煙草行業(yè)基層員工激勵機制

　　作為基層區級局，如何貫徹落實(shí)上級工作部署，切實(shí)完成各項工作目標任務(wù)，員工隊伍建設是根本。如何滿(mǎn)足員工多層次、多元化的發(fā)展需求，最大限度地激發(fā)員工隊伍的積極性和創(chuàng )造性，下面yjbys小編為您一一解答!

　　一、激勵機制及其作用分析

　　“激勵”一詞是心理學(xué)上的術(shù)語(yǔ),是指為滿(mǎn)足人們生理的、心理的愿望、興趣、情感等方面的需要,通過(guò)有效地啟迪和引導,激發(fā)人的動(dòng)機,挖掘人的潛能,引發(fā)和增強人的行為的內在驅動(dòng)力,即內驅力,使人達到一種興奮的狀態(tài),從而把外部的刺激轉化為個(gè)人的自覺(jué)的行動(dòng),朝著(zhù)所期望(或規定)的目標前進(jìn)的一種目的性十分明確的管理活動(dòng)。

　　激勵機制就是通過(guò)誘導因素、產(chǎn)權和約、組織設計以及各種報酬與補償等一套理性化的制度把各種激勵方法與其他措施相配合，實(shí)現現代企業(yè)良性運行、快速發(fā)展的激勵體系。具體來(lái)說(shuō)，是指激發(fā)經(jīng)營(yíng)者及其員工的工作動(dòng)機，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者與員工的積極性和創(chuàng )造性， 使經(jīng)營(yíng)者及員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現組織的目標， 并使他們的積極性和創(chuàng )造性繼續保持和發(fā)展下去。管理大師彼 得.德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：經(jīng)營(yíng)者的任務(wù)不在于改變人，而在于有效活用個(gè)人長(cháng)處，以增強組織的工作效果，因此有效的激勵機制的建立和運作便是一個(gè)企業(yè)成長(cháng)的關(guān)鍵。

　　激勵機制一旦形成，它就會(huì )內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著(zhù)組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(cháng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵機制對組織具有助長(cháng)作用和致弱作用。

　　1、激勵機制的助長(cháng)作用

　　激勵機制的助長(cháng)作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(cháng)。稱(chēng)這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長(cháng)作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿(mǎn)足員工需要的措施與組織目標的實(shí)現有效的結合起來(lái)。

　　2、激勵機制的致弱作用

　　激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒(méi)有表現出來(lái)。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過(guò)激勵機制的運行，能有效的調動(dòng)員工的積極性，實(shí)現組織的目標。但是，無(wú)論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會(huì )對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個(gè)組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長(cháng)期起主導作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì )受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

　　二、煙草行業(yè)基層員工激勵機制現狀

　　當前，區級煙草局為增強員工的工作積極性而采取的激勵方式包括物質(zhì)激勵、精神激勵、過(guò)程激勵和綜合激勵四種。

　　物質(zhì)激勵主要表現為薪酬分配。包括：工資，即企業(yè)員工勞動(dòng)報酬;獎金，即超額勞動(dòng)的報酬;津貼，為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊環(huán)境下從事特殊勞動(dòng)或額外勞動(dòng)而給予員工的一種補償性的勞動(dòng)報酬;罰款，即對員工工作過(guò)失或過(guò)錯的一種懲罰性的補償;工資、獎金、津貼、罰款都屬于摸得著(zhù)的“硬通貨”，無(wú)論采取哪種激勵模式都必不可少。

　　精神激勵的形式多種多樣，包括目標激勵、榜樣激勵、機會(huì )激勵、考核激勵等。目標激勵體現為推行目標責任制，將各項指標、重點(diǎn)任務(wù)分解落實(shí)到每個(gè)部門(mén)及每個(gè)員工，并對目標落實(shí)情況優(yōu)秀的部門(mén)級個(gè)人給予獎勵;榜樣激勵體現在以競賽、評選等形式，挖掘各條工作戰線(xiàn)上表現突出的員工，并給予榮譽(yù)獎勵;機會(huì )激勵體現在將培訓、考察學(xué)習的機會(huì )發(fā)放給合適的員工，使其更加主動(dòng)地學(xué)習知識并靈活運用;考核激勵體現在開(kāi)展全員績(jì)效考核，工作效果直接與其收入掛鉤，并作為年終評選的重要依據。

　　過(guò)程激勵指在員工成長(cháng)過(guò)程中采取不同的培養形式，使其在企業(yè)管理、業(yè)務(wù)領(lǐng)域上成為中堅骨干力量;對一般員工進(jìn)行關(guān)心愛(ài)護、幫扶救助，解決他們的生活和身心上的困難。

