：①確定職務(wù)分析的目的;②確定職務(wù)分析的程序;③建立有效的溝通體系;④調查組織特性;⑤進(jìn)行職務(wù)的描述;⑥進(jìn)行工作評價(jià)。
9.★☆確定職務(wù)分析的程序。①職務(wù)分析活動(dòng)開(kāi)展前的決策;它包括：⑴建立職務(wù)分析小組;⑵選擇被分析的工作;⑶確定信息收集的方法及類(lèi)別;⑷選擇信息來(lái)源。②確定職務(wù)分析的調查問(wèn)卷和問(wèn)題;③與工作者進(jìn)行面談;④分析信息并編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū);⑤職務(wù)說(shuō)明書(shū)的反饋;⑥進(jìn)行職務(wù)評價(jià);⑦對職務(wù)分析的成果進(jìn)行反饋。
10.收集分析工作信息進(jìn)行職務(wù)描述、編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)。
◎職務(wù)說(shuō)明書(shū)是用文件形式來(lái)表達職務(wù)分析的結果，主要內容是工作描述和任職說(shuō)明。工作描述一般用來(lái)表達工作內容、任務(wù)、職責、環(huán)境等，而任職說(shuō)明則用來(lái)表達任職者所需的資格要求，如技能、學(xué)歷、訓練、經(jīng)驗、體能等。
☆職務(wù)說(shuō)明書(shū)的基本內容主要包括：基本資料、工作描述、任職資格說(shuō)明、工作環(huán)境。 ☆職務(wù)說(shuō)明書(shū)編制的注意事項：①職務(wù)說(shuō)明書(shū)的內容可依據職務(wù)分析的目的加以調整，內容可簡(jiǎn)可繁。②職務(wù)說(shuō)明書(shū)可以用表格形式表示，也可以采用敘述型。③職務(wù)說(shuō)明書(shū)中，應運用規范用語(yǔ)，字跡要清晰。④使用淺顯易懂的文字，用語(yǔ)要明確，不要模棱兩可。⑤職務(wù)說(shuō)明書(shū)應運用統一的格式書(shū)定。⑥職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)最好由組織高層主管、典型任職者、人力資源部門(mén)代表、職務(wù)分析人員共同組成工作小組，協(xié)同工作，共同完成。
11.進(jìn)行工作評價(jià)�！蚬ぷ髟u價(jià)是依據職務(wù)分析的結果(職務(wù)說(shuō)明書(shū))，按照一定標準，對工作的性質(zhì)、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進(jìn)行綜合評估的活動(dòng)。
工作評價(jià)的方法：①經(jīng)驗排序法，是指評價(jià)人員依據個(gè)體經(jīng)驗判斷，把所有待評的工作依序排列，由此確定每種工作的價(jià)值。又可分為排隊法和配對比較法。②職位分類(lèi)法，是以職位為對象、以事為中心的人事分類(lèi)方法，它是在工作分析的基礎上對每個(gè)職位的性質(zhì)、任務(wù)、要求及完成該工作的人員所需條件進(jìn)行系統地研究。職位分類(lèi)法的基礎是職位設置，分析人員應當按以下幾個(gè)原則考查組織現有職位的合理性：系統原則、整體優(yōu)化原則、最低職位數量原則、能級原則。
工作評價(jià)的方法還有因素比較法和因素計點(diǎn)法，這兩種方法主要用于薪酬設定。
12.◇◆職務(wù)分析過(guò)程中收集工作信息的方法：工作實(shí)踐、觀(guān)察法、面談法、寫(xiě)實(shí)法、典型事例法等。
13.☆職務(wù)分析中面談法的優(yōu)缺點(diǎn)?面談法的優(yōu)點(diǎn)：①可控性。通過(guò)提問(wèn)可以系統地了解所關(guān)系的內容。②面談法可以提供觀(guān)察法無(wú)法獲得的信息，如工作經(jīng)驗、任職資格等。③面談法特別適用于對文字理解有困難的人。缺點(diǎn)：①職務(wù)分析人員對某一工作的固有觀(guān)念會(huì )影響正確的判斷。②問(wèn)題回答者出于自身利益的考慮不誠實(shí)合作，導致信息失真。③打斷工作執行人員的正常工作，有可能造成生產(chǎn)損失。④在管理者和任職者相互不信任時(shí)，具有一定的危險性。⑤職務(wù)分析者可能會(huì )問(wèn)一些含糊不清的問(wèn)題，影響工作信息的收集。⑥面談法不能單獨作為信息收集的方法，需要與其他方法一起使用。
14.寫(xiě)實(shí)法屬于客觀(guān)的描述方法。寫(xiě)實(shí)法主要通過(guò)結構化的問(wèn)卷來(lái)收集信息，常用的方法有：職務(wù)調查表法、工作日志法、核對法。
☆一份完整的職務(wù)調查表應包括下列基本調查項目：⑴基本資料。⑵工作時(shí)間要求。⑶工作內容調查。⑷工作責任調查。①風(fēng)險控制責任。②成本控制責任。③協(xié)調責任。④指導監督責任。⑤組織人事現任。⑥工作結果責任。⑦決策層次調查。⑸任職者所需知識技能調查。⑹工作的勞動(dòng)強度調查。⑺工作環(huán)境調查。
◇調查表可以設計成開(kāi)放式和封閉式兩種。
☆職務(wù)調查表的優(yōu)缺點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn)：在于費用低速度快、節省時(shí)間，可在工作之余填，不致影響正常工作。同時(shí)調查范圍廣，可用于多種目的、多種用途的職務(wù)分析。缺點(diǎn)：在于如果不做統一說(shuō)明，會(huì )因理解不同產(chǎn)生信息誤差。這種因人而異的方法對被調查者的配合態(tài)度有很大的依賴(lài)。
◎工作日志：是按時(shí)間順序記錄工作的過(guò)程，然后經(jīng)過(guò)歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務(wù)信息的提取方法。
