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戰略的時(shí)間管理要點(diǎn)剖析
在關(guān)于戰略的思考中，企業(yè)習慣于強調影響變量，而常常忽視時(shí)間維度，即：你想用多長(cháng)時(shí)間來(lái)達到某種狀態(tài)。時(shí)間維度的差異，導致了企業(yè)做事情的方式的差異，結果就自然不同了。
在計算機輔助設計(cad)軟件領(lǐng)域，autodesk和bentley是全球前兩名的公司，都起源于美國，起步時(shí)也相差不大，但現在前者是后者的5倍以上。差距的不斷拉大，起源于二者在戰略思考 中的時(shí)間觀(guān)的差異。從他們進(jìn)入中國市場(chǎng)的戰略差異，我們能看到不同的戰略時(shí)間觀(guān)的影響。當年，bentley公司比autodesk公司更早半年進(jìn)入中國，但他們一上來(lái)就立足于短期內獲得業(yè)績(jì)的提升，把精力放在向各類(lèi)設計院的工程師推薦軟件上，派出營(yíng)銷(xiāo)人員利用各種機會(huì )與直接顧客接觸，舉辦各種推廣、促銷(xiāo)、折扣、贈送、輔導等活動(dòng)，投入很大，成效甚微。而autodesk公司卻選擇了另一條道路，立足于在長(cháng)期培育顧客的使用習慣，沒(méi)有面對直接顧客做任何工作，而是走到大學(xué)去培育潛在顧客。autodesk公司跟中國各個(gè)大學(xué)建立聯(lián)系，免費贈送軟件和培訓教師，幫助學(xué)校建立針對大學(xué)二、三年級學(xué)生的計算機輔助制圖課程，讓學(xué)生在學(xué)校學(xué)會(huì )并習慣了他們的軟件。兩三年之后，這些學(xué)生走到了工作崗位，自然而然地使用autodesk公司的軟件，以至于autodesk公司在中國的市場(chǎng)占有率是bentley的10倍以上，占有絕對優(yōu)勢。
戰略說(shuō)到底是企業(yè)為未來(lái)要達到的狀態(tài)而在現時(shí)采取的行為
所以，企業(yè)必須把長(cháng)期的思考放在第一位：我在未來(lái)要成為什么樣的企業(yè)，為此現在要做哪些與競爭對手不同的事情，或者以不同的方式做相同的事情。但在現實(shí)中，企業(yè)往往被眼前的麻煩和問(wèn)題所困擾，或者滿(mǎn)足于當下的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，而忽視長(cháng)期的戰略安排，結果若干年之后，陷入被動(dòng)或者局勢被逆轉。飼料行業(yè)的正虹科技就是個(gè)鮮明的例子。
1986，吳明夏先生因其發(fā)明創(chuàng )造而開(kāi)創(chuàng )了國內豬飼料行業(yè)，創(chuàng )辦正虹科技，歷經(jīng)近10年，在1995年把正虹科技帶到國內飼料行業(yè)第五的位置，前四是資源更多的國有農場(chǎng)企業(yè)。到2005年，正虹仍然是國內行業(yè)第五，而且是1995年行業(yè)前五的唯一幸存者，其他4家企業(yè)已經(jīng)不存在。但新生代的前4名——四川新希望、山東六和、四川通威、廣東恒興——卻異軍突起，并且市場(chǎng)地位、品牌影響力、經(jīng)營(yíng)規模、企業(yè)能力等遠超正虹。吳明夏先生曾經(jīng)感言，“正虹丟掉成長(cháng)的先機，就是因為戰略上缺少遠見(jiàn)”。在1995-2005年的10年間，每一年，正虹都獲得很好的成長(cháng)，他們也滿(mǎn)足于此，每一年也只考慮第二年要做到什么、要干什么以及怎么干，而始終沒(méi)有思考“十年后這個(gè)行業(yè)會(huì )是什么樣子?到那時(shí)候正虹應該做到什么樣子?為了達到這種狀態(tài)，我現在以及接下來(lái)的時(shí)間，應該做些什么?”而競爭對手卻在進(jìn)行更長(cháng)期的戰略思考，并通過(guò)一系列的長(cháng)期安排實(shí)現超越。
企業(yè)通常會(huì )驚訝突然冒出來(lái)的領(lǐng)先者，其實(shí)他們已經(jīng)做了相當長(cháng)時(shí)間的努力。在汽車(chē)領(lǐng)域，1990年，豐田汽車(chē)的ceo張富士夫就在董事會(huì )提出一個(gè)問(wèn)題，“21世紀，世界會(huì )變成什么樣子，人們需要什么樣的車(chē)，而豐田該做什么”，然后歷經(jīng)近3年的討論，他們定下混合動(dòng)力車(chē)和電動(dòng)汽車(chē)的戰略，并在10年后，成為汽車(chē)行業(yè)的全球第一，并在強勁增長(cháng)的非燃油動(dòng)力汽車(chē)領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。
當下的中國，正處在社會(huì )和經(jīng)濟的轉型期，相應地，很多企業(yè)面臨著(zhù)轉型，如何思考“轉型戰略”也就成了企業(yè)的首要命題。其實(shí)，轉型思考過(guò)程中最重要的，不是應該做什么，而是到底要用多長(cháng)時(shí)間來(lái)完成這種轉型。太多現實(shí)中的鮮活案例來(lái)警示我們，如果忽視戰略思考中的時(shí)間維度，太過(guò)于計較當下而非做深謀遠慮，企業(yè)往往活在未來(lái)與現實(shí)的糾結中，走不到未來(lái)。
從1999年開(kāi)始，維維豆奶就意識到豆奶行業(yè)成長(cháng)受限，未來(lái)牛奶市場(chǎng)將獲得強力發(fā)展，而不斷擠壓豆奶市場(chǎng)空間，這就像數碼相機對膠片相機的取代、電動(dòng)剃須刀對手動(dòng)剃須刀的取代一樣。然后，他們就做出進(jìn)軍牛奶市場(chǎng)的安排。彼時(shí)，牛奶市場(chǎng)的領(lǐng)袖光明乳業(yè)不過(guò)20個(gè)億的規模，而蒙牛才剛剛創(chuàng )業(yè)。然后，維維豆奶并沒(méi)有認真思考牛奶行業(yè)的未來(lái)發(fā)展，也沒(méi)有做出進(jìn)入新領(lǐng)域的長(cháng)期安排，考慮較多的是“短期的投入與短期的收獲”，結果10年之后，維維還局限在豆奶領(lǐng)域，在牛奶行業(yè)毫無(wú)建樹(shù)，停留在十幾個(gè)億的規模，幾無(wú)成長(cháng);而蒙牛則成為牛奶行業(yè)的新領(lǐng)軍者，超越百億，并不斷地修正問(wèn)題，繼續成長(cháng)。而這種差異的起點(diǎn)是，從1999年開(kāi)始，蒙牛就在思考“五年之后乳業(yè)會(huì )是什么樣子，蒙牛要成為什么樣的企業(yè)，為此要從現在開(kāi)始做什么”，并經(jīng)歷近2年的思考，完成了五年戰略規劃，并穩步推進(jìn)，才有了五年之后的高下之分。
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