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企業(yè)的危機是什么-怎么處理
未雨綢繆在任何時(shí)候都會(huì )比亡羊補牢高明，但是并非所有的危機都是可以避免的，當危機已成現實(shí)的時(shí)候，那么有時(shí)“亡羊補牢，為時(shí)未晚”，危機的應急處理便成為首要任務(wù)。小編下面為大家整理關(guān)于企業(yè)危機管理的文章，歡迎閱讀參考：
一、基本概念
企業(yè)危機管理已有較多的文獻，但至今尚未形成有關(guān)危機的統一、明晰的相關(guān)概念。這對危機管理研究是不利的。本文認為，危機是指危險、風(fēng)險、事故、事件已經(jīng)發(fā)生或爆發(fā)，致使企業(yè)處于一種非常危急的狀態(tài)，企業(yè)必須采取非常規的手段斷然予以處理應對，否則有可能導致企業(yè)解體。
1、危險
危險是指和企業(yè)相關(guān)的自然災害。它和企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)有關(guān)，如道路結冰，對于交通運輸業(yè)、快遞業(yè)等可能就會(huì )形成危險，這些企業(yè)就必須予以注意。但對于金融企業(yè)則不成為其危險。
2、風(fēng)險
風(fēng)險是與企業(yè)從事的業(yè)務(wù)性質(zhì)密切相關(guān)的危險、不確定性或企業(yè)存在的不足與缺陷。它的特點(diǎn)是具有系統性、整體性，是潛在的、固有的、可以預見(jiàn)的。主要分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是行業(yè)風(fēng)險，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不利變化，如從事海上石油勘探，那么可能發(fā)生漏油就是行業(yè)風(fēng)險;國家開(kāi)征新的房地產(chǎn)稅也是房地產(chǎn)企業(yè)面臨的行業(yè)政策性風(fēng)險。另一類(lèi)是企業(yè)內部的，如管理問(wèn)題、人事問(wèn)題、財務(wù)問(wèn)題、品牌戰略問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題、供應鏈問(wèn)題、投資新項目風(fēng)險等等。
3、事故
事故一般是發(fā)生于企業(yè)內部操作層面上的，因誤操作而使意外發(fā)生。事故發(fā)生的概率可事先評估，但其發(fā)生時(shí)機卻是無(wú)法預料的。事故剛發(fā)生時(shí)通常是個(gè)案的、局部的，但如處置不當則可能蔓延而致“千里之堤潰于蟻穴”。
4、事件
事件一般是來(lái)自外部的，與企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)聯(lián)系不太緊密，具有宏觀(guān)性，發(fā)生于企業(yè)的外部環(huán)境中。如2008年所發(fā)生的美國次貸危機對于中國出口企業(yè)的沖擊、2011年發(fā)生的地震和海嘯對于東京電力公司來(lái)說(shuō)就是突發(fā)事件，而不是事故(當然，這之前東京電力就已存在一些風(fēng)險和事故)。
通過(guò)對以上概念的詳細定義，可以將導致企業(yè)危機發(fā)生的原因大體上分為兩種，即內因和外因。內因是指企業(yè)自身內部相對可控的風(fēng)險、事故因素，外因是企業(yè)外部環(huán)境相對不可控的危險、事件因素。不難注意到，在2008年金融危機爆發(fā)時(shí)，同類(lèi)企業(yè)中有的發(fā)展良好，有的卻瀕臨破產(chǎn)。這說(shuō)明外因顯然不是企業(yè)危機的決定性原因，內因才是企業(yè)危機的本質(zhì)來(lái)源，外部災難事件只是導致危機爆發(fā)的導火索。