如何打造企業(yè)的團隊精神
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，團隊精神，就是大局意識、服務(wù)意識和協(xié)調意識“三識”的綜合體。企業(yè)應該怎么打造團隊精神呢，一起來(lái)看看吧：
（一）、一個(gè)具有良好團隊精神的企業(yè)要有一個(gè)卓越的領(lǐng)導。
一個(gè)優(yōu)秀的團隊少不了一名出色的領(lǐng)導，統帥素質(zhì)的好壞很大程度上決定團隊的戰斗力的強弱，拿破侖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“綿羊統帥的獅子軍團永遠無(wú)法戰勝獅子統帥的綿羊軍團！”
首先，企業(yè)領(lǐng)導要有個(gè)人魅力，有感召力
巨人集團的總裁史玉柱便是一個(gè)這樣的領(lǐng)導，在巨人集團面臨倒閉的困境下好幾個(gè)月沒(méi)給員工發(fā)工資了，但是，史玉柱的核心干部竟然沒(méi)有一個(gè)人因此離開(kāi)。史玉柱在忠誠團隊的支持下，終于東山再起。史玉柱靠的就是個(gè)人魅力，才使其屬下愿意為他賣(mài)力。
其次，領(lǐng)導者要有眼光，魄力和胸懷。
198x年索尼公司的總裁盛田康夫讓索尼斥資48億美元并購哥倫比亞電影公司及關(guān)聯(lián)公司，最初的人們都不支持，甚至有人反對，但盛田邵夫的這一決策卻成為索尼公司日后賴(lài)以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企業(yè)家過(guò)人的魄力，讓索尼五十年后發(fā)展順利。
第三，領(lǐng)導者要有協(xié)調能力和凝聚力。
唐太宗——古代明君的代表，這位英明的君主便是具有這樣的能力，他用他的高超的凝聚力和協(xié)調力，讓眾多能人異士為其效力，并能巧妙的化解群臣間的矛盾，最終開(kāi)創(chuàng )了“貞觀(guān)之治”，也為后來(lái)的“開(kāi)元盛世”打下基礎。
第四，領(lǐng)導者要善于傾聽(tīng)，善于決策。
數年前，三星集團的主席李健熙在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)投入130億，最后弄得血本無(wú)歸不能說(shuō)他不善于決策，只能說(shuō)他不善于傾聽(tīng)，因為當時(shí)就有人勸過(guò)他要慎重，但他沒(méi)聽(tīng)。
第五，領(lǐng)導要敢于承擔。
2001年9月11日那個(gè)災難的日子里，美國的總統、副總統由于受到特勤保護不能露面紐約市陷入一片混亂，這是紐約市市長(cháng)英勇的站了出來(lái)，領(lǐng)導大家穩定秩序，使紐約迅速安定下來(lái)，事后這個(gè)市長(cháng)受到好評，政界普遍認為它是一個(gè)成功的領(lǐng)導者。
（二）、建立團隊共同的愿景。
共同的愿景是企業(yè)團隊精神建設的導航器，有了共同的愿景才能讓團隊成員知道他們應干什么，才能讓團隊成員同心同德，為達到共同的目標而齊心努力。
首先，愿景的設置要切實(shí)可行，一個(gè)不可能實(shí)現的愿景不僅不會(huì )讓員工產(chǎn)生工作的激情，甚至還會(huì )打擊員工的積極性，自小馬列主義教導我們一切要從實(shí)際出發(fā)，中國共產(chǎn)黨第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價(jià)換來(lái)的。企業(yè)也一樣必須從實(shí)際出發(fā)，中國知名企業(yè)海爾，便是張瑞敏從最基礎的“十三條制度”上發(fā)展起來(lái)的，而十三條制度解決的都是海爾當時(shí)最現實(shí)最基礎的問(wèn)題。
其次，愿景的設置必須依賴(lài)大家一致同意和共同的規劃，只有這樣才能夠使所有的人對愿景持認同和肯定的態(tài)度，才能使團隊每一個(gè)人愿意的盡最大的努力去完成。同時(shí)，一致的愿景也可以讓每一個(gè)人都了解該干什么，怎么去干。
