項目的細化管理

　　時(shí)下，人們只要談到管理，就自然會(huì )說(shuō)到精細化管理。而精細化管理作為一種先進(jìn)的管理文化和管理方式用于施工企業(yè)，又應該如何更好地與項目管理結合起來(lái)呢?這應該是工程建設者思考和探索的問(wèn)題。

　　對項目進(jìn)行精細化管理，其“精”不是我們簡(jiǎn)單意義上的“精明”。這種對員工和合作者的“精明”，在很大程度上會(huì )挫傷員工的積極性，會(huì )讓合作伙伴失去信任。同樣，其“細”也不是“事無(wú)巨細”，更不是“事必躬親”。項目部作為施工企業(yè)的最基層的管理元素，是一個(gè)每天直面千頭萬(wàn)緒工作的單位實(shí)體。不管是“事無(wú)巨細”還是“事必躬親”都會(huì )造成“事倍功半”，甚至會(huì )造成“撿到芝麻，丟了西瓜”的結局。所以，強調精細化管理，首先就應該糾正這樣的誤解，走出認識上的誤區。那么，作為一個(gè)工程項目，如何進(jìn)行精細化管理呢?

　　首先，精細化管理之“精”是指精品、精通、精密。

　　我們常說(shuō)的“鑄就一個(gè)精品工程”，其實(shí)就是這個(gè)道理。作為一個(gè)施工項目，最終的勞動(dòng)結果就是要出一個(gè)產(chǎn)品，不管是高樓、橋梁、道路、碼頭，也無(wú)論是世界第一的，還是神州罕見(jiàn)的，對于項目管理者來(lái)說(shuō)，和制造一個(gè)茶杯、一支鋼筆都是一樣的，就是一個(gè)產(chǎn)品。而如何將這個(gè)產(chǎn)品打造成精品呢?這就是項目精細化管理最終的落腳點(diǎn)。只有樹(shù)立了做精品工程的全局性觀(guān)念，項目管理才有了基本的方向和目標;其次，項目精細化管理在“精”上應該做到“精通”。過(guò)去“外行管內行”在現代企業(yè)已經(jīng)成為歷史。項目部作為生產(chǎn)精品的一個(gè)實(shí)體，沒(méi)有一批精通專(zhuān)業(yè)技術(shù)的員工是不可能的。工程施工不是造原子彈，也不是探月工程，無(wú)需太多高深理論，但對專(zhuān)業(yè)必須精通。例如搞船舶管理必須是懂船的，干起重工作必須是起重工，電焊、鋼筋、混凝土攪拌等千頭萬(wàn)緒的工作，每一項都要由專(zhuān)業(yè)技術(shù)精通的員工操作、管理，不然，哪一個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題都可能影響施工生產(chǎn)，甚至造成無(wú)法彌補的損失。最后，項目精細化管理還應在“精”上做到“精密”。精密要求管理上的慎密，各種管理中的質(zhì)量關(guān)系，鏈接要有序、精準。這就要求在項目管理的鏈條上緊密結合。比如，施工方案、技術(shù)方案就必須與具體施工人員緊密配合。具體施工人員與施工方案編寫(xiě)人員脫節、交流溝通不好，技術(shù)方案就無(wú)法實(shí)施，或者說(shuō)實(shí)施不到位。再如，施工中的環(huán)節，鋼筋人員和模板施工人員不有序進(jìn)行，就會(huì )出現“窩工”，對施工進(jìn)度造成不利。同樣，混凝土施工人員和模板施工人員不緊密配合，施工中也會(huì )造成時(shí)間、工序上的浪費�？傊�，在這些施工環(huán)節中，要求做到精密配合、有序進(jìn)行，才能做到精細化管理中的格式化、程序化，才能為生產(chǎn)“精品”創(chuàng )造條件。簡(jiǎn)而言之，精品、精通、精密在項目精細化管理中是相輔相成的。不“精通”就談不上“精密”，也就出不了“精品”。三者缺一不可，構成了項目精細化管理中“精”的真正涵義。

　　其次，項目精細化管理之“細”是指細分對象、細分職能、細化具體工作、落實(shí)要細。

　　首先是要做到細分對象，這里實(shí)際上包羅萬(wàn)象。在工作上要細分起重、電焊、鋼筋等不同的施工環(huán)節，不能混為一談。其實(shí)和精通一個(gè)道理，只有把這些細化后，才能進(jìn)行有的放矢的管理;在人的管理上要細分為業(yè)主、監理、員工、合作單位、競爭單位等，尤其是在倡導以人為本、合作雙贏(yíng)的今天，項目管理日趨復雜，每一個(gè)關(guān)系上的疏忽都可能給管理帶來(lái)不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在對象細化上做到胸有成竹;其次是細分職能，要求對口管理，明確各項工作的具體負責人，哪怕是掃地、端茶都需要落實(shí)到具體的人，只有這樣才能忙而不亂、忙而不慌。當然，細分職能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，應該做到是分工不分家，齊心協(xié)力、團結一致。一個(gè)團隊，職能細分，但管理是一個(gè)整體。沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團隊。再優(yōu)秀的個(gè)人，離開(kāi)集體、脫離團隊，他都將一事無(wú)成;最后說(shuō)細化到具體工作。實(shí)際上就是落實(shí)程序的問(wèn)題，作為工程施工的項目部，具體工作不計其數，每一項管理都必須有一個(gè)程序。比如，生產(chǎn)副經(jīng)理發(fā)出指令，要求在×月×日前澆筑混凝土，這個(gè)指令傳到工長(cháng)處，工長(cháng)則要不折不扣將指令傳達到起重、測量、鋼筋、電焊、模板等一系列人員中，并積極組織完成，而安全、后勤、技術(shù)則相應作好準備，整個(gè)項目部員工自然就會(huì )圍繞一個(gè)共同目標行動(dòng)起來(lái)。這樣項目經(jīng)理就可以有時(shí)間來(lái)對“精品”進(jìn)行思考，對全局進(jìn)行把握。不然，項目經(jīng)理也糾纏在這些程序中，其管理顯然不可能細化和程序化;最后精細化管理中的“細”的落腳點(diǎn)是落實(shí)，也就是強調執行力。不管決策、指令多么正確，沒(méi)有最終落實(shí)，只能是紙上談兵、鏡花水月。尤其是項目部這種施工一線(xiàn)單位，落實(shí)顯得尤為重要，每一項工作，安排布置后是否落實(shí)是關(guān)鍵。沒(méi)有落實(shí)，自然就沒(méi)有進(jìn)展，更談不上成績(jì)了。所以，精細化中的“細”，細到如何落實(shí)，落實(shí)各項工作要細，是項目管理的一個(gè)重點(diǎn)。

　　總之，項目精細化管理，不管是“精”還是“細”都是一個(gè)整體，是一種管理方式和管理文化的兩個(gè)方面。兩者缺一不可，兩者最終是要精到精品，細到落實(shí)。精細化管理就是重細節、重過(guò)程、重具體、重落實(shí)、重質(zhì)量、重效果。講究專(zhuān)注地做好每一件事，在每一個(gè)細節上精益求精，力爭最佳!

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