餐飲行業(yè)薪酬管理現狀分析

　　引導語(yǔ)： 如今餐飲行業(yè)競爭越來(lái)越激烈，各種政策導致公司成本越來(lái)越高，為了讓餐飲企業(yè)薪酬在行業(yè)內處于競爭優(yōu)勢，不僅要通過(guò)吸引人才，創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)等方式，同時(shí)要在薪酬福利合理控制成本等問(wèn)題上作出調整。

　　現代企業(yè)的競爭,歸根到底是人才的競爭�？茖W(xué)合理的薪酬制度是餐飲企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰略緊密相關(guān),成為推動(dòng)企業(yè)戰略目標實(shí)現強有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來(lái)越多的餐飲企業(yè)管理者所關(guān)注。

　　正是基于此,邁博咨詢(xún)從餐飲行業(yè)薪酬管理的現狀出發(fā),探討了我國餐飲行業(yè)在薪酬管理過(guò)程中存在的誤區,并就餐飲企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個(gè)經(jīng)濟相對發(fā)達地區,在提高改善生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下,搭建一個(gè)對員工具有激勵而富有人性化管理的的薪酬機制。

　　一、餐飲業(yè)薪酬管理現狀調查結果

　　現代企業(yè)何為薪酬管理，我想每個(gè)人都有自己的想法和見(jiàn)解，可謂是仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，其實(shí)薪酬管理就是對本企業(yè)的員工薪酬的支付的薪酬標準，發(fā)放水平和要素結構進(jìn)行確定、分配和調整的過(guò)程。

　　那么薪酬管理究竟應該遵循什么原則?薪酬管理應遵循的原則：

　　對外具有競爭性;對內具有公平性;對員工具有激勵性;對企業(yè)具有經(jīng)濟性;薪酬管理具有合法性。最后薪酬應該能改起到什么樣的作用那?

　　通過(guò)競爭性的薪酬，吸引和留住企業(yè)所需要的員工;對員工的貢獻予以相應的回報，激勵員工高效工作;合理的控制人力成本，確保企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競爭力;通過(guò)薪酬管理，將企業(yè)的利益和公司的目標聯(lián)系在一起。

　　讓我們來(lái)看一下現在薪酬管理在企業(yè)中的效果：

　　以中式快餐為例：上海xxx餐飲經(jīng)營(yíng)管理有限公是由中外合資改制后的民營(yíng)企業(yè)，屬于連鎖經(jīng)營(yíng)。目前在上海有9家分支機構(門(mén)店)，是以沿街、大型商場(chǎng)、辦公樓宇，平均占地面積在1000平米以上，以閔幫菜為主的快餐行業(yè)，主要服務(wù)于沿街顧客、商場(chǎng)顧客以及辦公樓宇的中低端的消費人群。門(mén)店以高層、中層、基層來(lái)作為門(mén)店的組織構架，高層包括店長(cháng)、廚師長(cháng)，中層包括副店站長(cháng) 廚務(wù)助理、各站別主管、炒鍋等，基層主要包括服務(wù)員、切配員、煮飯員、清潔員、等，而總公司作為統一管理，統一部署及制定相關(guān)政策的管理層。

　　以下是2016年10月對門(mén)店的高、中、底層人員的薪酬調查結果：

　　(一)薪酬水平滿(mǎn)意度調查

　　總公司對各門(mén)店員工(合計共385人)的薪酬水平的滿(mǎn)意度進(jìn)行中調查中發(fā)現如下比例關(guān)系,滿(mǎn)意∶一般∶不滿(mǎn)意∶很不滿(mǎn)意=6∶13∶59∶22。從以上數據可以看出80%以上的員工感覺(jué)不滿(mǎn)意或者很不滿(mǎn)意，通過(guò)調查分析這這部分人員主要是基層員工，這部分員工的薪水比較低、工作時(shí)間長(cháng)、工作環(huán)境差等等。例如：每年7-9月份的高溫補貼法定是在工作沒(méi)辦法避免且環(huán)境超過(guò)37℃以上每人補貼300元/人。而我們公司是根據知否接觸火源來(lái)決定的(只包含廚房人員)，直接接觸火源的100元/人，非直接接觸火源50元/人。