那些發(fā)展良好的企業(yè)正是自身有著(zhù)優(yōu)異的組織建設和風(fēng)險管控，在面對外部環(huán)境的變化時(shí)也能應對有序、安然度過(guò)危機。而那些瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)則是自身不注意組織建設和風(fēng)險管控，企業(yè)風(fēng)險越積越大，那么在外部突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，其危機一觸即發(fā)。導致企業(yè)危機爆發(fā)的具體危險、風(fēng)險、事故、事件是千差萬(wàn)別的，如果只為危機的表面原因所迷惑，而沒(méi)有洞悉其本質(zhì)原因，那么對于危機的管理也只是治標不治本，捉襟見(jiàn)肘。因此，只有對危機產(chǎn)生的本質(zhì)原因和形成過(guò)程有一個(gè)清晰的認識，才能從源頭上消除危機。
二、危機的形成機理
古語(yǔ)有云：“冰凍三尺非一日之寒”，企業(yè)危機也不是一下形成的，是在企業(yè)內在問(wèn)題和外部環(huán)境變化共同作用下，經(jīng)過(guò)量變到質(zhì)變而形成的。本文認為，企業(yè)時(shí)刻處在各種風(fēng)險中，只是風(fēng)險處在運營(yíng)安全線(xiàn)以?xún)�，而如果企業(yè)自身不注意風(fēng)險控制，管理不妥、處置不當，使得風(fēng)險不斷積累超出了安全線(xiàn)之外，則將陷企業(yè)于隱性危機之中，此時(shí)若企業(yè)再不注意危機管理，將危機扼殺于搖籃中，轉危為安，則可能弱不禁風(fēng)，一經(jīng)外部災難性事件觸發(fā)，企業(yè)危機開(kāi)始爆發(fā)，由隱性危機轉為顯性危機，其經(jīng)營(yíng)運作將受到巨大的威脅。企業(yè)危機的形成機理具體如圖1所示。
這里將企業(yè)的危機劃分為隱性危機和顯性危機狀態(tài)，是為了讓企業(yè)清楚自己的狀態(tài)，并采取相應的措施應對。在隱性危機狀態(tài)下，危機潛伏，企業(yè)表面上看似沒(méi)有危機，但卻處處需要對危機進(jìn)行監測和防范。而在顯性危機狀態(tài)下，企業(yè)形象和利益嚴重受損，甚至威脅到企業(yè)生存，此時(shí)企業(yè)必須采取比隱性危機管理更強有力的措施，可以暫時(shí)拋開(kāi)成本約束，動(dòng)用一切資源，快速出擊，拯救企業(yè)于危難之中。從圖1中危機的形成機理可看到危機的發(fā)展一般分為4個(gè)時(shí)期。
1、潛伏期
天下事，常成于未成之時(shí)，敗于未敗之際。危機也是有一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程。如果說(shuō)危機是突發(fā)的、難以預測的，那么導致危機爆發(fā)之前的危險、風(fēng)險、事故、事件卻往往是有征兆的，大多可以預見(jiàn)的，此時(shí)企業(yè)已處于隱性危機狀態(tài)，表面看似正常經(jīng)營(yíng)，內部卻危機四伏。
2、爆發(fā)期
危機的爆發(fā)期就是企業(yè)缺乏危機意識，對于潛伏的危險、風(fēng)險、事故、事件長(cháng)期忽視，或心存僥幸，又沒(méi)有健全的危機管理機制去及時(shí)監測和處理，以至于累積到一定程度，出現觸發(fā)因素而致危機爆發(fā)，企業(yè)危機由隱性危機轉為顯性危機。這時(shí)，企業(yè)可能立即陷入危急狀態(tài)。
3、持續期
危機一旦爆發(fā)就不可能立即過(guò)去，這時(shí)通常有兩種走向：一種是由于企業(yè)應對良好，危機得以控制，甚至化“危”為“機”;另一種走向就是企業(yè)應對無(wú)方，危機一發(fā)不可收拾，最后企業(yè)解體。
4、平息期
危機總是要過(guò)去的。但它可能就此改變了事物發(fā)展的進(jìn)程，其后果可能永久存在。
三、企業(yè)危機管理
