危機管理經(jīng)典案例分析

　　危機管理是一定要抓最核心的問(wèn)題，核心問(wèn)題抓好了，就不會(huì )被邊緣問(wèn)題分散精力。另外，要懂得把人調動(dòng)起來(lái)，危機不可能一個(gè)人解決，需要一群人，有共同的愿望，永不放棄。

　　背景：

　　中美史克公司出產(chǎn)的康泰克被認為是在中國銷(xiāo)量最大的西藥制品。在過(guò)去的11年間，康泰克的銷(xiāo)量達到了51億粒，占據感冒藥OTC(非處方藥)市場(chǎng)份額的40%，1999年的銷(xiāo)售額更達到7億元。

　　危機：

　　2000年11月16日，國家藥品監督管理局(SDA)對在中國市場(chǎng)的15種含PPA(PPA：有收縮血管的作用，可以緩解鼻塞、流鼻涕等感冒癥狀。美國耶魯大學(xué)的醫學(xué)研究小組發(fā)現：過(guò)量服用PPA會(huì )使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴重的可能導致中風(fēng)、心臟病而喪生。)的藥物發(fā)出禁止銷(xiāo)售的通知。而史克公司的主打產(chǎn)品康泰克(復方鹽酸苯丙醇胺緩釋膠囊)正含有這種成份。由于中美史克生產(chǎn)的康泰克最有影響及銷(xiāo)售量最大，一時(shí)間，康泰克醒目的出現在各大媒體上，許多人都認為PPA就等于康泰克。一夜之間，醫院、藥店紛紛回收了這些藥，一些病患者還拿了處方和收據到醫院要求退換藥。

　　反應：

　　為應對危機，中美史克公司立即成立危機管理小組，并劃分職責：領(lǐng)導小組，制定應對危機的立場(chǎng)基調，并協(xié)調各小組工作;溝通小組，負責信息發(fā)布和內外部信息溝通;市場(chǎng)小組，負責加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā);生產(chǎn)小組，負責組織調整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線(xiàn)上的中間產(chǎn)品。其人員是由10位主要部門(mén)主管組成，另10多名工作人員負責協(xié)調、跟進(jìn)。很快，危機管理小組發(fā)布了危機應對計劃：堅決執行政府暫停令，暫停生產(chǎn)和銷(xiāo)售;通知經(jīng)銷(xiāo)商和客戶(hù)立即停止康泰克的銷(xiāo)售，取消相關(guān)合同;停止廣告宣傳和市場(chǎng)推廣活動(dòng)。

　　消費者方面，全國各地的50多名銷(xiāo)售經(jīng)理被迅速召回天津總部，他們帶著(zhù)中美史克《給醫院的信》、《給消費者的信》回歸本部，按部就班地展開(kāi)行動(dòng)。公司專(zhuān)門(mén)培訓了數十名專(zhuān)職接線(xiàn)員，負責接聽(tīng)來(lái)自客戶(hù)、消費者的問(wèn)訊電話(huà)，做出準確專(zhuān)業(yè)的回答以打消其疑慮。11月21日，15條消費者熱線(xiàn)全面開(kāi)通。同時(shí)，公司還積極爭取新聞媒體的同情和支持，利用媒體的力量引導消費者。20日，中美史克公司在北京召開(kāi)了新聞媒介懇談會(huì )，做出“不停投資”和“無(wú)論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，將在國家藥品監督部門(mén)得出關(guān)于PPA的研究論證結果后為廣大消費者提供一個(gè)滿(mǎn)意的解決辦法”的立場(chǎng)態(tài)度和決心。

　　經(jīng)銷(xiāo)商方面，他們得到了史克公司明確的允諾，沒(méi)有返款的不用再返款，已經(jīng)返款的以100%的比例退款。史克在關(guān)鍵時(shí)刻以自身的損失換來(lái)了經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠。

　　股東方面，為了說(shuō)服公司的大股東恢復對公司的信心，繼續向公司投資，史克高層把股東請到了生產(chǎn)地點(diǎn)，讓他們看到企業(yè)員工都保持著(zhù)高昂的士氣;同時(shí)，還從英國和美國的研究總部調來(lái)專(zhuān)家論證抗感新藥的可行性。另外做出一套完整的解決方案，讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問(wèn)題，需要總部提供什么資源，而這一切都有科學(xué)數據做支持�？偛吭谶@一番科學(xué)論證中，看到了重新獲得的商機，同意繼續追加投資。充裕的流動(dòng)資金和良好的商業(yè)信譽(yù)使得中美史克在整個(gè)過(guò)程中并沒(méi)有出現嚴重的財務(wù)危機，不僅扛住了康泰克停產(chǎn)所造成的直接經(jīng)濟損失，而且還有后續資金進(jìn)行新藥的研發(fā)。