　　(二)薪酬設計的公平性調查

　　對于現行薪酬體制的公平性，調查結果顯示，比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶26∶60∶9。在以上數據得出70%的人感覺(jué)不公平或者很不公平，對此對大部分員工訪(fǎng)談的到不公平主要集中在兩個(gè)方面：薪酬制度本存在一定的問(wèn)題;總公司制定政策，在總公司傳達中或者在店長(cháng)和廚師長(cháng)執行中存在問(wèn)題。

　　例如：在加薪程序和比例員工也提出疑問(wèn)�？偣�制加薪政策，根據表現根據各崗位的不同分別為3個(gè)月、5個(gè)月、8個(gè)月、12個(gè)月來(lái)作為調薪依據，服務(wù)員是3個(gè)月調薪一次最低比例是50元，做高比例是100元，而每月的考核表作為加薪依據，考核分數在60分以下比加薪，80分以下為50-100元，90分以上為150元，而作為服務(wù)員這個(gè)崗位的最高加薪只能到100元，這也就導致要給什么崗位的人家多少錢(qián)，算一下考核分數在多到，每一項的得分應該是多少。

　　新員工與老員工薪水相同。在目前招聘服務(wù)人員比較困難的情況下，用提高薪酬來(lái)吸引新進(jìn)員工，但是這樣就導致為公司服務(wù)很久的老員工與新員工薪水相同。同時(shí)店長(cháng)隨意提高薪酬后導致員工滿(mǎn)三個(gè)月之后沒(méi)辦法加薪。

　　(三)福利制度滿(mǎn)意度調查

　　對于現行的福利制度的滿(mǎn)意度進(jìn)行調查，滿(mǎn)意∶一般∶不滿(mǎn)意∶很不滿(mǎn)意=6∶14∶38∶42。 不滿(mǎn)意和非常不滿(mǎn)意占到總人數的80%，其也基本吻合公司的福利制度。我們公司的福利狀況是：店長(cháng)、廚師長(cháng)每月有100元的手機補貼和400月的住宿補貼，每到端午節、中秋節、春節等節日有100元的代金券或者代表性禮品;中低層人員工作滿(mǎn)一年不收服裝押金，各門(mén)店每年根據人員的多少，有一定的活動(dòng)經(jīng)費，包括員工生日禮品、代表性節日的禮品 員工聚會(huì )經(jīng)費等，平均下來(lái)100元/人，更不要提為員工依法繳納社會(huì )保險或、商業(yè)保險或補性福利。

　　(四)獎金分配制度調查

　　對現行的獎金分配滿(mǎn)意度調查，滿(mǎn)意∶一般∶不滿(mǎn)意∶很不滿(mǎn)意=6∶12∶21∶61。從以上數據來(lái)看非常不滿(mǎn)意是滿(mǎn)意和一般的3倍，這也看出員工對這個(gè)制度強烈的意愿。目前基層員工獎金制度實(shí)行的是： “反向激勵”,公司采取職工自評與領(lǐng)導他評的方式,在滿(mǎn)分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應的處罰金,也就是說(shuō),一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵;“獎金輪流拿”同樣員工采用自評和領(lǐng)導他評的方式，最高分10分，一分5元，最高可以拿到50元獎金，最低拿到10元獎金，不過(guò)誰(shuí)拿是按照批次輪流來(lái)拿，接就是說(shuō)“做的好不一定拿獎金，做得不好不一定不拿獎金”。