天津女排曾經(jīng)連續兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因為她們對中每一個(gè)人都有“挑戰強隊，勇于奪冠，改寫(xiě)歷史”的愿景，本著(zhù)共同的愿景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。
第三，愿景的完成必須團隊成員的協(xié)力合作，2004年上半年的NBA總決賽豪華的湖人隊以1：4輸給了平民活塞隊。從實(shí)力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克。杰克遜，為什么還會(huì )失敗呢？
就是因為他們的目標不一致，不是一只有凝聚力的團隊。首先，科比與奧尼爾爭論誰(shuí)是團隊的領(lǐng)袖，馬龍和佩頓為了爭奪總冠軍進(jìn)而你爭我?jiàn)Z，結局就可想而知了。
（三）、要全方位的進(jìn)行溝通和交流。
溝通是合作的基礎，溝通的困難使成員間難以達成默契，缺乏共識，沒(méi)有默契彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，感情裂痕使人們無(wú)法合作，無(wú)法合作又會(huì )影響發(fā)展，可見(jiàn)溝通是團隊發(fā)展的潤滑劑。
首先，團隊內部進(jìn)行平等的雙向的溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團隊成員真真切切的感受到“溝通無(wú)極限”。
郭士納在拯救IBM時(shí)，廣泛從不同渠道征求員工意見(jiàn)，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁員渡過(guò)難關(guān)及電子商務(wù)等階段性溝通主題表達了自己的經(jīng)營(yíng)思路獲得員工支持，最終實(shí)現IBM再次飛躍。
其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的每一個(gè)方面，不僅僅是內部，外部上也要形成良好的溝通。二十一世紀是一個(gè)信息化的社會(huì )，只要有一個(gè)環(huán)節溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結局。海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶(hù)充分交流溝通后，他能在短時(shí)間內完成客戶(hù)想要的產(chǎn)品樣板，且讓客戶(hù)滿(mǎn)意而歸，最終成為歐洲家電市場(chǎng)的大贏(yíng)家。
第三，溝通中要讓各種觀(guān)點(diǎn)相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會(huì )，使團隊成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團隊成員觀(guān)點(diǎn)在溝通中一致，進(jìn)而行動(dòng)一致，最終價(jià)值觀(guān)一致。
（四）、有適當的激勵機制。
人是一種情緒化動(dòng)物，在遇到不順意的事情時(shí)往往出現消極態(tài)度，如果這些消極的態(tài)度得不到正確的引導對他們工作和生活都會(huì )產(chǎn)生負面影響。這時(shí)最為有利的一劑良藥便是激勵。
1、對于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，對每一個(gè)人作出最合適的安排。
1926年有日本“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助準備在金澤開(kāi)辦一家辦事處，他將這個(gè)任務(wù)交給了一個(gè)年僅19歲的小伙子，他知道小伙子有能力，適合干這個(gè)工作，于是他力排眾議讓小伙子去經(jīng)營(yíng)，最終獲得成功。
