做好企業(yè)危機管理的步驟

　　在商業(yè)活動(dòng)中，危機就像病毒一樣，種類(lèi)繁多，且防不勝防。但大多數危機都是雙面的，它既包含了導致失敗的根源，又蘊藏著(zhù)成功的種子。下面是小編為你帶來(lái)的做好企業(yè)危機管理的步驟，希望對你有所幫助。

　　做好企業(yè)危機管理的步驟 篇1

　　1危機的避免

　　將危機預防作為危機管理的第一階段是很必要的一步，但令人奇怪的是，許多企業(yè)往往忽視了這一既簡(jiǎn)便又經(jīng)濟的辦法。

　　要預防危機，首先要將所有可能會(huì )對商業(yè)活動(dòng)造成麻煩的事件一一列舉出來(lái)，考慮其可能的后果，并且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事，因為公司內數以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失誤或疏忽將整個(gè)公司拖入危機，但不可否認，這種方法很管用。

　　其次，謹慎和保密對于防范某些商業(yè)危機至關(guān)重要，比如，由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。當然，要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴(lài)且行事謹慎的人;或者企業(yè)可以要求每一位必須知情的人都簽署一份保密協(xié)議。但即使做了這些，也應當有所準備，因為任何事情都可能有意外。

　　2危機管理的準備

　　大多數管理者考慮最多的是當前的市場(chǎng)壓力，很少會(huì )有精力考慮將來(lái)可能發(fā)生的危機。這就引出了危機管理的第二階段：未雨綢繆。

　　危機在管理工作中肯定是不可避免會(huì )出現的，所以必須為危機做好準備，比如行動(dòng)計劃、通訊計劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。比如，如今幾乎所有的`公司都有備用的計算機系統，以防自然或其他災害打亂他們的首要系統。另外，在準備時(shí)，留心那些細微的地方，將是非常有益的。危機的影響是多方面的，忽略它們任一方面的代價(jià)都將是高昂的。

　　3危機的確認

　　這個(gè)階段的問(wèn)題在于，有時(shí)候“感覺(jué)”會(huì )變成現實(shí)。要知道，很多時(shí)候，公眾的“感覺(jué)”往往才是引起危機的根源。這個(gè)階段的危機管理通常是最富有挑戰性的。經(jīng)驗告訴我們，在尋找危機發(fā)生的信息時(shí)，管理人員最好全面的了解公司甚至外界各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

　　以1994年年底，英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場(chǎng)危機的根本原因，是英特爾將一個(gè)公共關(guān)系問(wèn)題當成一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，默默的處理了。但隨后，媒體報道在群眾中引起轟動(dòng)，導致了英特爾公司在用戶(hù)群產(chǎn)生了信任危機，這給其帶來(lái)的打擊幾乎是毀滅性的。

　　4危機的控制

　　這個(gè)階段的危機管理，需要根據不同情況確定工作的優(yōu)先次序。

　　首先，公司需要一定量的職員專(zhuān)職從事危機的控制工作，讓其他人繼續公司的正常經(jīng)營(yíng)工作。也就是說(shuō)，在危機管理與正常的經(jīng)營(yíng)管理之間，應當建立一座"防火墻"。

　　其次，為事件指定一位代表公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個(gè)教訓源自另一個(gè)法則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會(huì )發(fā)生災難。

　　第三，及時(shí)向公司自己的組織成員，包括客戶(hù)、擁有者、雇員、供應商以及所在的社區通報信息。即使公司現在面臨著(zhù)媒體或者任何來(lái)自外界的巨大壓力，也不能忽視這些對公司消息特別關(guān)心的人群，不要等他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息，要知道，這些人最關(guān)心的往往并不是事情本身，而是公司對這件事情的態(tài)度。

　　最后，在公司的危機管理小組中，應當有一位唱反調的人，這個(gè)人必須是一個(gè)在任何情況下都敢于明確地說(shuō)出自己意見(jiàn)的人，這種做法更能平復或者導流公眾的情緒。