　　二、分析目前餐飲行業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題的原因

　　(一)領(lǐng)導者缺乏薪酬管理理念

　　餐飲業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊,對現代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識。部分餐飲(私營(yíng)或民營(yíng))企業(yè)老板認為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長(cháng)期、戰略性的規劃,并且帶有很大隨意性的薪酬標準,顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性,違反薪酬管理的公平原則。如：中式快餐連鎖，每個(gè)員工的具體表現還是門(mén)店經(jīng)理最清楚，而每個(gè)店經(jīng)理的管理方式又各有不同，有的認為提高員工的薪酬，有的認為應該提高員工的福利，有的認為降低員工成本提高自己的績(jì)效獎金。這就導致各個(gè)門(mén)店的薪酬水平有很大的差異，導致員工之間相互打探，降低員工的工作熱情，怨聲載道。造成每個(gè)門(mén)店都有自己的一個(gè)“小制度”。

　　(二)餐飲行業(yè)薪酬分析不科學(xué)

　　餐飲行業(yè)的發(fā)展速度是令人稱(chēng)贊的，但在其長(cháng)期發(fā)展的過(guò)程中，由于人力資源的基礎性工作確實(shí)存在嚴重問(wèn)題，加上缺乏理論的科學(xué)指導，薪酬矛盾越來(lái)越突出，嚴重滯后了現代人才競爭的要求，而今甚至阻礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的步伐。

　　1、薪酬水平偏低

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟和新經(jīng)濟的條件下，企業(yè)人才的競爭首先是薪酬的競爭，薪酬是對人才價(jià)值認定的特征，體現某個(gè)人的能力和貢獻并得到社會(huì )的認可，而高付出低回報的制度抹殺了人才的價(jià)值，人才不可能聚集而只會(huì )流失，企業(yè)能否實(shí)現自己所期望的目標，主要取決于人才，人才的因素決定了企業(yè)的競爭力量，企業(yè)如果是薪酬水平偏低，則必然是不可能引進(jìn)或留住人才。中式快餐的連鎖行業(yè)為了壓縮門(mén)店成本甚至不惜將人工成本壓縮到門(mén)店利潤的百分之十六，將所有員工的工資平均下來(lái)，人均收收入不足兩千元人民幣。

　　2、不注重內在薪酬和福利的作用

　　市場(chǎng)經(jīng)濟的飛速發(fā)展,對企業(yè)的核心人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現多元化趨勢。餐飲企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會(huì )忽略?xún)仍诘男匠旰透＠�的作用。餐飲企業(yè)尤其是經(jīng)營(yíng)特殊行業(yè)的企業(yè),中式快餐行業(yè) ,員工一直是處于高溫、長(cháng)時(shí)間、操作簡(jiǎn)單但重復性非常強的勞動(dòng)場(chǎng)所工作,其薪酬和待遇要體現這方面的特殊,因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現而且要充分加強,以此來(lái)彌補員工因此造成的潛在傷害。單一的報酬形式是無(wú)法實(shí)現對員工的吸引和激勵的。

　　(三)餐飲行業(yè)的薪酬結構不合理

　　餐飲行業(yè)在快速發(fā)展的過(guò)程中沒(méi)有形成規范、合理的薪酬體系，也沒(méi)有科學(xué)的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績(jì)效管理評估，而往往是頭痛醫頭腳痛醫腳，已經(jīng)是在餐飲行業(yè)的鮮明特征。

　　餐飲行業(yè)沒(méi)有固定、完善的薪酬構架，往往是那里破了就補那里，呈現出“打補丁”的薪酬體系。甚至老板看到其他企業(yè)的管理制度薪酬體系很好拿來(lái)效仿，而學(xué)習來(lái)的東西并非適合自己的企業(yè)。這也導致了餐飲行業(yè)的薪酬隨意性太強，人才聘用不科學(xué)，開(kāi)不出合理的薪酬，這也是餐飲行業(yè)的一大問(wèn)題。同一個(gè)工作崗位、同樣的工作、同樣的能力，有些人就會(huì )在老板那里訴苦的，可能會(huì )得到老板的關(guān)注并得到加薪，而有些不來(lái)事的員工再苦再累也得不到老板的提薪。