15.◎典型事例法是對實(shí)際工作中具有代表性的工作者的工作行為進(jìn)行描述。這種方法可直接描述任職者在工作中的具體活動(dòng)，因此可以揭示工作的動(dòng)態(tài)性。
16.◎關(guān)鍵事件法：分析人員向工作者詢(xún)問(wèn)一些問(wèn)題，以了解其對于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作者進(jìn)行重要性的評定的工作方法。
第三章 人員招聘
1.☆一個(gè)有效的人員招聘錄用系統具有的功能：①為組織不斷補充新生力量。②減少人員流動(dòng)，提高組織隊伍的穩定性。③減少人員培訓與開(kāi)發(fā)的開(kāi)支，或提高培訓的效率。④使管理活動(dòng)更多地投入于如何是好員工變得更好，而不是花在改造不稱(chēng)職的員工上，提高管理的效率。
2.招聘的原則：①人員招聘錄用以提高組織效率、提高組織競爭力、促進(jìn)組織發(fā)展為根本目標，為組織人力資源管理確立第一基礎。②人員招聘必須堅持計劃性原則。③人員招聘必須堅持貫徹任人唯賢、擇優(yōu)錄用的原則。④招聘員工的程序要堅持科學(xué)化原則。
3.◆招聘工作的技術(shù)準則：標準化、有序性、明確性、完備性、效率性、合理性。
4.★☆人員招聘與錄用的程序?(八個(gè)階段)
�、湃肆π枨笤\斷。
�、浦贫ㄕ衅赣媱�。錄用基準：除個(gè)人基本情況外，錄用人才的標準可以歸結為以下五個(gè)方面：與工作相關(guān)的知識背景、工作技能、工作經(jīng)驗、工作品質(zhì)、身體素質(zhì)。
�、侨藛T招募。組織進(jìn)行人員招聘錄用工作時(shí)，組織內部調整應先于組織外部招聘，尤其對于高級職位或重要職位的人員選聘工作更應如些�！顑炔窟x拔的作用：①發(fā)揮組織中現有人員的工作積極性。②利用已有人事資料簡(jiǎn)化招聘、錄用程序，減少人、財力等資源。③加速上崗人員的適應。④控制人力成本，減少培訓期和費用。
★☆◆各種人員招募方法的優(yōu)劣比較?①學(xué)校推薦介紹。優(yōu)點(diǎn)：對應聘者比較了解，可信性大，可以有計劃地招聘錄用。缺點(diǎn)：只能在固定時(shí)間內招聘，不能臨時(shí)錄用;與大企業(yè)相比，中小企業(yè)處于不利位置。②委托勞動(dòng)就業(yè)機構。優(yōu)點(diǎn)：選擇面大，可信性大，工作量
小。缺點(diǎn)：成功率較低，難以招聘到較優(yōu)秀的人才。③新聞廣告。優(yōu)點(diǎn)：時(shí)效性強，傳播范圍廣，廣告受體多;缺點(diǎn)：廣告效果留存的時(shí)間短，成本較高，信息容量小。④雜志廣告。優(yōu)點(diǎn)：廣告效果留存時(shí)間長(cháng)，廣告信息容量大，有利于提高企業(yè)知名度。缺點(diǎn)：受到閱讀對象的限制，可選擇性小。⑤廣告傳單。優(yōu)點(diǎn)：可以有目的集中分發(fā)，對象性強。缺點(diǎn)：影響范圍小，業(yè)務(wù)量大。⑥關(guān)系介紹。優(yōu)點(diǎn)：對應聘者比較了解，成功率較大，應聘者就職后穩定性強。缺點(diǎn)：容易摻雜人情關(guān)系，時(shí)效性差，錄用后難以辭退。
�、日衅笢y試與面試。①組織各種形式的考評和測驗。此項工作涉及的內容：專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識和技能考試、能力測驗、個(gè)性品質(zhì)測驗、職業(yè)性向測驗、動(dòng)機和需求測驗、行為模擬、評價(jià)中心技術(shù)。②確定面試事務(wù)。③面試過(guò)程的實(shí)施。④分析和評價(jià)面試結果。⑤確定人員錄用的最后人選，如有必要進(jìn)行體格健康檢查。這里需要注意的是：如果人事部門(mén)與用人部門(mén)在人選問(wèn)題上意見(jiàn)有沖突，應尊重用人部門(mén)的意見(jiàn)。組織應該盡可能地選擇那些擁有與企業(yè)精神、文化相吻合的個(gè)性特點(diǎn)的應聘者。⑥面試結果的反饋。⑦面試資料存檔備案。
�、射浻萌藛T崗前培訓。崗前培訓內容包括：①熟悉工作內容、性質(zhì)、責任、權限、利益、規范。②了解企業(yè)文化、政策及規章制度。③熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。④熟悉、掌握工作流程、技能。
�、试囉脝T工上崗試用。⑺試用期滿(mǎn)進(jìn)行任職考核。⑻新員工上崗任用。
第四章 人員評估
1.◎人員評估是指根據來(lái)自各方面的有關(guān)求職者的信息對求職個(gè)體作出客觀(guān)評價(jià)，它是進(jìn)行人員錄用決策的重要依據。這些信息來(lái)源包括簡(jiǎn)歷、能力測評、個(gè)性測評、體能檢查、面試等各個(gè)方面。
2.◆考核內容：①知識。是指以概念及其關(guān)系的方式存儲和積累下來(lái)的經(jīng)驗系統。崗位工作知識是從事工作的最基本的基礎之一，因此也可以看成是崗位的最基本的素質(zhì)要求。②技能。是以動(dòng)作活動(dòng)的方式固定下來(lái)的經(jīng)驗系統。這里是指崗位工作所要求的具體的操作活動(dòng)。③智力因素，智力是指一般能力，又分為：感知力、注意力、記憶力、語(yǔ)言能力、思維能力�？疾橹橇Φ臏y驗有韋克斯勒成人智力量表、DAT測驗、MACO測驗。④非智力因素，包括情緒、需求、動(dòng)機、個(gè)性/人格。⑤綜合素質(zhì)。是對應于具體的工作要求。
3.文件筐測驗是指模擬管理者處理文件的實(shí)際情形，考察各種管理技能。
☆文件筐測驗特點(diǎn)：①具有靈活性，可因不同的工作特性和需評估的能力而設計題目。②作為一種情境模擬測驗，它可以對個(gè)體行為做直接的觀(guān)察。③由于把人置于模擬的工作情境中去完成一系列工作，為每一個(gè)被試者都提供了條件和機會(huì )相等的情境。④它能預測一種潛能，這種潛能使人在管理上獲得成功。⑤能從多個(gè)維度上評定一個(gè)人的管理能力。⑥即可用于評估，也可用于培訓。