　　另外，公司在控制危機時(shí)，就應更多地關(guān)注消費者的利益，不要再偏執于短期利益。

　　5危機的解決

　　在這個(gè)階段，速度是關(guān)鍵。危機不等人，尤其是現在互聯(lián)網(wǎng)信息化的時(shí)代，無(wú)論危機的起因多么微不足道，事件的導火索有多偏遠，都有可能在幾分鐘之內發(fā)酵成為全網(wǎng)絡(luò )的焦點(diǎn)。

　　不過(guò)，反過(guò)來(lái)說(shuō)，信息的快速傳播也對危機的解決和處理提供了便利，企業(yè)對危機采取的處理措施，會(huì )以同樣的速度傳達到公眾面前。所以，在控制不了事件發(fā)酵的情況下，需要公司有絕對快的速度去反應，以對沖負面消息，解決這場(chǎng)危機。

　　比如，此前美國某電視臺的直播節目指控“雄獅超市”出售變質(zhì)肉制品。消息一經(jīng)曝光，其公司股價(jià)暴跌。但雄獅食品公司迅速采取行動(dòng)，他們邀請公眾參觀(guān)店堂，在肉制品制作區豎起玻璃墻供公眾監督，改善照明條件，給工人換新制服，并承諾增加員工的培訓，大幅打折，通過(guò)這些措施將客戶(hù)重新吸引回來(lái)。最終，食品與藥品管理局對它的檢測結果是"優(yōu)秀"。銷(xiāo)售額很快恢復到正常水平。

　　6從危機中獲利

　　危機管理的最后一個(gè)階段，就是總結經(jīng)驗教訓。如果一個(gè)公司在危機管理的前五個(gè)階段處理得當的話(huà)，第六個(gè)階段就可以試著(zhù)抓住彌補部分損失和糾正混亂的機會(huì )。

　　其實(shí)，公眾對商業(yè)企業(yè)的預期并不高，只要公司處理的合理合情，公眾大多都會(huì )再欣然接受它。這個(gè)階段，有一個(gè)很好的案例可以借鑒：強生公司對"泰諾"事件的處理。

　　當時(shí)，強生被氰化物污染的"泰諾"膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，其迅速通過(guò)整頁(yè)的廣告和電視宣傳，將3100萬(wàn)個(gè)膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回。其首席執行官發(fā)言，必須采取強有力的措施，保證公眾的安全和恢復公司最暢銷(xiāo)產(chǎn)品的信譽(yù)。

　　當然，這需要企業(yè)付出一定的代價(jià)，但這些代價(jià)于企業(yè)名譽(yù)相比是微不足道的。從商業(yè)角度看，"泰諾"危機的結果是強生公司再一次證明了其對客戶(hù)的關(guān)心以及其道德標準的堅持。所以，事件處理完畢后，公司的聲譽(yù)明顯得到了提高。此后該系列產(chǎn)品重新設計了包裝，并在三個(gè)月內將市場(chǎng)占有率恢復到危機前的95%。

　　做好企業(yè)危機管理的步驟 篇2

　　一：第一時(shí)間掌握首要信息

　　時(shí)間是效益也是各個(gè)利益方主要增長(cháng)點(diǎn)。在某些網(wǎng)站、媒體、甚至個(gè)人周?chē)�都聚集�?zhù)一大批對某些特定信息有著(zhù)強烈興趣的人。這些網(wǎng)站、媒體或個(gè)人都像在各處部署了狗仔隊似的，一旦出現相關(guān)感興趣的信息，把這些信息公布出來(lái)，各方看客是最早并且是最直接影響的利益相關(guān)方。

　　比如，前一段時(shí)間出現的劉愷威“出軌”王鷗的照片，各大媒體、網(wǎng)站、個(gè)人對此事件中的照片進(jìn)行各種猜測和分析。用戶(hù)迅速收集有關(guān)信息的新數據，相互分享各種分析情況報告，并曝出更多的隱藏信息供看客消費，吸引看點(diǎn)。劉愷威、王鷗、楊冪等人的經(jīng)紀公司遭到各大媒體、網(wǎng)站的爭相報道。