2、盡可能地滿(mǎn)足員工各種合理的愿望，海爾公司在1984年時(shí)，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手后，先進(jìn)行的并不是大規模的改革，而是到各處奔波借錢(qián)，為每一位員工發(fā)工資、發(fā)福利——五斤刀魚(yú)，這是自工廠(chǎng)虧損以來(lái)工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過(guò)了一個(gè)幸福的年，從此工人們愿為張瑞敏盡自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開(kāi)始了發(fā)展之路。
3、在注重物質(zhì)獎勵的同時(shí)要注重精神獎勵，物質(zhì)獎勵和精神獎勵兩手抓兩手都要硬。在員工心中薪酬不僅僅是一定數目的鈔票，他更代表了身份、地位、個(gè)人能力的高低、成就的大小，所以適時(shí)的給員工一定的獎勵以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛里達州珊瑚角的東氏健康機構在《先代健康》雜志將其列為全美國100家最完善的醫療網(wǎng)機構后，公司為每一位員工發(fā)了一個(gè)特制的鑰匙鏈，上面寫(xiě)著(zhù)“自從……。以來(lái)有價(jià)值員工”下面刻著(zhù)這個(gè)員工受聘的時(shí)間，這個(gè)鑰匙鏈價(jià)值只有4。5美元，但他卻讓員工為企業(yè)創(chuàng )造了不只4500萬(wàn)美元的價(jià)值。
4、建立合適的升遷機制。職位對于員工來(lái)說(shuō)是最為重要的，對于一個(gè)合適的升遷機制有利于激發(fā)員工的實(shí)干性和創(chuàng )造性，有利于企業(yè)的發(fā)展。
（五）、引入良性競爭機制。
通過(guò)良好的團隊競爭可以激發(fā)成員的積極性和創(chuàng )造性，競爭也可以使團隊越來(lái)越好，它可以刺激每位成員的進(jìn)取心，使他們力爭上游，發(fā)揮最大的潛能。
競爭能激起一個(gè)人無(wú)盡的智慧。每一個(gè)人都有一種拼搏取勝的愿望，一種展現自我價(jià)值的意愿。據大量科學(xué)家的研究證實(shí)了競爭并獲得勝利的重要意義。
他們斷言：獲取勝利（在一場(chǎng)游戲，一項運動(dòng)中或是任何一件事情中）對于一個(gè)人的自尊心和健康具有意義深遠的意義。個(gè)體通過(guò)不斷的競爭并獲取勝利的過(guò)程中，能改變一個(gè)人對未來(lái)生活的態(tài)度，不斷的取得成功會(huì )建立一個(gè)人的自信心以及鼓起人的高昂的志氣。重燃起內心中的熱情。最大限度地發(fā)揮出一個(gè)人的創(chuàng )造力。相對而言，一個(gè)害怕競爭，凡事都畏首畏尾的人一生由于沒(méi)有迎接挑戰的勇氣與熱誠，只會(huì )浪費一次又一次的機會(huì )，抱憾終生，永遠被籠罩在失敗的陰影中。
競爭還有能夠令一個(gè)瀕臨絕境的團隊重獲新生的魔力。
古代日本的老漁民發(fā)現如果將幾條生性活潑的沙丁魚(yú)放入一群被打撈的懶惰的鲇魚(yú)當中。由于好動(dòng)的沙丁魚(yú)在鲇魚(yú)中亂竄，給鲇魚(yú)帶來(lái)一種危機感，它們奮力游動(dòng)，從而避免了由于窒息而亡。這便是有名的鲇魚(yú)效應。
鲇魚(yú)效應同樣適用于社會(huì )團體，經(jīng)驗豐富的管理者在面對一毫無(wú)活力地團隊時(shí)，他們便會(huì )引進(jìn)一批充滿(mǎn)活力，積極行動(dòng)的新人，以打亂團體中原來(lái)已經(jīng)形成了的較為穩定的工作人際關(guān)系。由與新人們個(gè)個(gè)如狼似虎，不畏強者，敢于爭勝。這讓原老們?yōu)榱司S護自身的利益不得不解放思想積極行動(dòng)，以適應激烈的競爭（而且據科學(xué)家們研究證表明潛在的危機感會(huì )更加地激發(fā)人們之間的競爭）
從而使團體煥發(fā)新的活力與創(chuàng )造力。競爭與合作是統一不可分割的。競爭要求合作，而合作促進(jìn)競爭。在一個(gè)和諧融洽的團隊中，各成員互愛(ài)，互勉，互補，互利互惠。有利于競爭本身所需的信息的互相交流，知識和經(jīng)驗傳播和互相借鑒。正如一位名人所言：你有一個(gè)思想，我有一個(gè)思想，我們互相交換，我們各自就有兩個(gè)思想了。那么通過(guò)合作團隊就擁有了更多的思想了！為了將良性競爭引入團隊應從以下幾方面做起：