　　缺乏誠信，甚至違反法律法規也是餐飲行業(yè)經(jīng)常干的事情，例如，餐飲行業(yè)為了確保后備力量，每年都會(huì )招聘大量的儲備干部，以備不時(shí)之需，儲備干部有的可以?xún)�備一兩年，而工資還是按儲備的薪酬計算，不給上保險及其他福利，來(lái)降低人力成本，提高利潤。這樣來(lái)看，餐飲行業(yè)不可能得到充足的高素質(zhì)的人才，而這也會(huì )導餐飲行業(yè)為殺雞取卵的做法付出慘重的代價(jià)。

　　(四)餐飲行業(yè)的績(jì)效評估的不健全

　　績(jì)效評估是一個(gè)世界性的難題，是所有企業(yè)都必須面臨的復雜且令人頭疼的難題。在我們餐飲行業(yè)的績(jì)效評估也面臨著(zhù)一些問(wèn)題和困擾。

　　1、績(jì)效指標效度低

　　餐飲行業(yè)績(jì)效考核評估標準過(guò)于籠統，評估內容大致相同，內場(chǎng)和外場(chǎng)之間被考評者缺乏可比性，評估者無(wú)從下手。同時(shí)被考評者的職位沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，沒(méi)有進(jìn)行工作分析，這種情況下，此崗位的要求職責和權力沒(méi)有完全理清，這就使指標提取的合理性大打折扣，隨意性太大，無(wú)法保證績(jì)效考核的效度。

　　2、和評估形式單一、死板和評估人的非專(zhuān)業(yè)化。

　　首先領(lǐng)導的考核與員工的考核相脫節，其次考核的定性有余而定量不足。最后，注重年終考核，而忽視平時(shí)的考核�？�(jì)效評估方式一般是采用自上而下的的模式，這個(gè)過(guò)程中評估人與被評估人并沒(méi)有建立有效的溝通，而被評估人僅僅是作為一個(gè)被評估的客體存在的單向評估。這種評估容易造成對評估結果的誤解和分歧，而且也容易導致評估的不公平和腐bai的滋生。

　　3、績(jì)效管理功能的嚴重缺失。

　　例如績(jì)效結果的反饋不足，績(jì)效考核完成后不能及時(shí)反饋給被考評者;績(jì)效考評結果的使用不當;績(jì)效評估工具未能得到充分的利用等等。以此如何建立一套現實(shí)的、合理的、適合餐飲行業(yè)的薪酬評估體系，是餐飲行業(yè)必須解決的一個(gè)棘手的問(wèn)題。

　　三、餐飲行業(yè)的調整措施

　　(一)領(lǐng)導者應高度重視企業(yè)薪酬管理

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展,廚師和服務(wù)員已成為餐飲企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是餐飲企業(yè)培育核心競爭力、贏(yíng)得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標是為了幫助企業(yè)實(shí)現其戰略目標。餐飲企業(yè)領(lǐng)導者必須學(xué)習掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識,充分認識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹(shù)立現代薪酬管理理念。目前一些企業(yè)采用崗位評價(jià)制度，我們也可以學(xué)習和借鑒一下：崗位評價(jià)是以崗位分析為基礎的，因此必須先進(jìn)行崗位分析和編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)，然后對崗位進(jìn)行分類(lèi)，因為下面是按照不同的崗位類(lèi)別分開(kāi)進(jìn)行的。按照餐飲行業(yè)的情況，也可以分為內場(chǎng)(廚房)和外場(chǎng)(大廳)。內場(chǎng)又分為炒鍋、切配、煮飯、洗菜、洗碗及其他支持類(lèi)，外場(chǎng)又分為收銀、打菜、清潔和其他支持類(lèi)等。

　　在以上分類(lèi)的起初上，確定每個(gè)崗位的指標體系和權重，并對各個(gè)指標進(jìn)行性定義。指標體系與權重的正確與否直接決定崗位評價(jià)和薪酬支付的公平與否，必須謹慎選擇。每個(gè)崗位的指標體系和權重都是不一樣的，如管理崗位的一級指標體系包括學(xué)歷、能力、經(jīng)歷，在二級指標里學(xué)歷是專(zhuān)科、本科、研究生所占崗位價(jià)值的比重，還可以設計三級或四級指標等。