　　一旦事件問(wèn)題暴露，個(gè)人、公司遭受損失在所難免，但是有一些好的做法能減少不利影響。個(gè)人、公司應該第一時(shí)間監測來(lái)自利益相關(guān)方媒體的消息，最好能加入其中，有能力的公司或個(gè)人最好參與其中使信息中的利益點(diǎn)發(fā)生轉移。

　　二：掌控相關(guān)信息的渠道方

　　有些個(gè)人或者公司有自己的渠道，他們認為根本不需要依靠傳統新聞媒體來(lái)獲得某些重要群體的支持。千萬(wàn)不要天真地以為無(wú)所謂。相反，假如某個(gè)利益相關(guān)方能夠直達公司最有影響力的某些重要看客群體，那么就算個(gè)人、公司在主流媒體上形象再高大，也仍會(huì )失去各方的支持，也許還會(huì )出現意料之外的反面衍生信息。

　　一個(gè)多月前，韓國三星集團的手機note7在世界各地發(fā)生爆炸，三星宣布部分地區開(kāi)始召回，但是引起沒(méi)有被宣布召回的地區的用戶(hù)強烈不滿(mǎn)，這些用戶(hù)開(kāi)始抵制三星手機，地方部門(mén)也開(kāi)始調查此款手機，并召見(jiàn)三星管理層。事件繼續發(fā)酵，全球各大航空公司開(kāi)始宣布此款手機不得帶上飛機。最終三星宣布全球召回此款手機，但是全球此款手機的新機還是不斷發(fā)生爆炸事故(三星此前解釋為部分批次的手機電板問(wèn)題導致爆炸)，三星最終宣布永久停止該款手機的生產(chǎn)。三星在世界上的影響力以及產(chǎn)品的信任度在本次事件中已經(jīng)降到歷史冰點(diǎn)。

　　三：時(shí)間是降低傳播范圍的.第一要素

　　在任何一次危機管理中，時(shí)間始終至關(guān)重要。危機開(kāi)始時(shí)，個(gè)人或者公司管理層經(jīng)常會(huì )不削于處理這類(lèi)事，天真地認為不可能傳播地太快或者會(huì )有太多人知道，只要盡可能減少曝光就可以了。但是事實(shí)卻往往相反，你越是逃避，事件發(fā)酵地越快越狠，當事實(shí)發(fā)展地跟想象完全不一樣時(shí)，個(gè)人或者公司才突然發(fā)現時(shí)間似乎遠遠不夠用，這時(shí)已經(jīng)晚了。和消費者或看客斗爭，唯一的結局就是個(gè)人或公司一敗涂地。

　　因為公司生死存亡就是看消費者的忠誠，如果公司站在消費者的對立面，即使贏(yíng)得了表面的斗爭，也會(huì )輸掉未來(lái)的市場(chǎng)。只有等到某些利益相關(guān)方接受解決方案，并且認可了方案，危機才算基本解除。簡(jiǎn)而言之，時(shí)間并不掌握在企業(yè)手中，而在利益相關(guān)方手中。危機持續時(shí)間越長(cháng)，成本就越高。

　　最后，在一場(chǎng)危機事件中，最重要的挑戰并不是快速對你的產(chǎn)品或某人進(jìn)行封鎖或，而是修復或改善與利益相關(guān)方的關(guān)系。如果能讓這些媒體反過(guò)來(lái)幫助企業(yè)，會(huì )令企業(yè)獲益無(wú)窮。

　　現在，一旦出現某項事件，各個(gè)與其利益相關(guān)的個(gè)人、公司、機構都有了自己的信息來(lái)源，更有甚者有自己的媒體來(lái)進(jìn)行宣傳報導，對于企業(yè)、機構在面對突發(fā)事件之時(shí)應該如何解決危機，并且把危機影響力最大程度的降低，某些利益相關(guān)方在某些領(lǐng)域有著(zhù)相當強的感召力，如果發(fā)生危機的企業(yè)管理者不予以重視，后果會(huì )相當嚴重。對此我們必須擁有三種主要法寶來(lái)面對這些危機。

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