　　綜合激勵指在物質(zhì)激勵、精神激勵、過(guò)程激勵的同時(shí)，以強制約束手段限制其違法違規行為，牢固樹(shù)立員工正確的價(jià)值取向、良好的職業(yè)道德。如煙草行業(yè)行為規范、黨風(fēng)廉政建設風(fēng)險防范等系列規章制度的健全，為基層員工提供了行為指南，有效地維護和提升了煙草企業(yè)的社會(huì )形象。

　　三、煙草行業(yè)基層員工激勵機制存在的主要問(wèn)題

　　(一)把激勵等同于獎勵

　　由于實(shí)行國家壟斷經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)賣(mài)制度和分級垂直管理，煙草行業(yè)用人制度的特點(diǎn)是“能進(jìn)不能出，能上不能下”， 在設計激勵機制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說(shuō)，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。在每個(gè)企業(yè)中，員工都有不同的行為方式，但其中有部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希望出現的行為，公司可以采用獎勵進(jìn)行強化;對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可采用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、罰款、淘汰等，來(lái)創(chuàng )造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。

　　(二)平均主義盛行

　　煙草行業(yè)一些崗位存在職責劃分模糊的情況，導致考核體系設計不夠科學(xué)，主要表現在：

　　考核指標設置無(wú)導向性、各崗位人員對效績(jì)考核體系、考核指標、考核標準的認識與理解不到位;考核無(wú)具體操作流程，容易形式化等。由于沒(méi)有輔以系統科學(xué)的評估標準，最終導致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，例如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”等等，打擊了貢獻大的員工工作的積極性。建立起激勵制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵，努力水平反而下降了

　　(三)忽視精神激勵

　　事實(shí)上人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關(guān)激勵因素的研究

　　表明，企業(yè)員工把經(jīng)理對其某項完成工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。只重視物質(zhì)激勵而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。而且空洞的精神激勵難以調動(dòng)員工的積極性，因此在建立激勵機制的過(guò)程中要增加精神激勵的手段和方法。

　　四、完善煙草行業(yè)基層員工激勵機制的設想

　　(一)獎懲并用，建立能進(jìn)能出、能上能下的選拔用人機制

　　建立科學(xué)合理的人才配置體系，關(guān)鍵是要徹底打破依靠指令性配置員工的單一模式，建立開(kāi)放的、與市場(chǎng)接軌的能進(jìn)能出、能上能下的用人機制。通過(guò)有效的業(yè)績(jì)能力考核，實(shí)現優(yōu)秀外聘職工向人事代理人員、人事代理人員向正式職工的身份轉換，進(jìn)而提高他們的各項待遇，逐步實(shí)現同工同酬，為外聘人員的成長(cháng)開(kāi)辟通道，促進(jìn)關(guān)鍵崗位人才隊伍建設，給新調入的人員增加壓力和工作動(dòng)力，同時(shí)有效地控制企業(yè)的人工成本。

　　(二)建立科學(xué)公正的考核體系

　　激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時(shí)要體現科學(xué)性，企業(yè)必須系統地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。激勵制度一定要體現公正的原則。一個(gè)人對他所得的報酬是否滿(mǎn)意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會(huì )比較或歷史比較，通過(guò)比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵中嚴格按制度執行。

　　(三)精神激勵與物質(zhì)激勵并重

　　精神激勵與物質(zhì)激勵應有機結合，互相補充，二者缺一不可。只有在不斷滿(mǎn)足員工物質(zhì)需要的基礎上，加強精神鼓勵，使員工在工作中能獲得成就感和滿(mǎn)足感，才能更好地激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展多做貢獻。對于一些工作表現比較突出的優(yōu)秀員工，我們完全可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽(yù)獎勵。對于渴

　　望社會(huì )贊同的員工，管理者可以公開(kāi)對他們的成績(jì)表示認可，滿(mǎn)足他們的成就感。也可以設計一定的級別和頭銜并創(chuàng )造出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和激勵，管理者還可以召開(kāi)會(huì )議來(lái)表?yè)P那些有成效的團隊。

　　總之，建立基層員工的激勵機制，應在全面了解基層員工的真實(shí)需求上，結合自身實(shí)際，科學(xué)合理地使用多種激勵方法。只有這樣才能使每一個(gè)員工都能發(fā)揮最大的主觀(guān)能動(dòng)性，施展出最大的潛能，保質(zhì)保量完成上級的工作部署，推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展。

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