金融危機，集團企業(yè)該如何應對？

　　當前，由美國次貸危機引發(fā)的國際金融危機不斷蔓延加劇，集團企業(yè)的發(fā)展面臨諸多困難、挑戰和機遇。從中央到地方，開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)全面的風(fēng)險管理。集團企業(yè)由于其自身特點(diǎn)，根據管控模式可以分為財務(wù)管控型、戰略管控型和運營(yíng)管控型三種。面對金融危機，不同類(lèi)型的管控模式，應對措施不盡相同。

　　一般來(lái)說(shuō)，具體到某個(gè)具體企業(yè)的集團管理模式，可能是財務(wù)管控型與戰略管控型相結合;也可能是運營(yíng)管控型為主，隱含戰略管控型的影子;不一而足，有些集團在不同業(yè)務(wù)上采取不同的管控模式。我們在分析集團企業(yè)應對方法、措施時(shí)，是以一個(gè)占主導地位方面的模式來(lái)進(jìn)行分析闡述。

　　財務(wù)管控型集團企業(yè)應對措施

　　財務(wù)管控型，主要以財務(wù)指標對成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核�？偛恐魂P(guān)注投資回報，通過(guò)投資優(yōu)化來(lái)追求集團企業(yè)價(jià)值最大化，管控的主要手段體現為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購等行為，屬于分權管控類(lèi)型。李嘉誠旗下的和記黃埔集團，員工超過(guò)18萬(wàn)人，分布于全球45個(gè)國家，經(jīng)營(yíng)范圍包括港口、地產(chǎn)、酒店、零售、制造、能源與基建業(yè)務(wù)等。李嘉誠選擇了以財務(wù)管控為主的管控模式，總的來(lái)說(shuō)，和記黃埔的總部只是作為投資決策中心，李嘉誠將注意力更多地集中在財務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監控上。他所關(guān)注的只是成員單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益等財務(wù)性目標。一向謹慎投資的李嘉誠，在2006年，就已經(jīng)覺(jué)察到金融危機將至，當時(shí)就提醒管理層，并先后在年報上進(jìn)行披露;在重大媒體發(fā)布會(huì )上都會(huì )呼吁投資者謹慎投資，注意泡沫風(fēng)險;并特意向股民發(fā)出忠告，其中包括提及香港與內地股市均處高位，而且要留意美國次貸問(wèn)題。李嘉誠在實(shí)踐中也做到了提前抗擊金融危機的準備：在2007年便大手筆減持手中的中資股，回籠資金超過(guò)百億港元;在產(chǎn)業(yè)布局方面，在2006年便開(kāi)始了產(chǎn)業(yè)調整，在重大政策和收購其他資產(chǎn)等方面，表現尤為謹慎，基本上只在原有行業(yè)內繼續發(fā)展;進(jìn)行了多次減持套利，并將眼光專(zhuān)注于實(shí)業(yè);對于房地產(chǎn)業(yè)，李嘉誠對旗下的長(cháng)江實(shí)業(yè)注重降低負債，并且已經(jīng)在2008年前6個(gè)月便完成了2008年的全年銷(xiāo)售，從而擁有足夠的現金過(guò)冬。

　　作為財務(wù)管控型集團企業(yè)，應對措施可以從以下三方面來(lái)考慮。

　　首先、重視集團企業(yè)現金流，強化對成員單位的銀行賬戶(hù)管理。在金融危機的情況下，針對成員單位私自在銀行開(kāi)戶(hù)截留現金的問(wèn)題，要進(jìn)行嚴格監控;并對所屬控股成員單位的銀行賬戶(hù)實(shí)行集中統一管理。

　　其次、強化對成員單位的貸款及籌資管理，嚴格控制集團企業(yè)總體貸款及籌資規模。對成員單位的貸款，實(shí)行事先報總部核準，并按集團企業(yè)規定程序具體運作。集團企業(yè)基于現金流預測的基礎上，研究分析集團企業(yè)資金來(lái)源的構成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團內部籌集，為提高資金使用效率，實(shí)現集團內部資金的有償使用。

