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培訓需求有哪些核心要素？
培訓需求分析有三大核心要素，具體分析如下：
培訓需求設計的出發(fā)點(diǎn)是了解企業(yè)對培訓的期望，之后，才能進(jìn)一步分析需求，給出培訓思路。從AACTP提出的培訓影響力模型中可以發(fā)現,在不同的培訓成長(cháng)階段，企業(yè)對培訓的理解和期望要求不同。
作為培訓經(jīng)理，要分析企業(yè)培訓需求，首先要了解企業(yè)當前的培訓在哪個(gè)成長(cháng)階段。通常而言，企業(yè)的培訓成長(cháng)遵循了從無(wú)到有、從有到精、從精到系統的過(guò)程，就好比人類(lèi)成長(cháng)的每個(gè)階段，關(guān)注點(diǎn)也會(huì )發(fā)生很大的變化。例如，企業(yè)大學(xué)、培訓體系建立的時(shí)間點(diǎn)大多集中在企業(yè)成長(cháng)的“快速增長(cháng)期”和“穩定增長(cháng)期”。
接下來(lái)，需要重點(diǎn)介紹所適用的培訓需求分析的法寶——三個(gè)主要階段。它們分別是：知識引入階段，問(wèn)題解決階段，體系建立階段。
知識引入階段：
關(guān)注課程主題與內容
知識引入階段，也是絕大多數企業(yè)接觸培訓的第一階段。這個(gè)階段的培訓需求調查與分析較為簡(jiǎn)單，關(guān)鍵點(diǎn)在于培訓內容是否是目前企業(yè)或培訓對象感興趣的。培訓，在這個(gè)階段，作為一種活動(dòng)(Activity)，被企業(yè)了解和認知，主要的需求分析流程如下所示。
第一步：收集培訓課題
·過(guò)往企業(yè)曾實(shí)施過(guò)的課程;
·借鑒同行、類(lèi)似崗位實(shí)施采納的課程;
·內部收集各部門(mén)培訓需求后匯總。
第二步：落實(shí)培訓需求
·培訓經(jīng)理或HR部門(mén)制定培訓計劃;
·將培訓計劃表發(fā)給員工;
·員工選擇課程，直線(xiàn)管理者審核;
·培訓部門(mén)或HR部門(mén)組織培訓。
解決問(wèn)題階段：關(guān)注短期成效
在這個(gè)階段，企業(yè)開(kāi)始對單純的知識引入效果提出質(zhì)疑，關(guān)注點(diǎn)轉移為培訓所能解決的問(wèn)題，期望培訓達到立竿見(jiàn)影的效果。
企業(yè)關(guān)注點(diǎn)的變化注定了結果導向設計的思考模式，從業(yè)務(wù)目標出發(fā)，逆向倒推，進(jìn)而尋找或開(kāi)發(fā)合適的課程。
解決問(wèn)題階段的需求分析與設計思路主要經(jīng)歷五個(gè)階段。
·了解業(yè)務(wù)和客戶(hù)需求;
·界定問(wèn)題：何時(shí)何地需要培訓;
·培訓分析：應用培訓的正確途徑;
·開(kāi)發(fā)合適的培訓解決方案;
·培訓實(shí)施并驗證成效;
培訓要滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需要，快速見(jiàn)效，就必須要有很強的業(yè)務(wù)針對性，才會(huì )收到立竿見(jiàn)影的效果。因此，分析培訓需求，需要在組織層面與各業(yè)務(wù)單元的直線(xiàn)經(jīng)理建立同盟關(guān)系，了解業(yè)務(wù)，理清培訓目標、培訓效果、業(yè)務(wù)收益之間的關(guān)聯(lián)。
要獲得如同圖表3的結果，設計者必須熟悉企業(yè)各業(yè)務(wù)模塊，懂得如何分析業(yè)務(wù)收益目標與知識技能要求間的關(guān)系，預估培訓成效的大小或影響范圍�；蛘�，通過(guò)訪(fǎng)談的方法，與各業(yè)務(wù)部門(mén)直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行溝通，從中找到與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)最緊密的切入點(diǎn)進(jìn)行培訓導入，可以列出結構化的訪(fǎng)談提綱。
體系建立階段：
持續人才培養與輸出
到達體系建立階段的企業(yè)，不僅要有針對各個(gè)業(yè)務(wù)板塊關(guān)鍵崗位的培訓課程，更重要的是規劃一條清晰的路徑——“培訓學(xué)習組成-員工行為改變-業(yè)績(jì)績(jì)效提升”(見(jiàn)圖表5)，對組織內的人才進(jìn)行有針對性的個(gè)人成長(cháng)規劃。通過(guò)員工的當前行為績(jì)效與組織期望要求之間的差距，進(jìn)行培訓需求分析，進(jìn)而形成年度、季度或月度培訓計劃。
企業(yè)在培訓體系建立與完善階段，應當更重視對每個(gè)人員有針對性地培養及產(chǎn)出，具體實(shí)施培訓需求分析與落實(shí)的過(guò)程，包含以下三個(gè)步驟。
步驟一：?jiǎn)T工對崗位工作能力重要度進(jìn)行評估
員工從“現有工作崗位能力要求”及“自身職業(yè)發(fā)展的期望提升要求”這兩個(gè)維度對現有自身能力進(jìn)行評估。需注意劃分“崗位工作”與“個(gè)人發(fā)展”，有效區分不同類(lèi)型的需求，能對后續的分析判斷提供更多的依據。
步驟二：直線(xiàn)經(jīng)理對員工的分析結果進(jìn)行評估確認
首先，直線(xiàn)經(jīng)理最了解員工，保障了評估的真實(shí)性，確保員工自身與組織要求的實(shí)際情況一致。其次，通過(guò)對能力現狀的打分，找出針對某一員工的后續成長(cháng)中最重要且有較大差距的能力項，作為后續該員工培養的目標。
步驟三：培訓經(jīng)理結合調查結果，配合直線(xiàn)經(jīng)理形成個(gè)人培訓發(fā)展計劃
建立學(xué)習型組織：完善培訓體系，推動(dòng)學(xué)習型組織建設
以上三個(gè)主要階段的最終目的是建立學(xué)習型組織。學(xué)習型組織包含五大要素：建立共同愿景、團隊學(xué)習、改善心智模式、自我超越以及系統思考。
簡(jiǎn)而言之，企業(yè)的培訓需求分析不僅是依賴(lài)于使用工具量表來(lái)進(jìn)行操作的簡(jiǎn)單過(guò)程，更應注重于當前的培訓成長(cháng)階段。在不同階段，做到量入為出，分析和設計適合的培訓內容以匹配企業(yè)關(guān)注點(diǎn)，才能逐步推動(dòng)企業(yè)對培訓的認知和認可，讓組織的學(xué)習與發(fā)展不斷地進(jìn)步和強大。
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