4.◎面試是一種通過(guò)考官與考生直接交談或設置考生于某種特定情境中進(jìn)行觀(guān)察，了解考生熟知狀況、能力特征及求職應聘動(dòng)機等情況，從而完成對考生適應職位的可能性和發(fā)展潛力
的評價(jià)的一種十分有用的測評技術(shù)。面試的優(yōu)點(diǎn)在于它比筆試或看簡(jiǎn)歷更為直觀(guān)、靈活、深入;缺點(diǎn)是主觀(guān)性大，考官容易產(chǎn)生偏見(jiàn)，難于防范和識別考生的社會(huì )贊許傾向和表演行為。
5.◇根據面試中所提的問(wèn)題，面試大體可分為結構化面試、非結構化面試和結合以上兩者的半結構化面試。結構化面試：指在面試前預先設定所提問(wèn)題，在面試中有準備地系統提問(wèn)的一種面試方法。有利于提高面試的效率，了解的情況較為全面。非結構化面試：面試考官可以隨時(shí)發(fā)問(wèn)，無(wú)固定的提問(wèn)程序。針對每位被評估者的不同情況，考官可以了解到不同的特定情況，但缺乏全面性、效率較低。
6.☆面試一般原則：①面試考核需與職位相對應。②面試內容要做到可量化操作。③面試應至少由兩個(gè)或兩個(gè)以上的考官獨立評分。④面試時(shí)力求對考生進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)，摒除個(gè)人偏見(jiàn)。
7.面試中常用的六種題型：①導入性問(wèn)題，主要用來(lái)緩和考生的情緒。②行為性問(wèn)題，指考官詢(xún)問(wèn)考生過(guò)去在某種情境下的行為表現�？脊傩枰獙卮鸬哪承┘毠澾M(jìn)行追問(wèn)。追問(wèn)一般涉及到當時(shí)的情境、任務(wù)、行動(dòng)措施、行為結果這四個(gè)方面。③智能性問(wèn)題，主要考查考生的綜合分析、言語(yǔ)表達能力�？脊偬岢鲆恍┯袪幷摰膯�(wèn)題，讓考生闡述他自己的看法。④意愿性問(wèn)題，主要考查考生工作的動(dòng)機是否與崗位相匹配，詢(xún)問(wèn)考生離開(kāi)原工作單位的原因。⑤情境性問(wèn)題，是指設計未來(lái)的一種情況，問(wèn)考生他將會(huì )怎么做。⑥應變性問(wèn)題，主要考查考生在緊急情況下的快速反應、妥當解決問(wèn)題的能力，及情緒的穩定性。
8.人員評估一般形式：面試;采用的其他形式：筆試、心理測試法、行為模擬法。 ☆筆試的優(yōu)缺點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn)：①一次測試能夠出題較多，題目較全面，對知識、技能和能力的考查的信度和效度較高，可大規模進(jìn)行評價(jià);②費時(shí)少，效率高;③應試者的心理壓力小，較易發(fā)揮正常水平;④成績(jì)評定較客觀(guān)。缺點(diǎn)：它不能全面地考查應試者的工作態(tài)度、品德修養以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。
☆◆心理測試法的特點(diǎn)：客觀(guān)性、標準化、有穩定的常模、測驗信度、測驗效度。 ◎行為模擬法也稱(chēng)情景模擬法，它是一種在控制的情景模擬狀態(tài)下進(jìn)行的練習，在行為模擬過(guò)程中，求職者表現出與組織目標方面相關(guān)的行為。
◆在人員評估中采用的行為模擬法有以下幾種形式：分析練習、角色扮演、工作任務(wù)完成、評價(jià)中心技術(shù)。
◎“評價(jià)中心”是用于評價(jià)、考核和選拔管理人員的方法，該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應試者置于模擬的工作情景中，讓他們進(jìn)行某些規定的工作或活動(dòng)，考官對他們的行為表現作出觀(guān)察和評價(jià)，以此作為鑒定、選拔管理人員的依據。
◆評價(jià)中心最重要的方法是模擬情境測驗，其中包括公文筐測驗、角色扮演、小組互動(dòng)測驗。小組互動(dòng)測驗也稱(chēng)為無(wú)領(lǐng)導小組討論測驗。
9.◇◆針對不同對象的人員評估包括：①按職務(wù)層次分：一般員工評估、中層管理人員評估、高層管理人員評估。②按崗位分：財務(wù)人員評估、技術(shù)人員評估、行政人員評估、銷(xiāo)售人員評估。③按組織類(lèi)型分：企業(yè)人員評估、事業(yè)人員評估、公務(wù)員評估。④按行業(yè)類(lèi)型分：制造業(yè)人員評估、商貿業(yè)人員員評估、咨詢(xún)業(yè)人員評估。
第五章 考核管理
1.績(jì)效考核主要包括三個(gè)步驟：①設定工作的標準。②根據工作標準對員工的工作表現進(jìn)行評價(jià)。③給予員工反饋，促使員工改善工作的不足或者達到更高的標準。
2.☆績(jì)效考核的原因：⑴對員工進(jìn)行評價(jià)和比較。①決定員工的薪金;②決定員工的提升;③有效地診斷不達標的工作表現。⑵對員工進(jìn)行激勵和開(kāi)發(fā)。①激勵員工;②有效地挖掘公司的人力資源潛力;③決定員工的培訓和反饋;④培訓方式的分析;⑤促進(jìn)員工和上級之間的交流;⑥人力資源的研究。
3.有效的考核體系的特點(diǎn)：⑴考核標準必須是和工作相關(guān)的。⑵考核標準是具體化的。⑶考核標準是可測量的。⑷考核標準是可以達到的。⑸考核制度是實(shí)際可行的。⑹考核有明確的時(shí)間進(jìn)度表。⑺考核的標準不受和工作表現無(wú)關(guān)的因素的影響。⑻考核結果有區分度。⑼考核的標準是可信的。⑽考核的標準可以根據考核目的的不同而有所不同。⑾考核制度是公開(kāi)和開(kāi)放的。
