高校人力資源管理激勵機制的運用

　　本文主要從高校人力資源管理中激勵機制的重要性和現存問(wèn)題出發(fā)，提出在高校人力資源管理中有效運用激勵機制的一些思考。

　　高校人力資源管理中激勵機制的重要性

　　1.激勵機制是人力資源管理的核心機制

　　從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，激勵機制就是“以人為本”的效率激發(fā)，讓每一個(gè)崗位上的職工在各種手段的刺激下發(fā)揮出最大的功效。激勵機制是一種運用多種激勵手段來(lái)激發(fā)個(gè)體的心理需求、心理動(dòng)機和實(shí)現目標的熱情。這其實(shí)在某種程度上就是“以人為本”的管理理念的體現，在調動(dòng)人的內在潛力上，激勵機制發(fā)揮著(zhù)重要的作用，在整個(gè)工作目標的實(shí)現過(guò)程中，激勵機制就是整個(gè)過(guò)程的`“加油站”，持續地為高效率運轉保駕護航。

　　2.激勵機制有利于提高工作效率

　　在高校管理中，人力資源的管理對象是教職工，明確教職工的物質(zhì)和心理需要，結合高校教職工的心理特征，設立符合教職工心理需要層次的激勵機制，不僅能夠從物質(zhì)和心理兩個(gè)層面分別滿(mǎn)足教職工的需求，并且能夠在心理上拉近教職工的心理歸屬感。這種心理層面的歸屬感能夠有效地激發(fā)教職工內心的工作熱情，將工作作為自己的分內之事，激發(fā)工作熱情，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作。但在這個(gè)激勵機制中要充分結合現實(shí)情況，分情況、分個(gè)人去設置不同層次的激勵機制，并將教職工的個(gè)人工作目標與激勵層次結合起來(lái)。根據崗位的不同設置不同層次的短期、中期和長(cháng)期激勵目標，這種目標要可行化、可視化。在激勵目標的引導下，采用多種形式的激勵措施去達到這個(gè)可視化的目標，讓每個(gè)在崗的教職工都能在自己的本職工作上看到短期和長(cháng)期后的自我發(fā)展和工作成果反饋，這是一種工作的希望，能夠產(chǎn)生持續不斷的推動(dòng)力，從自我實(shí)現的層次上去追尋激勵目標，從而有效地提高教職工的工作積極性和工作效率，打造積極、有影響力的工作氛圍，營(yíng)造一個(gè)高效的良性循環(huán)。

　　3.激勵機制可以有效調動(dòng)職工的工作積極性

　　高校教職工的工作日常相比于其他行業(yè)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)有其特殊性和重復性，尤其是專(zhuān)職教師的教學(xué)工作，有很大程度的重復性工作，同樣的教學(xué)內容可能必須要在3個(gè)—5個(gè)班級重復講解，在某些基礎科目上專(zhuān)職教師的教學(xué)內容在3年—5年內都是一樣的，這種重復性和高強度的腦力勞動(dòng)，容易讓人出現工作疲勞和工作倦怠。而高校人力資源管理的主要對象就是專(zhuān)職教師的管理，專(zhuān)職教師承擔的教學(xué)工作是高校的主要工作，關(guān)系到高校的可持續發(fā)展。因此，調動(dòng)和保持高校專(zhuān)職教師的工作積極性對高校人力資源管理來(lái)說(shuō)是重中之重，與工作性質(zhì)和特點(diǎn)相配套的激勵機制將教職工的工作目標與高校的發(fā)展目標相結合，提高教職工與高校之間的親密度，讓教職工的工作成為高校發(fā)展必不可少的一部分，這種機制能夠從根本上提高教職工對本職工作的正確認識，這種激勵是無(wú)關(guān)于物質(zhì)和精神的激勵，而是一種制度上的激勵。從物質(zhì)、精神和制度三個(gè)方面的激勵機制入手，全方位打造適應高校教職工工作特點(diǎn)的激勵機制，以提高教職工尤其是專(zhuān)職教師的工作積極性。

　　高校人力資源管理中激勵機制現存的問(wèn)題

　　1.管理觀(guān)念相對落后

　　高校的人力資源管理由專(zhuān)門(mén)的人事組織科負責，人事管理在公辦高校中是按照行政式的管理方式，而在民辦高校中是行政與企業(yè)制管理相結合的方式。高校的人力資源管理更傾向于傳統的人事管理制度，沒(méi)有與現代化的“以人為本”管理理念相結合。高校的事業(yè)單位性質(zhì)與社會(huì )性的企業(yè)制度在管理和機制上都存在較大的區別，高校的人事管理意識在一定程度上是對人力資本運營(yíng)的成本控制，為高校做好人力成本的把控，力爭用最小的成本獲得最大限度的人力資源。而現代的人力資源管理重視的是人才的資源性，目標是將人力資源的潛能最大限度地激發(fā)出來(lái)，在成本可控的基礎上下大力氣在資源的激發(fā)上，而不是一味地控制成本來(lái)完成高校的教學(xué)和管理工作。高校盡管認識到了優(yōu)秀的師資是高校的最大招牌，但不是所有的優(yōu)秀師資都會(huì )被高的薪資等待遇吸引，優(yōu)秀的師資也不是與生俱來(lái)的。所以，在高校的優(yōu)秀師資的吸引方面，高校應轉變思路，將引進(jìn)優(yōu)秀師資轉變?yōu)閮?yōu)秀師資的打造和吸引。

