M公司的薪酬體系

　　引導語(yǔ)：M公司是一家在上世紀九十年代中期創(chuàng )辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售為一體的民營(yíng)家電企業(yè)。主要產(chǎn)品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。

　　自成立以來(lái)，公司抓住市場(chǎng)機遇，以高科技為先導，高起點(diǎn)、高標準引進(jìn)吸收國內外先進(jìn)的燃具生產(chǎn)技術(shù)和工藝，嚴格按照質(zhì)量標準組織生產(chǎn)，通過(guò)建立自有營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)10余年發(fā)展，公司現有員工1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷(xiāo)售額達到10多億元。近一年來(lái)，公司出現產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跟不上消費者需求變化和開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(cháng)、向客戶(hù)提供產(chǎn)品不及時(shí)、生產(chǎn)成本與競爭對手相比居高不下、銷(xiāo)售業(yè)績(jì)停滯不前等現象。為了應對新環(huán)境對公司產(chǎn)生的影響，M公司和當前大多數企業(yè)一樣，也推行了戰略重組、流程優(yōu)化、組織精簡(jiǎn)等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒(méi)有取得預期的成果。

　　M公司以前的薪酬制度是以管理職務(wù)等級標準建立的，公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績(jì)效工資和福利;這種基于管理職務(wù)等級標準為基礎來(lái)確定薪酬的內部等級體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權力等。

　　M公司所有崗位按照管理職務(wù)等級劃分為12個(gè)等級，一個(gè)職務(wù)等級對應一個(gè)薪酬級別——一崗一薪�；�本工資和績(jì)效工資總額水平由管理職務(wù)等級確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10;工資等級要得到晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級，其工資水平基本上不會(huì )發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行員工工資普調。

　　M公司每個(gè)月進(jìn)行員工績(jì)效考核來(lái)決定員工的績(jì)效工資，主要集中對生產(chǎn)和銷(xiāo)售人員的考核，考核是由員工的直接上級進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復核和歸總�？己酥饕�是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績(jì)效等級�？�(jì)效考核結果共分為三級：一等(優(yōu)秀)、二等(稱(chēng)職)、三等(不稱(chēng)職)，其相應等級的考核系數為1.1：0.9：0.7;并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內。每年年底公司會(huì )對員工一年的績(jì)效進(jìn)行一次歸總性評估，評選出具有卓越貢獻的員工并給予特別獎勵，自實(shí)施以來(lái)，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒(méi)有超過(guò)5人。

　　薪酬項目組合為：基本工資+績(jì)效工資+福利

　　狀態(tài)： 固定 + 浮動(dòng) + 固定

　　比例： 60% +40% + (福利占工資總額20%)

　　基本工資的確定辦法：

　　 以職務(wù)等級標準進(jìn)行確定，等級越高工資水平越高;

　　 反映職務(wù)高低、管轄權、預算決策權的職位等級標準是工資等級體系建立的基礎;

　　 工資水平是基于內部職務(wù)高低，而不考慮外部工資水平;

　　 每一等只有一級，共有12個(gè)等級，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多;

　　 工資增長(cháng)依據職務(wù)晉升實(shí)現;

　　 基本工資每月固定發(fā)放，與員工的出勤相關(guān);

　　 績(jì)效工資：績(jì)效工資占基本工資的11%左右;

　　 績(jì)效工資獲取依據員工的績(jì)效考核結果對應的等級系數決定;

　　 績(jì)效認可：績(jì)效考核由上級依據員工工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤進(jìn)行考核;

　　 考核結果等級的系數按等級分為：一等(優(yōu)秀)1.1、二等(稱(chēng)職)0.9、三等(不稱(chēng)職)0.7;

　　 考核等級得到嚴格控制：?jiǎn)T工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內;

　　 在年底對于特別優(yōu)秀的極個(gè)別員工給予特殊獎勵;

　　 公司對表現優(yōu)異的員工頒發(fā)總經(jīng)理獎;

　　 公司總經(jīng)理為了調動(dòng)員工的積極性，在薪酬之外實(shí)施了總經(jīng)理獎勵制度，由總經(jīng)理依據公司階段性工作任務(wù)安排進(jìn)行獎勵，獎勵方式是以現金進(jìn)行，額度為200元至1000元不等，其實(shí)施對象主要是部門(mén)負責人以上級別人員。

　　最后，公司在內部進(jìn)行了一次員工民意調查，調查結果清晰地反映出幾個(gè)主要問(wèn)題：除了高層外，員工大多數不清楚公司的戰略和目標，更不知公司如何有效實(shí)施戰略，以及公司戰略和自己有什么關(guān)系;公司在實(shí)施變革后，員工工作責任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子;員工薪酬的升降只以職務(wù)等級說(shuō)話(huà);員工的薪酬獲取雖說(shuō)以績(jì)效考核確定，但績(jì)效考核又缺乏相應的客觀(guān)標準，基本上全由上級說(shuō)了算等。

　　思考題：

　　1. M公司的薪酬體系存在哪些問(wèn)題?

　　2. 請設計M公司的戰略定位及薪酬體系的改革路徑。

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