　　崗位評價(jià)完成后將評分結果歸等歸級并進(jìn)行反饋，對存在明顯偏差，應該通過(guò)小組討論，結合其他評價(jià)重新打分，予以適當調整。這樣不僅體現了崗位的價(jià)值，同時(shí)避免了薪酬的不公平性。

　　(二)合理的實(shí)施薪酬調整

　　根據餐飲行業(yè)的制度不同，大致將薪酬劃分為基本工資、可變動(dòng)薪酬和間接薪酬三部分，其具體包括薪資、獎金、津貼、法定福利及其他各種保險福利收入。而企業(yè)在不同發(fā)展階段,應實(shí)行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著(zhù)企業(yè)戰略目標的調整而變化,使薪酬的調整具備戰略導向性。同時(shí),企業(yè)薪酬的增長(cháng)幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長(cháng)幅度應超過(guò)物價(jià)上漲幅度,才能切實(shí)保證員工的實(shí)際生活水平不降低。餐飲企業(yè)應建立周期性薪資調整機制,使薪資增幅與國民經(jīng)濟發(fā)展速度相適應,保證員工生活水平不斷提高,從而增強員工對企業(yè)的忠誠度�？梢酝ㄟ^(guò)以下兩各方面對薪酬進(jìn)行調整：

　　1、以同行業(yè)的“標桿”型企業(yè)為基準

　　在餐飲行業(yè)處于領(lǐng)導地位，企業(yè)所實(shí)施的薪酬制度有一定的影響力，且在行業(yè)內的管理比較規范，各種體系相對科學(xué)和先進(jìn)�？梢砸赃@些企業(yè)的薪酬制度作為自己企業(yè)的“風(fēng)向標”或者是同行的“標桿”。

　　2、以市場(chǎng)上的薪酬調查為基準

　　企業(yè)自身對該行業(yè)的從事的人員進(jìn)行調查。例如：大量招聘相關(guān)人員面試，同行業(yè)相互調查，參照當年的薪酬增長(cháng)比例后的薪酬等等。還可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)調查機構購買(mǎi)相關(guān)《薪酬調查報告》。例如：前程無(wú)憂(yōu)、智聯(lián)招聘、21世紀人才網(wǎng)等等。

　　通過(guò)以上作為薪酬的依據，了解本崗位那些屬于領(lǐng)先型、跟隨型、滯后性。根據以上確定企業(yè)的薪酬策略來(lái)調整薪酬員工的工作熱情，特別像我們餐飲行業(yè)中低層人員在薪酬水平較低的情況下保持員工的穩定性，可以采用高穩定的薪酬模式，增加基本薪酬或者高保險福利的比例，縮小績(jì)效薪酬在工資構成的比重，增加企業(yè)的安全感和歸屬感。而對于高層的管理人員較高的薪酬卻工作熱情低 責任心差的人員，則可以考慮采用彈性管理，加大績(jì)效工資所在工資的比重，縮小基本工資和保險福利的構成比例。

　　(三)建立動(dòng)態(tài)競爭的薪酬體系

　　員工的需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要;對收入較高的人群特別是管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱(chēng)、鼓勵創(chuàng )新及工作的自由度等就顯得更為重要;對從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護，勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。

　　1、薪酬管理的充分靈活性：對于以往薪酬原理設計可上不可下，或是業(yè)績(jì)不好只可以對一小部分的績(jì)效工資進(jìn)行調整而言，高競爭性的薪酬管理體系優(yōu)勢就是一段時(shí)間業(yè)績(jì)不好，我們可以調整未來(lái)薪酬收入或是直接跳出協(xié)議，這樣的話(huà)徹底打破了薪酬設計可多不可少的局面，保持了高度靈活性。