4.◆績(jì)效考核的方法：①客觀(guān)標準，又稱(chēng)硬指標法，常用的有：工作的數量;工作的質(zhì)量;出勤率;工作的安全性。②主觀(guān)標準：⑴圖式化的評定量表法;⑵要素評語(yǔ)法;⑶等級評定法;通常會(huì )導致上級對所有的員工都給予較高的評價(jià)，出現天花板效應，因為大多數的上級不愿意給員工較低的得分。⑷工作表現分布量表法;當員工數量較多時(shí)，挑出最好的員工和最并的員工。⑸強迫分布法;⑹對偶比較法;⑺關(guān)鍵事件法;⑻敘事量表;⑼日記法;⑽固定行為評價(jià)量表;⑾行為觀(guān)察量表;⑿迫選量表;⒀混合標準量表;⒁固定行為的紀律量表;⒂行為差別測評法;⒃目標管理法;
5.◎目標管理法是一種管理過(guò)程，在這一過(guò)程中通過(guò)使主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿(mǎn)足。
☆目標管理的一般程序：①設定組織的目標;②設定部門(mén)的目標;③討論部門(mén)的目標;④設定員工的個(gè)人目標;⑤工作表現回顧;⑥提供反饋;
◇◆目標管理法的核心在于將組織的目標首先分解為部門(mén)的目標，再分解為員工的目標。
6.◎360度的反饋體系：采用多種來(lái)源的評價(jià)，如員工自評、同事評價(jià)、客戶(hù)評價(jià)、下級評價(jià)等，這就是360度評價(jià)的含義。
7.傳統上級評價(jià)的優(yōu)缺點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)濟時(shí)效、簡(jiǎn)單易行。缺點(diǎn)：①只反映上級一個(gè)人的意見(jiàn)，員工可能認為考核的結果不公平;②研究表明單一的上級評價(jià)過(guò)于主觀(guān)，預測效果不理想;③考核過(guò)程往往導致雙方的抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不愿意進(jìn)行考核。
8.☆360度反饋體系的優(yōu)缺點(diǎn)?缺點(diǎn)：成本高。優(yōu)點(diǎn)：①公司越來(lái)越多的工作是由團隊而不是個(gè)人完成，個(gè)體更多地服從領(lǐng)導小組的管理，而不是單個(gè)領(lǐng)導的管理。這樣員工的工作表現就不應只由一名上級來(lái)評價(jià)，凡是有機會(huì )較好地了解員工工作表現的領(lǐng)導都應參與員工的績(jì)效考核;②可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動(dòng);③更全面、客觀(guān)地反映了員工的貢獻、長(cháng)處和發(fā)展的需要;④可以表明公司對員工的考核非常重視。
9.★☆績(jì)效考核中的問(wèn)題?⑴☆主要的評價(jià)錯誤。①分布錯誤。有三類(lèi)：慈悲效應錯誤;集中錯誤，上級給每一位員工的評分都是中等的;過(guò)于嚴格錯誤，上級給每一位員工的評分都很低。②◎暈輪效應，是指評價(jià)者對員工的整體印象影響到他評價(jià)員工工作表現的每一個(gè)維度，或者評價(jià)者對員工的某一方面的表現的印象影響他評價(jià)該員工其他維度的表現。③鄰近錯誤。④比較錯誤。有兩種表現：第一種表面：評價(jià)者對前面員工的評價(jià)影響到他對后面員工的評價(jià)。第二種表現：評價(jià)者對員工上一次的評價(jià)會(huì )影響到他對員工這次的評價(jià)。⑵樣本問(wèn)題。⑶評價(jià)者的認知過(guò)程。
10.◇◆績(jì)效考核成敗的關(guān)鍵不是考核制度或方法的選擇，而是考核者和被考核者對考核的態(tài)度和目標。
11.面談時(shí)的一些好的會(huì )談技巧：①直接而具體;②對事不對人;③鼓勵員工發(fā)表自己的意見(jiàn);④不要避重就輕。
12.考核體系效果的評估可以分為短期效果的評估和長(cháng)期效果的評估。
◆☆短期效果評估主要的指標有五個(gè)方面：①考核完成率，考核在多大頻率上未能完成，管理者在多大程度上避免實(shí)施考核，求助于人力資源部門(mén)，核查考核完成情況的記錄。②考核面談所確定的行動(dòng)方案，如不提出具體方案，則考核的會(huì )談可能只是流于形式。③考核結果的書(shū)面報告質(zhì)量;④上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識;⑤公平性，對員工的評價(jià)和報酬是否基于考核的結果，是否存在性別和種族的歧視。
長(cháng)期效果評估：組織的績(jì)效提升、員工的素質(zhì)提升、員工的離職率下降、對企業(yè)認同度的增加。
第六章 薪酬設定
1.◎薪酬指員工由于被雇傭所獲得的各種形式的報酬。廣義的薪酬可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是經(jīng)濟報酬，一類(lèi)是非經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟報酬又可以分為直接經(jīng)濟報酬和間接經(jīng)濟報酬。直接的經(jīng)濟報酬包括薪酬、獎金、傭金等;間接的經(jīng)濟報酬包括休假、保險等。非經(jīng)濟報酬包括工作本身和工作環(huán)境所提供的各種條件。
薪酬設定的目標在于吸引、保留、激勵企業(yè)所需的人力資源。
薪酬的三方面規定：①薪酬是滿(mǎn)足員工物質(zhì)生活的基本途徑;②薪酬是勞動(dòng)力市場(chǎng)上組織和求職者雙向選擇的結果;③薪酬是組織支付給員工的勞動(dòng)所得。
2.◆☆薪酬設定的公平性：①企業(yè)內部公平性;②企業(yè)外部公平性;③員工公平性;④團隊公平性;高績(jì)效的團隊比低績(jì)效的團隊應獲得更高的薪酬。
3.☆薪酬設定的步驟：①進(jìn)行薪酬調查，了解其他企業(yè)相同或類(lèi)似職位員工的薪酬，以確保外部公平性。②通過(guò)工作評估確定組織中每一個(gè)工作的價(jià)值，以確保內部公平性。③將類(lèi)似的工作分別劃歸為若干薪酬等級。④通過(guò)繪制薪酬線(xiàn)制訂每一薪酬等級的薪酬標準。⑤調整員工的薪酬。