1、企業(yè)危機的特點(diǎn)
(1)突發(fā)性、不確定性。危機往往都是不期而至，令人措手不及，危機發(fā)生的時(shí)候一般是在企業(yè)毫無(wú)準備的情況下瞬間發(fā)生的，給企業(yè)帶來(lái)的是混亂和驚恐。危機的爆發(fā)是難以預測的，如果能夠預測則就可以事先化解，危機也就不會(huì )爆發(fā)了，所以這是危機的基本特點(diǎn)。
(2)危害性。危機爆發(fā)后都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)比較嚴重的直接和間接的物質(zhì)損失和負面影響，嚴重時(shí)甚至可導致企業(yè)崩潰、解體。
(3)急迫性。危機的突發(fā)性特征決定了企業(yè)對危機做出的反應和處理的時(shí)間十分緊迫，任何延遲都會(huì )讓危機更難控制，帶來(lái)更大的損失。
(4)后果影響的長(cháng)期性。危機爆發(fā)后，無(wú)論處理得多好，其后果的不利影響要很長(cháng)時(shí)間才能消除，或者根本就無(wú)法消除并就此改變事物發(fā)展的進(jìn)程。
(5)信息資源緊缺性。危機往往突然降臨，決策者必須做出快速決策，在時(shí)間有限的條件下，混亂和驚恐的心理使得獲取相關(guān)信息的渠道出現瓶頸現象，決策者很難在眾多的信息中發(fā)現準確的信息。
(6)公眾暴露性。危機的爆發(fā)往往具有新聞性，會(huì )引起各大傳媒以及社會(huì )大眾的興趣和關(guān)注，使得企業(yè)必須立即進(jìn)行事件調查與對外說(shuō)明，與媒體溝通。企業(yè)在正常情況下也許不為公眾所知或關(guān)注，但一旦爆發(fā)危機，那就往往會(huì )“好事不出門(mén)，壞事傳千里”。這也往往會(huì )使一些缺乏經(jīng)驗的企業(yè)應對無(wú)方，越描越黑。
2、企業(yè)危機管理
通過(guò)以上對危機特性的分析，由于危機發(fā)生具有突發(fā)性、危害性大等特點(diǎn)，為了應對和處理危機，預防或減少危機發(fā)生時(shí)造成的損失，因此企業(yè)需要進(jìn)行危機管理�？偟膩�(lái)說(shuō)，危機管理應當包括兩部分內容：一是防患于未然;二是對于危機的應急處理，具有這兩方面內容的危機管理才是真正完整的企業(yè)危機管理。具體地說(shuō)，對應于危機發(fā)展的四個(gè)不同時(shí)期，將危機管理相應地分為四個(gè)階段。
(1)監測預警階段。這一階段主要包括設立危機管理機構;監測預報;準備預案并預案演練;危機教育;企業(yè)管理診斷。
(2)識別預防控制階段。這一階段主要包括科學(xué)收集和分析主要信息，第一時(shí)間識別危機;啟動(dòng)停止機制，構筑防止危機進(jìn)一步擴散、升級的“防火墻”;對危機進(jìn)行預控，將危機消除在萌芽中。
(3)綜合處理階段。這一階段主要包括啟動(dòng)應急預案，實(shí)行全方位處理;調查評估，要注意調查人員不能和危機有利害關(guān)系，實(shí)行回避制度以及調查評估要及時(shí)展開(kāi)，一般是和應急處理同時(shí)進(jìn)行;注意處理好各種關(guān)系。如局部與全局的關(guān)系，受影響業(yè)務(wù)與未受影響業(yè)務(wù)的關(guān)系，企業(yè)與公眾、媒體、政府的關(guān)系，企業(yè)與股東或利害關(guān)系人的關(guān)系等等;采取非常規手段和措施。
(4)恢復重建階段。這一階段最為困難，主要是要將企業(yè)形象重塑并消除心理陰影，同時(shí)還要善于變危機為機遇，并重新調整企業(yè)的發(fā)展戰略以及各種時(shí)間周期的計劃。
3、企業(yè)危機管理機制的建立
根據上文中危機管理的思想，企業(yè)危機管理機制應當包括“建立危機應對機制，包括危機應對預案”和“建立危機評估總結制度，形成企業(yè)危機管理機制閉環(huán)系統”這兩部分內容�，F有文獻雖然對這兩方面都有系統的論述，但還應注意如下問(wèn)題。