　　2、競爭機制的完美體現：薪酬的靈活性直接的影響就是公司內部競爭機制的建立，從而將企業(yè)生存的外在市場(chǎng)競爭與招聘的薪資競爭性結合在日常的薪酬管理中，將業(yè)績(jì)好壞對應全部薪酬的多少。而且對于一些業(yè)績(jì)最優(yōu)秀的員工給予長(cháng)協(xié)議多總量的薪酬協(xié)議對其也是一種肯定和激勵。而一些短期協(xié)議的員工對其也是一種鞭笞和警示。對一些無(wú)協(xié)議的員工而言，則是一種懲戒。

　　3、保留員工作用，特別對于長(cháng)約并優(yōu)秀的中層和高層，對于未來(lái)收益的明確化，以及遞增的發(fā)放形式都是有效挽留這些干部最好的手段，可以是最大限度發(fā)揮薪酬挽留和保留員工的作用，也是對這些干部職業(yè)生涯規劃的一種嘗試。

　　4、充分與實(shí)際相結合：特別對于薪酬總量固定，而設計最合理發(fā)放形式，規避個(gè)稅，使薪酬最大限度地都到員工手上。

　　5、心理契約的充分外化：打破以往薪酬追求公平的原則，(特別在整體加薪的情況，很多人認為一樣的崗位加薪幅度應該一致)而且將心理契約充分外化到薪酬協(xié)議中去，并且在業(yè)績(jì)一定的情況，給予對方充分的選擇，以盡量達到并符合未來(lái)薪酬期望收入。

　　(四)運用員工的績(jì)效評估體系

　　績(jì)效評估的客觀(guān)性、公平性也是直接影響薪酬體系的合理性。薪酬體系的構建包括工作細則和工作表現準備體兩個(gè)部分則為表現標準評估提供依據，而表現標準評估又能進(jìn)一步完善工作細則。

　　1、提高績(jì)效指標的信度和效度

　　績(jì)效考核的信度和效度，其實(shí)是一項系統的工程，信度是指測驗結果的一致性、穩定性及可靠性，一般多以?xún)炔康囊恢滦詠?lái)表示該測量的新都高低。效度是指有效性，它是指測量工具或手段能能夠準確測量的事物的程度。

　　影響考績(jì)信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標準有關(guān)的因素，如考核項目的數量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權重有不同的認識等，這些因素都會(huì )降低考績(jì)的信度。為了提高考績(jì)的信度，在進(jìn)行考核前應首先對考核者進(jìn)行培訓，并使考核的時(shí)間、方法與程序等盡量標準化

　　為了提高考績(jì)的效度，應根據工作職責設置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調查研究的基礎上確定每一項目等級設定的級差數以及不同維度的權重數，并著(zhù)重考核具體的、可量化測定的指標，不要流于泛泛的一般性考核�？�(jì)效考核過(guò)程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著(zhù)績(jì)效考核的公正性、客觀(guān)性。因此，要克服近因效應、光環(huán)效應、暗示效應等干擾，全面、客觀(guān)、公正地對被考評者的工作進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。

　　2、不要讓績(jì)效在走“形式主義”

　　需要審查企業(yè)的績(jì)效考評過(guò)程是否與企業(yè)的員工發(fā)展目標相適合，再判斷它是否與企業(yè)的使命一致。直線(xiàn)經(jīng)理需要清晰地明白績(jì)效評估過(guò)程以及“好的”和“期望的”績(jì)效的確切含義，沒(méi)有這些知識他們不可能恰當地評價(jià)員工的績(jì)效，也就不能充分參與整個(gè)過(guò)程。更重要的是，績(jì)效評估是員工發(fā)展過(guò)程中的一步，最后的績(jì)效排名必須經(jīng)得起推敲，評估表格需要高于評估者層級的人審閱，高于期望和低于期望的績(jì)效表現要有書(shū)面的資料來(lái)證實(shí)。

　　3、做好績(jì)效評估的應用并達成下次績(jì)效指標

　　(1)績(jì)效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的;例如，績(jì)效的評估結果直接影響到員工獎金的多少�？�(jì)效的評估結果與員工的升遷直接掛鉤;例如，門(mén)店副理升職到經(jīng)理，必須在一年度的考核中平均成績(jì)達到多少分的才可以參加競聘上崗。