4.◇◆薪酬體系的類(lèi)型：年資薪酬體系、職務(wù)薪酬體系、職能薪酬體系、績(jì)效薪酬體系、技能薪酬體系、市場(chǎng)薪酬體系。
5.◇◆薪酬調查的方法，采用兩種方式：①基于工作評價(jià)的點(diǎn)數的調查。如海氏調查法;②基于工作名稱(chēng)和工作描述的調查。
6.薪酬結構線(xiàn)是工作等級對現有薪酬支付數額的一個(gè)線(xiàn)性回歸。薪酬結構線(xiàn)的橫坐標為工作等級，通�？v坐標為公司現有的薪酬率。
7.基本薪酬的提升可以采取定額或定率的方法或兩者的結合。
8.◎職務(wù)薪酬制是首先對職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀(guān)的評價(jià)，確定不同職務(wù)對企業(yè)目標實(shí)現的貢獻大小。根據評價(jià)付給擔任該職務(wù)的人員相應的薪酬。職務(wù)指同類(lèi)項目或同類(lèi)職位的歸集。職務(wù)薪酬制假定擔任某一職務(wù)的員工其能力和貢獻是和該職務(wù)相匹配的。
☆職務(wù)薪酬制特點(diǎn)：①職務(wù)薪酬制是對于從業(yè)人員現在所擔任的職務(wù)工作內容進(jìn)行薪酬支付的制度，即擔任什么樣的工作就付什么樣的薪酬。②職務(wù)薪酬制要求對職務(wù)必須有嚴格的客觀(guān)的分析，并且在對每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎上還要進(jìn)行職務(wù)等級的劃分。③在職務(wù)薪酬制下，每個(gè)職等下的職級數是有限的，經(jīng)過(guò)若干次薪酬提升后，便會(huì )達到本職等的最高限額，此時(shí)員工只有通過(guò)在職務(wù)上升等才能獲得提薪。④職務(wù)薪酬制下，員工的薪酬由其職務(wù)確定，客觀(guān)性較強。
☆職務(wù)薪酬制的優(yōu)缺點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn)：①同工同酬;②按職務(wù)系列進(jìn)行薪酬管理，使得責、權、利有機地結合起來(lái)。③激勵員工提高業(yè)務(wù)能力和管理水平。缺點(diǎn)：①容易造成員工的高職務(wù)傾向，抑制企業(yè)內部人員的配置和職務(wù)安排;②當員工晉升無(wú)望時(shí)，會(huì )喪失進(jìn)取的動(dòng)力。
9.◎職能薪酬制是根據員工的職務(wù)完成能力而不是其工作來(lái)決定職務(wù)承擔者薪酬的制度。
☆特點(diǎn)是：①突出工作能力對個(gè)人薪酬的重要作用;②所需劃分的職能等級數目較少，便于管理;③需要較好的培訓和考核制度;④適應性強，彈性比較大。
◇職能薪酬制適用于組織結構比較扁平的公司。
10.◎海氏薪酬制。海式方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統法又叫做“指導圖——形狀構成法”，由美國薪酬設計專(zhuān)家艾德華?海于1951年研究開(kāi)發(fā)出來(lái)的。海氏評分法著(zhù)眼于確定不同工作對實(shí)現組織目標的相對重要性。根據海氏方法，可以很客觀(guān)和科學(xué)地給每一職務(wù)一個(gè)評價(jià)點(diǎn)數。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。
☆海氏法認為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：①智能水平;②解決問(wèn)題的能力;③職務(wù)所承擔的責任。
◆所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于智能和解決問(wèn)題的能力兩因素相對于職務(wù)責任這一因素的影響力間的對比與分配。從這個(gè)角度去觀(guān)察，企業(yè)中的職務(wù)可分為三種類(lèi)型：①“上山”型：職務(wù)的責任比智能與解決問(wèn)題的能力重要。如：公司總裁、銷(xiāo)售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的干部。②“平路”型：智能和解決問(wèn)題的能力在此類(lèi)職務(wù)中與責任并重，平分秋色。如：會(huì )計、人事等職能干部。③“下山”型：職務(wù)的職現不及智能與解決問(wèn)題能力重要。如：科研開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)分析干部。
11.◎技能工資不是根據員工的職務(wù)，而是根據員工擁有的能夠為組織帶來(lái)效益的技能或知識的范圍、深度和類(lèi)型決定其薪酬水平。
☆技能工資和職務(wù)工資制相比有幾個(gè)特點(diǎn)：①職務(wù)工資制根據員工的工作決定薪酬，而技能工資制根據個(gè)人的技能決定薪酬。②職務(wù)工資制下員工工作調整的同時(shí)，薪酬自然也相應地進(jìn)行調整;技能工資制下員工工作調整并不一定伴隨薪酬的調整，除非個(gè)體能夠證明自己的技能能夠勝任新的工作。③職務(wù)工資制下，薪酬通常伴隨著(zhù)工齡的增加而增加;而技能工資制則不受時(shí)間因素的影響。④通常員工在技能工資制下比在職務(wù)工資制下有更多的提升和加薪的機會(huì )。⑤技能工資水平按照市場(chǎng)價(jià)值和公司價(jià)值而定。⑥技能工資制必須有培訓、評估和認證體系作為基礎。
12.◇◆綜合薪酬體系的組成：①職務(wù)薪酬：包括基本薪酬和津貼;②績(jì)效薪酬;③個(gè)人薪酬。
第七章 培訓與開(kāi)發(fā)