　　2.人才激勵機制不完善

　　高校的人才激勵機制主要是包括薪酬激勵和聘用激勵兩個(gè)方面，現存的這兩方面的激勵機制不合理的地方在于薪酬和晉升機制都是以職稱(chēng)評定為主要依據的，工資薪酬按照職能部門(mén)崗位和職稱(chēng)高低進(jìn)行分層，晉升的激勵更是建立在工齡和職稱(chēng)水平的基礎上論資排輩的。這種僵硬的激勵機制不僅不能吸引優(yōu)秀的師資隊伍，對于已有的優(yōu)秀師資也不具備長(cháng)久的'吸引力，更談不上激發(fā)青年或新進(jìn)教師的科研和教學(xué)熱情。而其他管理或后勤崗的職工更是在原崗位上熬職稱(chēng)、熬晉升。工資薪酬的分配在很大程度上影響著(zhù)教職工的工作激情，在沒(méi)有作過(guò)實(shí)際調查前就按照一刀切的方式進(jìn)行薪酬和績(jì)效激勵，能起到的作用是有限的。在不同崗位上的績(jì)效貢獻和工作性質(zhì)是不一樣的，如果能夠充分地了解不同崗位對績(jì)效目標的貢獻度，根據不同的崗位性質(zhì)和績(jì)效貢獻度來(lái)進(jìn)行合理的激勵機制建設，將彌補現存的高校激勵機制不完善的問(wèn)題。

　　3.人才激勵與管理和評價(jià)不配套

　　高校的人才激勵機制主要是薪酬和晉升，而這兩個(gè)方面也是與高校的管理相對應的，但在高校管理中用的是行政性質(zhì)的管理辦法，在人才的激勵方面本不完善的單層次激勵與行政化的人才管理方案并不配套，不管是人事的崗位晉升還是薪酬分配，于管理結構而言都不是配套的，如果高校的人才管理與激勵不能相配合，那么兩者之間的有效性就會(huì )大打折扣。而在評價(jià)機制方面，高校對教職工的評價(jià)方式的不一致，導致評價(jià)結果與激勵不能相互產(chǎn)生作用，評價(jià)結果的顯現結果其實(shí)就是體現在職稱(chēng)評定上，職稱(chēng)的評定與薪酬待遇又有直接的關(guān)系。而在行政化的管理體制下，高校教職工的工作具備終身性和穩定性的特征，職稱(chēng)的評定也是如此。在這種管理制度下，人才激勵與人才評價(jià)更應該加強彼此的相互度，刺激彼此有效性的激發(fā)。

　　高校人力資源管理中有效運用激勵機制的思考

　　1.高校的行政管理與人力資源管理相結合

　　高校的人力資源管理和高校事業(yè)單位的性質(zhì)都在近幾年的高校改革中屢次被提起，在新出臺的《關(guān)于實(shí)行以增加知識價(jià)值為導向分配政策的若干意見(jiàn)》中明確指出：“把教學(xué)業(yè)績(jì)和成果作為教師職稱(chēng)晉升、收入分配的重要依據。”并且還提出：“允許高校教師從事多點(diǎn)教學(xué)獲得合法收入……授課教師按照市場(chǎng)機制取得報酬”，這些利好的政策是對高校人力資源管理的一劑修正劑，高校的人力資源管理與行政管理手段相結合制約了高校教職工，尤其是高校教師的自由發(fā)展和知識的利用率。而此次文件所推出的政策將高校的行政管理與人力資源管理結合起來(lái)，為高校的人力資源管理指明了方向。

　　2.建立階梯型薪酬激勵制度

　　高校教職工的薪酬制度是按照職稱(chēng)層次來(lái)規定的，在績(jì)效考評方面也是如此，而這種與崗位性質(zhì)和績(jì)效貢獻度關(guān)系不大的薪酬制度并不能有效地刺激教職工的工作積極性。如果建立合適的、具有梯度性的薪酬激勵制度，在不同崗位上設置不同程度的薪資獎勵和績(jì)效獎勵，從在崗的工齡和績(jì)效貢獻度等多方面、多角度地設定激勵的等級，盡可能地將薪酬的激勵層次與人事管理的層次進(jìn)行梯度配合，達到兩者相互促進(jìn)的作用。這樣梯度型的'薪酬激勵制度可以彌補職稱(chēng)和薪酬掛鉤的僵化的薪酬制度，給予了新近教職工很大的激勵作用，充分調動(dòng)了其工作積極性。

　　3.建立完善的績(jì)效考核制度

　　高校的績(jì)效考核包括教職工的工作績(jì)效考核和評估兩個(gè)方面，考核是一個(gè)用數據說(shuō)話(huà)的、相對客觀(guān)的過(guò)程，而評估是有一定的主觀(guān)意志在內的評價(jià)指標的體現。在很大程度上，各個(gè)高校的考評方案直接決定了每個(gè)教職工的績(jì)效評估結果。所以，在績(jì)效考評方案的設計上一定要考慮到教職工不同崗位間的區別，在能夠量化的指標上盡可能量化，同時(shí)還可以借鑒其他企事業(yè)單位的360度的評價(jià)方式，多結構、多角度地進(jìn)行全方位評價(jià)，最大限度地提高高校教職工績(jì)效考評的公平性和可行性。

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