1、打造學(xué)習型團隊，授人以漁。企業(yè)要讓內部小團隊之間相互交流，使團隊之間相互學(xué)習共同提高，實(shí)現資源的共享。
2、制定員工自己的目標，實(shí)現超越自我。
有句俗語(yǔ)說(shuō)人最難做到的就是不但超越自我，這十幾年，澳柯瑪被一連串的榮譽(yù)所籠罩：1995年，澳柯瑪被第50屆世界統計大會(huì )、國家技術(shù)進(jìn)步評價(jià)中心認定為“中國電冰柜大王”；1997年，“澳柯瑪”商標被國家工商行政管理總局授予“中國馳名商……靠的就是制定新的目標，不斷超越自我，“沒(méi)有最好只有更好澳柯瑪創(chuàng )新無(wú)止境”便是澳柯瑪最好的證明。
3、開(kāi)展學(xué)、比、趕、幫、超活動(dòng)，麥當勞一年一度傳統的明星大賽（ALLSTAR）：所有的麥當勞門(mén)店會(huì )推出各個(gè)項目的參賽人選：比如，誰(shuí)的薯條炸得最棒；誰(shuí)的漢堡做得最好；誰(shuí)的柜臺服務(wù)讓顧客最滿(mǎn)意等等。
最后讓選出的明星講解他們的心得經(jīng)驗，在日常工作中，讓他們幫助能力較弱的員工。這樣技能使有成就的員工有了榮譽(yù)，促使他們更加努力，又能幫助弱者進(jìn)步，鞭策弱者趕超強者，整個(gè)企業(yè)共同發(fā)展。
當然，競爭還有一個(gè)發(fā)展趨勢，就是一旦失控便會(huì )向盲目、惡性、無(wú)序狀態(tài)發(fā)展，這種狀態(tài)會(huì )導致種種弊病甚至罪惡、災難產(chǎn)生。團隊內部一但產(chǎn)生惡性競爭，將會(huì )導致資源浪費，員工間相互排斥，甚至可能導致團隊乃至整個(gè)企業(yè)的毀滅。所以我們要防止惡性競爭的產(chǎn)生。這就要靠溝通和交流以及需要一個(gè)健全的分配機制和共同的價(jià)值觀(guān)引導。
引入競爭機制有眾多的爭議，有人說(shuō)在團隊內有競爭就不和諧了。但我要說(shuō)之所以引入競爭就是為了讓每個(gè)成員更加清楚的認識到自己的優(yōu)勢和劣勢，同時(shí)也去發(fā)現其他成員的優(yōu)勢和劣勢，充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng )造性，與其他隊員形成優(yōu)勢互補，使團隊的凝聚力增強，從而避免了“搭便車(chē)”和吃“大鍋飯”的現象。這一點(diǎn)要很好的與激勵機制相結合的來(lái)用。
（六）、建立企業(yè)團隊內部的潛規則
1、領(lǐng)導的表帥作用。
作為領(lǐng)導要以身作則，中國有句古話(huà)叫“上行下效”，可見(jiàn)上級的表帥作用十分重要，領(lǐng)導要帶好頭做好模范，以便引導下屬為企業(yè)的整體利益著(zhù)想，中國的華為老總便是這樣一個(gè)領(lǐng)導，他帶頭為了企業(yè)的利益拼命工作，甚至節假日都會(huì )為了工作而放棄，最終華為所有的員工都這樣做了，為企業(yè)利益付出一切已經(jīng)成了華為員工不成文的準則。華為的成功與這一潛規則密不可分。
2、制度規范。
一個(gè)強有力的企業(yè)，一定有一套完善的成功的規章制度，沒(méi)有規矩不成方圓這是我們老祖宗的經(jīng)驗，肯德基的擴展速度迅速，但服務(wù)的質(zhì)量并沒(méi)有因為擴張而下降，靠的就是那套完善的規章制度。
3、時(shí)時(shí)提醒，重復是記憶的良師。
在海爾有一本20頁(yè)的小冊子，海爾的員工會(huì )隨時(shí)帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規章制度、海爾的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和海爾的獎勵政策。美國的GE公司也有相同的作法，其公司的經(jīng)營(yíng)信條、手冊人手一本。韋爾奇說(shuō)：“一旦你有了一個(gè)想法，只要你堅定的不斷的重復，終會(huì )變成現實(shí)的”。這種方法很容易讓員工將企業(yè)的各項要求變成自己的日常工作中的自我要求，這便形成一種潛規則。
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