1.◎◇培訓與開(kāi)發(fā)是指：組織通過(guò)學(xué)習、訓練的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現在和將來(lái)的工作績(jì)效提高。培訓與開(kāi)發(fā)是一個(gè)系統化的行為改變過(guò)程，這個(gè)行為改變過(guò)程的最終目的就是通過(guò)工作能力、知識水平的提高以及個(gè)人潛能的發(fā)揮，明顯地表現出工作上的績(jì)效特征。工作行為的有效提高是培訓與開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵所在。
2.☆實(shí)施人力資源的培訓與開(kāi)發(fā)可以達到如下幾個(gè)主要的目的：①當組織或個(gè)人的工作績(jì)效低于需要達到的水平時(shí)，培訓與開(kāi)發(fā)可以大大提高工作績(jì)效水平;②培訓與開(kāi)發(fā)可以增強組織或個(gè)人的應變和適應能力;③培訓與開(kāi)發(fā)可以提高和增強組織員工對組織的認同和歸
屬感;④培訓與開(kāi)發(fā)是企業(yè)的義務(wù)和責任，接受教育培訓是職工的權利，這種責任和權處的同一基礎是“工作”或做好工作。
3.◆培訓與開(kāi)發(fā)工作中的特性：培訓的經(jīng)常性、培訓的超前性、培訓效果的后延性。
4.◆培訓的分類(lèi)：①以對象的層次分類(lèi)：決策管理層、督導管理層、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員及操作人員層。②以時(shí)間的階段分類(lèi)：職前培訓、在職培訓、職外培訓;職前培訓分為一般性職前培訓與專(zhuān)業(yè)性職前培訓。③以地點(diǎn)分類(lèi)：企業(yè)內培訓、在崗培訓、企業(yè)外培訓。
5.◇培訓最主要的目的就是改變受訓人員的行為，即包括工作態(tài)度、專(zhuān)業(yè)知識與業(yè)務(wù)技能三個(gè)方面。
6.培訓方式按對象區別可以分為群體培訓與個(gè)別培訓兩大類(lèi)。
群體培訓。①講授法，也稱(chēng)課堂演講法，以專(zhuān)題講座形式進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)：同時(shí)可實(shí)施于多數學(xué)員，不必耗費太多的時(shí)間與經(jīng)費。缺點(diǎn)：由于在表達上受到限制，因此受訓人員不能主動(dòng)參與培訓，只能從講授者的演講中，做被動(dòng)、有限度的思考與吸收。②討論法，是對某一專(zhuān)題進(jìn)行深入探討的培訓方法，比較適宜于管理層次人員的訓練或用于解決某些有一定難度的管理問(wèn)題。優(yōu)點(diǎn)：互動(dòng)性;局限：學(xué)員人數一般不宜超過(guò)25人，適用于管理層次人員的訓練或用于解決某些有一定難度的管理問(wèn)題。③案例研討法，適用的對象是中層以上管理人員，目的是熟練他們具有良好的決策能力，幫助他們學(xué)習如何在緊急狀況下處理各類(lèi)事件。優(yōu)點(diǎn)：身臨其境、感同身受;局限：適用的對象是中層以上的管理人員。④職位扮演法，又稱(chēng)角色扮演法，適用的對象是層次為實(shí)際操作或管理人員，由受訓人員扮演某種訓練任務(wù)的角色，使他們真正體驗到所扮演角色的感受與行為，以發(fā)現及改自己原先職位上的工作態(tài)度與行為表現。多用于改善人際關(guān)系的訓練中。⑤操作示范法，是部門(mén)專(zhuān)業(yè)技能訓練的通用方法，一般由部門(mén)經(jīng)理或管理員主持，由技術(shù)能手擔任培訓員，現場(chǎng)向受訓人員簡(jiǎn)單地講授操作理論與技術(shù)規范。⑥管理游戲法，培訓的對象是企業(yè)中較高層次的管理人員，是當前一種較先進(jìn)的高級訓練法。管理游戲法因游戲的設計使學(xué)員在決策過(guò)程中會(huì )面臨更多切合實(shí)際的管理矛盾，決策成功或失敗的可能性都同時(shí)存在。⑦視聽(tīng)法，是指運用電視機、錄像機、幻燈機、投影儀、收錄機、電影放映機等視聽(tīng)教學(xué)設備為主要培訓手段進(jìn)行訓練的方法。 個(gè)體培訓。傳統的培訓方式強調單個(gè)的一對一的現場(chǎng)個(gè)別培訓，也可稱(chēng)為師徒式培訓。
7.★☆培訓開(kāi)發(fā)的操作程序和要素。包括五個(gè)階段：培訓與開(kāi)發(fā)的需求分析、培訓與開(kāi)發(fā)的實(shí)施、培訓效果的評價(jià)、培訓的目標、培訓與開(kāi)發(fā)的反饋過(guò)程。
�、排嘤柵c開(kāi)發(fā)的需求分析。來(lái)自三個(gè)方面：組織的需求分析、工作任務(wù)的需求分析、人員的需求分析。
�、婆嘤柵c開(kāi)發(fā)的實(shí)施。制定培訓計劃、實(shí)施培訓計劃。
�、桥嘤栃Ч脑u估。
☆對培訓與開(kāi)發(fā)進(jìn)行評價(jià)的途徑或方法有三種：①評價(jià)接受培訓的人員之間在工作能力、方法、工作績(jì)效等方面的差異，以及在接受培訓的人員與非接受培訓人員之間的差異，來(lái)評價(jià)培訓的效果。②在接受培訓的人員進(jìn)行實(shí)驗性操作，即應用培訓所學(xué)開(kāi)展工作時(shí)，考察培訓效果。③從各方面對培訓的滿(mǎn)意度評價(jià)如何來(lái)評價(jià)培訓的效果，一次有效的培訓必然會(huì )帶來(lái)個(gè)人或組織對培訓的滿(mǎn)意度。
☆◆培訓評價(jià)的標準：①接受培訓的人員對培訓的反應;②對培訓的學(xué)習過(guò)程進(jìn)行評價(jià);③培訓是否帶來(lái)了人員行為上的改變;④工作行為改變的結果是什么?培訓的最終評價(jià)應該以組織的工作績(jì)效為標準。