　　(2)績(jì)效考評者與被考評這及時(shí)溝通，第一，對員工考核中存在的問(wèn)題及時(shí)更正，并提出解決的方法，第二，在績(jì)效考評后解決員工的申訴，最終并與被考評者達成下一年度的績(jì)效考核指標。

　　四、餐飲行業(yè)薪酬管理的發(fā)展趨勢

　　薪酬制度對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把"雙刃劍"，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，使用不當則可能給企業(yè)帶來(lái)生存的危機。建立全新的、科學(xué)系統的薪酬管理系統，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時(shí)代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義。改革和完善薪酬制度，也是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。與傳統薪酬管理相比較，現代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢

　　(一)對薪酬概念的重新認識

　　1、利用薪酬挖掘員工的潛在價(jià)值

　　傳統的薪酬理論知識對直接經(jīng)濟的報酬，特別是貨幣工資感興趣，按古典經(jīng)濟學(xué)理論認為薪酬是勞動(dòng)成本，是一種生產(chǎn)費用，是能夠為投資者帶來(lái)收入的一種資本形式。一些企業(yè)的管理者將薪酬作為促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動(dòng)力源，他們更加注重利用薪酬和福利管理對員工內在價(jià)值和創(chuàng )造潛力的挖掘，可謂是“人盡其才才盡其用”例如 將員工的培訓和開(kāi)發(fā)投入與薪酬管理相結合起來(lái)，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具有挑戰性，趣味性、成就感和責任感等。

　　2、 “可比性?xún)r(jià)值”的薪酬

　　公平付薪歷來(lái)是薪酬理論爭論的焦點(diǎn)之一。傳統理論將公平的概念絕對話(huà)，并將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導致勞資爭議。近年來(lái)，一個(gè)與薪酬公平化思想相關(guān)的概念"可比性?xún)r(jià)值"的提出，發(fā)展了傳統的同工同酬概念，也是薪酬內涵深化的表現。用"可比價(jià)值"來(lái)解釋公平付薪理論，是薪酬內涵深化的表現，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎上，引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在內在相對相同職位，而是對相似職位的工作評價(jià)上，使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現實(shí)。

　　(二)靈活運用薪酬制度

　　1、全面薪酬制度

　　薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬,它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會(huì )、晉升機會(huì )等，這些方面也 應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。

　　2、薪酬與績(jì)效掛鉤

　　單純的高薪并不能起到激勵作用，這是薪酬設計反復強調的觀(guān)點(diǎn)，只有與績(jì)效緊密結合的薪酬才能夠充分調動(dòng)員工的積極性。從薪酬結構上看，績(jì)效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過(guò)去的那種單一的薪酬制度己經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是與個(gè)人績(jì)效和團隊績(jì)效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。

　　3、寬帶型薪酬結構

　　工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉，這就是寬帶的薪酬結構。它可以說(shuō)是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績(jì)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。

　　(三)建立以人為本的薪酬管理體系

　　確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問(wèn)題實(shí)際上如何在公司薪酬的競爭力與財務(wù)承受力之間取得合理地平衡。薪酬的外部競爭力與公司財務(wù)的承受力是相互制約的，片面強調任何一個(gè)因素都不是的解決方面。

　　在薪酬戰略中，思考該問(wèn)題主要通過(guò)薪酬市場(chǎng)定位來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。薪酬定有有三種可以選擇：第一，領(lǐng)先型政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于行業(yè)水平;第二，趨中政策，薪資的定位接近于市場(chǎng)水平;第三，滯后性政策，薪資的定位定于市場(chǎng)一般水平。

　　確定薪酬文化是否會(huì )造成薪酬變革的風(fēng)險。薪酬的變革同時(shí)也是文化的變革。企業(yè)的分配制度會(huì )牽涉每一個(gè)員工的神經(jīng)，當人們對一種即使不合理的的分配制度習慣后，人們就認為它是合理的啦!

　　確定公司的薪酬模式。所謂的薪酬模式實(shí)際上就是公司薪酬分配制度的基礎是什么。

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