(1)停止機制。危機爆發(fā)時(shí)，事先制定好的危機應對預案即應啟動(dòng)。這時(shí)應該注意的是許多危機是我們始料不及的、全新的。所以預案不太可能全部派上用場(chǎng)，但總的來(lái)說(shuō)，至少下列的工作要在第一時(shí)間同時(shí)做出：報告有關(guān)負責人，決定啟動(dòng)何種應急機制;對危機做出一個(gè)大致的總體判斷;成立機構;除了有力量用于針對處理危機本身外，還必須有一定的力量用于關(guān)注如何讓危機停下來(lái)，把失控變?yōu)榭煽�，讓危機不再蔓延、擴大和升級。如發(fā)生火災時(shí)，除了滅火之外，同時(shí)也要做好隔離和疏散工作。這時(shí)，需要運用到“沉落成本”、“棄卒保車(chē)”等理念。
(2)在危機處理過(guò)程中，要注意避免存在這樣的傾向：危機發(fā)生初期往往是局部的，但其處理則非由最高層領(lǐng)導并動(dòng)員整個(gè)組織的力量不足以應對。這幾乎是所有重大危機的共性。由于初期發(fā)生于局部且覺(jué)得似乎局部可以應付，出于對被追究責任的恐懼，局部的負責人第一時(shí)間想到的是要在局部范圍內解決危機，期望解決之后可以不上報或再上報可以不受或減輕處罰。殊不知這往往會(huì )貽誤戰機，最后一發(fā)不可收拾。為了消除這種心理，在企業(yè)的危機管理機制中要強調分清兩種責任：引起危機的責任要追究;但危機爆發(fā)后正確應對，為危機的解決爭取時(shí)機、做出貢獻應給予獎勵。
(3)對受害方的補償可考慮“矯枉過(guò)正”的策略。危機發(fā)生后，如有受害方，通常其情緒是比較激烈的。媒體也會(huì )刨根究底地追問(wèn)，產(chǎn)生擴大效應。這時(shí)，企業(yè)可以設法探清楚對方的“底”，然后在企業(yè)能承受的程度內，主動(dòng)給予受害方以超出其預期的補償;對于媒體則可以考慮主動(dòng)揭自己的短(媒體尚未掌握的)，當然這要把握好分寸。只有這樣才能讓對方相信企業(yè)的誠意，恢復對企業(yè)的信心。
企業(yè)危機管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，其思想的精髓就在于“未雨綢繆”、“防患于未然”，即在企業(yè)危機尚未形成之前，及早地發(fā)現企業(yè)潛在的危機因子，并將這些危機因子消滅在萌芽中。因此要做到防患于未然，這里建立的危機識別預警機制要做到：一是對本企業(yè)可能存在、發(fā)生、面臨的危險、風(fēng)險、事故、事件進(jìn)行全面的檢視，然后進(jìn)行梳理、分類(lèi)，并建立日常檢查機制(最好由各部門(mén)先自行檢查，將其作為各部門(mén)日常工作的一部分);二是發(fā)現苗頭及時(shí)糾正處理;三是建立對于風(fēng)險、事故、事件進(jìn)行預研判的機制，然后根據預研判的結果制定處置預案;四是對處置預案和危機應急預案進(jìn)行演練;五是有相應的財務(wù)預算，建立合理的、適當的應急物資儲備。通過(guò)這些日常的、制度化、規范化的工作，努力化解危險、風(fēng)險，預防和及時(shí)處置事故、事件的發(fā)生，不讓它們累積、演變成為威脅企業(yè)生存的危機，防患于未然。當然，在這樣做的同時(shí)也要防止草木皆兵，花費不合理的成本和精力，以至于影響企業(yè)的日常運轉。這就要在總結經(jīng)驗、借鑒他人經(jīng)驗的基礎上，摸索出規律，找出重點(diǎn)，掌握好平衡點(diǎn)，建立適合于本企業(yè)的企業(yè)危機管理機制。此外，這里提出企業(yè)危機的動(dòng)態(tài)循環(huán)管理機制(見(jiàn)圖2)，需要企業(yè)高管人員以及員工的參與，并在信息系統的協(xié)助下才能實(shí)現。
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