☆◆評價(jià)的方法(掌握一半)：⑴應用學(xué)識技能的測驗評定培訓成效。⑵應用工作態(tài)度調查評定培訓成效。⑶調查職工關(guān)于培訓的改進(jìn)建議。⑷記錄培訓期間出席人員的變動(dòng)情況。⑸根據主持指導及協(xié)助培訓人員的報告評定培訓成效。⑹從受訓人結訓成績(jì)評定培訓成效。⑺結訓后一段時(shí)期，以調查受訓者的工作效益來(lái)評定培訓成效。⑻實(shí)地觀(guān)察受訓職工的工作實(shí)況評定培訓的成效。⑼調查或訪(fǎng)問(wèn)受訓職工的上級主管或下屬，根據所得意見(jiàn)來(lái)評定培訓的成效。⑽分析培訓職工的人事記錄評定培訓的成效。⑾根據受過(guò)培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來(lái)評定培訓的成效。⑿根據受過(guò)培訓的職工是否達到工作標準來(lái)評定培訓的成效。⒀根據可否達到培訓目標來(lái)評價(jià)培訓的成效。
8.☆◆在職培訓的類(lèi)型：①改善人際關(guān)系的培訓;②新知識、新觀(guān)念與新技術(shù)的培訓;③晉級前的培訓。
9.職業(yè)生涯管理由職業(yè)生涯規劃和繼任管理兩個(gè)過(guò)程組成。
職業(yè)生涯管理有以下三項總體目標：①保證繼任者滿(mǎn)足公司管理層職位的要求。②承諾為員工提供一系列培訓和積累經(jīng)驗的機會(huì )，使他們有條件承擔他們有能力達到的責任水平。③如果員工希望實(shí)現他們的潛力，并希望在組織中獲得符合他們的才華和愿望的成功的職業(yè)生涯，對他們的潛能發(fā)展予以指導和鼓勵。
10.☆職業(yè)生涯動(dòng)態(tài)分析：(三個(gè)階段)①在職業(yè)生涯起點(diǎn)的展開(kāi)階段;②職業(yè)生涯發(fā)展途徑確立階段;③成熟階段。
11.◎工作梯隊由個(gè)體在工作族中推進(jìn)他們的職業(yè)生涯時(shí)所能采取的步驟構成
第八章 激勵
1.員工的能力和天賦并不能直接決定他對組織的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動(dòng)機水平的高低。
2.★激勵的理論(至少記8種)
�、判枰獙哟卫碚�;馬斯洛認為人的動(dòng)機由低到高可以分為五種類(lèi)型：
生理需要→安全需要→歸屬和愛(ài)的需要→尊嚴的需要→自我實(shí)現的需要。隨著(zhù)員工職位的上升，其需要層次也會(huì )有所變化。而且很有可能需要的層次有所上升，需要滿(mǎn)足方式會(huì )逐步由主要依靠外在獎勵和刺激(如薪酬)到主要依靠?jì)仍诘臐M(mǎn)足(如工作符合自己的興趣，能夠發(fā)揮自己的潛能)。
�、芚理論和Y理論;☆比較X、Y理論?麥格雷戈概括了兩種相互對立的動(dòng)機理論：X理論和Y理論。X理論認為人是經(jīng)濟人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿(mǎn)足，不負責任，在允許的條件下會(huì )消極怠工，所以必須強迫他們工作。Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認為人是自我實(shí)現的人，工作是人們的一種需要，員工通過(guò)工作才能實(shí)現自我價(jià)值。員工能夠自我監督和控制，能主動(dòng)承擔責任，具有創(chuàng )造精神。X理論更適合那些簡(jiǎn)單、機械、不需要很多創(chuàng )新性、挑戰性低的行業(yè)和工作崗位，如流水線(xiàn)上的工作。Y理論更適合那些工作本身對個(gè)人具有很大的吸引力，能夠體現個(gè)人能力和才華的工作，如科研設計工作。
�、羌�-保健理論;赫茨伯格認為，滿(mǎn)意的反面是沒(méi)有滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的反面是沒(méi)有不滿(mǎn)。為此，他提出了激勵因子(滿(mǎn)意的反面是沒(méi)有滿(mǎn)意)和保健因子(不滿(mǎn)意的反面是沒(méi)有不滿(mǎn))。赫茨伯格的研究發(fā)現：①成就感、別人的認同、責任、進(jìn)步等因素可以歸結為激勵因素，具備這些因素可以令人滿(mǎn)足，但不具備也不致招人不滿(mǎn)。②組織政策、管理者的行政措施、監督方式、工作條件等因素可以歸結為保健因素，具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，但并不能起到激勵作用。
�、菶RG理論;奧德弗爾提出了ERG理論，認為人有三種核心需要：①生存需要：指維持生存的物質(zhì)條件;②關(guān)系需要：指維持重要人際關(guān)系的需要;③成長(cháng)需要：指追求自我發(fā)展的欲望。
ERG理論認為，各種需要可以同時(shí)具有激勵作用，這與馬斯洛主張的低層需要滿(mǎn)足高層需要的先決條件有所不同。而且?jiàn)W德弗爾提出“挫折-退化”理論，認為如果較高層次需要不能得到滿(mǎn)足，對滿(mǎn)足較低層次的欲望就會(huì )加強。
�、扇匦枰碚�;麥克里蘭提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：①成就需要：追求優(yōu)越感的驅動(dòng)力，或者在某種標準下追求成就感、尋求成功的欲望。②權力需要：促使別人順從自己意志的欲望。③親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。 ⑹認知評價(jià)理論;該理論認為激勵因素可以分為兩類(lèi)：①內在激勵因素：即工作目的就在于工作本身，人是為了工作而工作。②外在激勵因素：即工作目的不在于工作本身，而在于獲得外部的獎賞，工作只是獲得獎賞的工具。
認知評價(jià)理論認為，過(guò)分強調外在的激勵因素會(huì )導致內在激勵因素的萎縮。當員工是出于喜歡某種工作而非常投入地工作，并對工作結果進(jìn)行獎勵，可能會(huì )導致員工工作動(dòng)機下降。對工作業(yè)績(jì)進(jìn)行獎勵可以會(huì )使員工感到自己是為了物質(zhì)利益而工作，而不是為了自己的愛(ài)好和興趣，從而導致員工工作動(dòng)機的下降。