　　企業(yè)員工方面，11月17日中午，中美史克全體員工大會(huì )召開(kāi)。當時(shí)，中美史克的員工也面臨巨大壓力，生產(chǎn)線(xiàn)的停止讓一半員工面臨下崗的威脅。令員工們沒(méi)有想到的是，中美史克在沒(méi)有解決好技術(shù)問(wèn)題前果斷地讓“康泰克”退出了市場(chǎng)，中美史克總經(jīng)理楊偉強向員工通報了事情的來(lái)龍去脈，宣布公司不會(huì )裁員。此舉贏(yíng)得了員工空前一致的團結。

　　結果：

　　PPA禁令發(fā)布的292天后，2001年9月3日起，楊偉強率領(lǐng)中美史克研發(fā)部門(mén)的一干人員，先后在北京、天津、上海、廣州、成都與媒體和客戶(hù)見(jiàn)面，為“新康泰克”上市再做公關(guān)。據報道，“新康泰克”僅在廣東上市一周，便獲得高達40萬(wàn)盒的訂單。但公司也付出了很大的代價(jià)，它要獨立承擔大約6億元的直接經(jīng)濟損失。另外，中美史克將庫存和回收的舊康泰克全部銷(xiāo)毀，損失至少在1億元以上，而公司為新康泰克在生產(chǎn)設備、廠(chǎng)房改造以及相應配套工程上的追加投資也達到1.45億元人民幣。

　　案例點(diǎn)評：出色的應對與預警的失敗

　　中美史克公司在處理康泰克事件中所表現出來(lái)的應對是極其出色的。在事件爆發(fā)不久，危機管理小組就成立起來(lái)，并迅速制定了應對計劃，開(kāi)始積極管理危機。另一方面，公司在對危機事件的調查和信息的收集上，無(wú)疑也是很成功的。在成功收集信息的基礎上，楊偉強確定了主要危機，集中力量“抓重點(diǎn)”進(jìn)行管理。 在“康泰克危機”中，中美史克第一抓的重點(diǎn)是媒體，首先讓媒體對中美史克的產(chǎn)品和企業(yè)有一個(gè)相對客觀(guān)和準確的認識，把一些負面的東西減少。9月16日發(fā)生中美史克危機，9月20日中美史克的第一個(gè)記者招待會(huì )就舉行了。 中美史克抓的第二個(gè)重點(diǎn)是處理好員工關(guān)系，與員工積極溝通，并在危機中宣布公司不會(huì )裁員，此舉贏(yíng)得了員工空前一致的團結，使外部危機得到了控制，沒(méi)有侵入到企業(yè)的內部。

　　在渡過(guò)危機之后，楊偉強說(shuō)了這么一番話(huà)：危機管理里一定要抓最核心的問(wèn)題，核心問(wèn)題抓好了，就不會(huì )被邊緣問(wèn)題分散精力。另外，要懂得把人調動(dòng)起來(lái)，危機不可能一個(gè)人解決，需要一群人，有共同的愿望，永不放棄。在危機處理時(shí)你不可能再錯了，沒(méi)有第二個(gè)機會(huì )給你，你要確保每一個(gè)決定都近乎完美。做到這一點(diǎn)，你就要調動(dòng)你核心組織的智慧，通過(guò)民主的方式做出決策。

　　與公司出色的應對相比，公司預警系統卻表現得極為失敗。

　　“這是我們心中永遠的傷口”，中美史克公司總經(jīng)理楊偉強在談到這次事件時(shí)總是說(shuō)。PPA危機給中美史克造成了巨大的損失，要獨立承擔大約6億元的直接經(jīng)濟損失。而造成這一結果的直接原因是中美史克對危機預警的忽視。早在3年前，美國食品及藥物監督局就委托哈佛某藥物研究所對PPA所致的副作用進(jìn)行了跟蹤及研究。對于這一信息，史克公司是不可能不了解的，但他們卻沒(méi)有充分考慮到此項研究結果會(huì )對康泰克造成什么樣的不利后果，當然也就無(wú)法積極準備補救措施。關(guān)于PPA危害的研究報告一問(wèn)世，引起了美國政府和醫藥部門(mén)的極大關(guān)注，而中美史克作為美國公司的下屬，理應了解到總部面臨的危機，這實(shí)際上已經(jīng)發(fā)出了危機預警的信號。在這種情況下，中美史克不采取更新配方等預防措施，還一味正常生產(chǎn)，到政府禁令發(fā)布時(shí)尚有1億粒的巨大庫存，這不能不說(shuō)是史克公司的一個(gè)重大失敗。

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