　　最后、根據集團企業(yè)自身特點(diǎn)，制定相應的財務(wù)分析模板，例如可以采用杜邦財務(wù)分析體系，了解成員單位的成本構成變化，以便集團企業(yè)了解成員單位財務(wù)變化狀況，及時(shí)采取措施，以便實(shí)時(shí)監控。對此，可以選擇具備中央備份的財務(wù)軟件，對成員單位的財務(wù)處理進(jìn)行備份。

　　戰略管控型集團企業(yè)應對措施

　　戰略管控型，主要以戰略規劃為主，總部視情況設立具體業(yè)務(wù)部門(mén)，關(guān)注集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調發(fā)展、培育;主要管控手段為財務(wù)控制、戰略規劃，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，屬于集權與分權之間的類(lèi)型。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種模式。中國石油天然氣股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中石油”)是中國油氣行業(yè)占主導地位的最大的油氣生產(chǎn)和銷(xiāo)售商。中石油圍繞石油產(chǎn)業(yè)鏈展開(kāi)業(yè)務(wù)，實(shí)施資源、市場(chǎng)和國際化三大戰略;廣泛參與石油、天然氣有關(guān)的各項業(yè)務(wù)，包括從原油和天然氣的勘探、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售;到原油和石油產(chǎn)品的煉制、運輸、儲存和銷(xiāo)售;延升到絕大部分基本石油化工產(chǎn)品、衍生化工產(chǎn)品及其他化工產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。在金融危急中，中石油提出了優(yōu)化投資結構，確保重點(diǎn)工程項目。根據中石油董事會(huì )助理秘書(shū)蔣立新最新透露，2009年資本性支出將在2008年的基礎上有所增加;充分利用油價(jià)較低的情況，進(jìn)入國際石油資源市場(chǎng);積極尋找海外油氣資源收購兼并的機會(huì )，配合集團企業(yè)資源、市場(chǎng)和國際化三大戰略。面對危機，中石油強化內部管理，降低成本費用，并積極爭取有利的國家政策。從發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，金融危機給中石油一次低成本擴張的絕好良機。

　　作為戰略管控型集團企業(yè)，應對措施可以從以下三方面進(jìn)行考慮。

　　首先、應強化對成員單位的投資管理，確保重點(diǎn)工程項目。集團企業(yè)應建立健全成員單位對外投資立項、審批、控制、檢查和監督等制度，規范成員單位投資行為，服從集團企業(yè)整體戰略。

　　其次、利用外在環(huán)境的變化，對集團企業(yè)進(jìn)行戰略性調整。集團企業(yè)的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團企業(yè)的發(fā)展方向。所處金融危機的非常時(shí)期，大規模投資首先要考慮是投資的安全，其次是戰略意義，能否為長(cháng)遠發(fā)展做好準備。

　　最后、加強集團企業(yè)對成員單位資金的集中管理，進(jìn)行適當分權，即成員單位有權制定一定金額以下的投資項目，雖占集團投資很小的比例�？梢愿鶕�成員單位等級來(lái)劃分投資權限，超過(guò)規定限額的投資項目要由集團企業(yè)整體規劃。

　　運營(yíng)管控型集團企業(yè)應對措施

　　運營(yíng)管控型，主要通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理，公司整體協(xié)調成長(cháng)、對行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理;主要管控手段借助網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，采取包括財務(wù)控制以及各種營(yíng)銷(xiāo)控制等方式，屬于集權類(lèi)型。采用運營(yíng)管控模式的企業(yè)集團，往往對集團資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統一和優(yōu)化。

　　作為運營(yíng)管控型集團企業(yè)，應對措施可以利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行憑證的集中控制，成員單位在交易完成后，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會(huì )計憑證匯總到集團總部，由集團總部進(jìn)行財務(wù)核算和賬務(wù)處理。及時(shí)發(fā)現經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，并對此迅速做出反應。

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