�、四繕嗽O置理論;洛克提出目標設置理論，認為工作目標的明確性可以提高工作的績(jì)效。特點(diǎn)：①當目標相對于員工的能力有一定難度，但又是通過(guò)努力可以實(shí)現的，這種目標能提供一種挑戰性。②該理論非常強調及時(shí)地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認識。
�、虖娀碚�;認為行為的結果對行為本身有強化作用，注重行為及其結果。
�、凸嚼碚�;①縱向比較：包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過(guò)去的相比較，也包括員工將自己在不同的組織中的待遇進(jìn)行比較。②橫向比較：包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進(jìn)行比較，也包括與其他組織員工的工作與報酬進(jìn)行比較。 ⑽期望理論;弗羅姆提出。
動(dòng)機激勵水平=期望(效果的可能性)×效價(jià)(效果的價(jià)值)
如果員工認為達到這一指標的可能性很小，則不會(huì )付出較大的努力。
�、夏芰蜋C遇;
3.★☆激勵理論的應用。
�、拍繕斯芾�。目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。目標管理有四個(gè)要素：目標具體化，參與決策，限期完成，績(jì)效反饋。
�、菩袨槌C正。又稱(chēng)組織行為矯正，是強化理論在管理實(shí)踐中的應用。它分為五個(gè)步驟：①確認與績(jì)效有關(guān)的行為;②測量有關(guān)的行為;③確認工作行為的情景因素;④擬定并執行一項策略性干預措施;⑤評估績(jì)效改進(jìn)的情況。
�、菂⑴c管理。參與管理與X理論和Y理論、激勵-保健理論和ERG理論等激勵理論都有關(guān)系。參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權。質(zhì)量監督小組是一種常見(jiàn)的參與管理的模式。
�、瓤�(jì)效薪酬制�？�(jì)效薪酬制將績(jì)效與報酬相結合�？�(jì)效薪酬制同期望理論關(guān)系比較密切。 ⑸彈性福利制。符合期望理論、ERG理論和激勵-保健理論。彈性福利制是指，允許員工在各種可能的福利方案中選擇自己最需要的。由公司根據每個(gè)員工的薪水層次設立相應金額的福利賬戶(hù)，每一時(shí)期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項供選擇，直至金額用完為止。
�、孰p軌薪酬制。雙軌薪酬制的精神是：對同樣內容的工作，新員工的薪水永遠低于老員工。雙軌薪酬制有兩種形式：①把薪水暫時(shí)定在較低的水平，然后緩慢提升，直至最高水平。②讓年資短的員工薪水永遠低于年資長(cháng)的員工。
和公平理論背道而馳。
�、藦椥怨ぷ髦�。符合ERG理論�！驈椥怨ぷ髦剖侵�，在工作時(shí)間長(cháng)度固定的前提下，靈活地選擇工作的具體時(shí)間方式。彈性工作制的形式包括：縮短每周工作的天數，彈性工作時(shí)間。
�、坦ぷ髟O計。符合需要層次理論和三重需要理論�！蚬ぷ髟O計是指將任務(wù)組合構成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內容和流程安排。通過(guò)這一設計，使員工對工作內涵和程序有新的認識，提高對工作的認可。
�、涂茖W(xué)管理。符合需要層次理論和三重需要理論�？茖W(xué)管理是早期流行的一種工作設計方法。采用動(dòng)作時(shí)間分析等科學(xué)方法確定工作中每一要素，減少動(dòng)作和時(shí)間上的浪費，降低工作的復雜性，提高生產(chǎn)率。
�、喂ぷ鬏啌Q。符合ERG理論�！蚬ぷ鬏啌Q是讓員工在能力要求相似的工作之間不斷調換，以減少工作的枯燥單調感。
�、瞎ぷ鲾U大化。符合ERG理論。工作擴大化是指在橫向水平上增加工作任務(wù)的數目或變化性，使工作多樣化，但工作的難度和復雜程度并不增加。
�、泄ぷ髫S富化。符合ERG理論。工作豐富化是指在縱向上賦予員工更復雜、更系列化的工作，參與工作的規則制訂、執行、評估，使員工有更大的自由度和自主權。
4.☆激勵因素的分類(lèi)(P338-342)：⑴工作條件和環(huán)境。⑵工作本身的特性。⑶組織的特性。⑷員工實(shí)現價(jià)值和發(fā)展潛能的需要。⑸物質(zhì)待遇。⑹領(lǐng)導特性。⑺團隊特性。⑻員工生活。⑼規章制度。⑽員工的心理感受。
5.理論的選取�！畈煌罾碚摰膫戎攸c(diǎn)和適用的具體條件?
�、僬J知評價(jià)理論強調外在獎酬對內在激勵的負面作用，反對將酬勞與績(jì)效完全掛鉤。這種理論只適用于那些外在獎酬對員工工作動(dòng)機比較重要，而工作本身又有一定內在激勵作用的工作。②目標管理理論應用的前提是必須能夠對員工的工作設定明確的、可測量的目標和要求。而且目標設置理論需要員工個(gè)人的努力與工作結果之間有很強的必然聯(lián)系，而不應受客觀(guān)環(huán)境太多的限。③行為矯正的方法需要將工作分解為具體的行為，且行為的好壞有非常量化的測量方法，行為的每一個(gè)步驟都能得到反饋，對于家電組裝、文字錄入等工作可能比較適合。④參與管理需要員工掌握相關(guān)領(lǐng)域的知識，了解決策所必需的信息。而且參與決策容易造成意見(jiàn)的分歧，不利于具體行動(dòng)方案的實(shí)施。不適合軍隊等需要決策迅速、行動(dòng)一致的團體。⑤強化理論只注重個(gè)體行為的效果。
6.在特定的情景下采用哪些或哪幾種激勵理論才能產(chǎn)生更大的效果，需要考慮組織、團體和個(gè)人的三方面情況。
7.激勵的實(shí)施分為若干步驟：①選擇適合的激勵理論;②激勵因素的選擇;③對各因素的資源配置的設計;④各設計方案的匯總、整合;⑤實(shí)施激勵和監控;⑥效果評估;⑦反饋和調整。
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