怎么有效激勵員工

　　妖之道現在人才競爭是非常激烈的，留住出色的人才不容易，這需要企業(yè)對員工的看重以及如何激烈員工。那么怎么有效激勵員工呢？下面小編帶著(zhù)大家一起來(lái)了解一下吧！

　　A類(lèi)、工兵型員工

　　工兵型員工不僅對當期薪酬要求低，而且對未來(lái)分配期望也不高。工兵型員工可以進(jìn)一步分為三種，分別是：

　　A1、企業(yè)高層領(lǐng)導人的親屬、老鄉或老部下，這類(lèi)員工任勞任怨，不計較得失，一般在企業(yè)的工作時(shí)間較長(cháng)，忠誠度高;

　　A2、家庭經(jīng)濟條件好，對收入不在乎的員工，這一類(lèi)員工不把工作當作謀生的手段，而是當作接觸社會(huì )、融入社會(huì )、尋求體面生活方式的手段;

　　A3、其他的安分守已、不想拼博進(jìn)取的員工。

　　工兵型員工的激勵方式

　　工兵型員工不會(huì )對領(lǐng)導提這個(gè)那個(gè)要求，領(lǐng)導對他們的工作態(tài)度是認可的，但是，這類(lèi)員工的能力和進(jìn)取心有所欠缺，所以，首先要對他們進(jìn)行技能與新知識培訓，對于培訓中發(fā)現有潛力的部分員工，還應鼓舞他們的上進(jìn)心，激發(fā)他們的成就動(dòng)機。同時(shí)，由于這類(lèi)員工大都是忠誠度高、可信的員工，所以可以在涉及資金、財產(chǎn)等方面的事項上，給予他們更多的授權，多聽(tīng)取他們對企業(yè)的意見(jiàn)，對其生活或家庭事務(wù)給予適當的關(guān)懷，對其個(gè)人情緒和心理給予更多的關(guān)注。

　　進(jìn)一步細化，還可以根據A1、A2、A3三個(gè)子類(lèi)，進(jìn)行有針對性的激勵。例如，找機會(huì )給A1類(lèi)員一些紅包;鼓勵A2類(lèi)員工在工作中學(xué)習技能、鍛煉本領(lǐng)，把其自己家族的生意或事業(yè)發(fā)揚光大;給A3類(lèi)參與“慢生活俱樂(lè )部”或“陽(yáng)光心態(tài)交流會(huì )”之類(lèi)活動(dòng)的機會(huì )。

　　B類(lèi)、市場(chǎng)型員工

　　市場(chǎng)型員工對當期薪酬要求高，對未來(lái)分配期望不高。對當期薪酬要求高，不是指顯著(zhù)的、絕對數額的高薪，而是薪酬與自己的資歷和能力相適應，企業(yè)如果給其薪酬低于他們在人才市場(chǎng)上的薪酬行情，他們就不接受，也不會(huì )進(jìn)入本企業(yè)。如果是已經(jīng)進(jìn)入本企業(yè)的員工，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間積累，如果薪酬增長(cháng)明顯慢于其能力和資歷的提高，他們也不能接受，一般會(huì )選擇離職。

　　市場(chǎng)型員工的激勵方式

　　市場(chǎng)型員工有些是因為家庭經(jīng)濟條件不好，急于通過(guò)增加收入來(lái)改善生存狀況，也有些是受唯利是圖的社會(huì )風(fēng)氣影響，注重短期利益。這類(lèi)員工中既有能力突出的，也有能力一般的。不管他們能力如何，企業(yè)都應該根據其人力資源的市場(chǎng)價(jià)值，給其有競爭力的薪酬和福利。同時(shí)，企業(yè)也要引導他們“心靜思遠”，協(xié)助他們從長(cháng)計議，擬定職業(yè)生涯規劃，找一些與他們能力和資歷相適應的職場(chǎng)“示范人物”作榜樣，促進(jìn)市場(chǎng)型員工“長(cháng)短兼顧”，更多地考慮長(cháng)期能力的提升和個(gè)人長(cháng)期價(jià)值的增值。

　　由于這類(lèi)員工短期賺錢(qián)的積極性特別高，所以，也可以在他們的工作職責之外，給予額外的任務(wù)，稱(chēng)為“壓擔子”，如果他們能夠化壓力為動(dòng)力，則既可增加他們的短期收入、促進(jìn)他們快速成長(cháng)，也為企業(yè)創(chuàng )造了額外的效益。

　　C類(lèi)、創(chuàng )業(yè)型員工

　　創(chuàng )業(yè)型員工對當期薪酬要求低，對未來(lái)分配期望高。這里所說(shuō)的創(chuàng )業(yè)型，不是指員工獨自創(chuàng )業(yè)，也不是指邊打工、邊創(chuàng )業(yè)，兩頭兼顧，而是指以創(chuàng )業(yè)的心態(tài)打工，工作積極性、主動(dòng)性像自主創(chuàng )業(yè)工作一樣。此類(lèi)員工的技術(shù)或業(yè)務(wù)能力強，有進(jìn)取心，也有創(chuàng )業(yè)動(dòng)機，是公司的骨干人才。

　　創(chuàng )業(yè)型員工的來(lái)源有兩種：

　　C1、進(jìn)入企業(yè)初期是市場(chǎng)型員工，后來(lái)在公司高層感召、動(dòng)員或某種機緣觸動(dòng)下，不再計較當期的薪酬，而著(zhù)眼于未來(lái)的分紅權和股權等長(cháng)期激勵因素，從而轉化為創(chuàng )業(yè)型員工。

　　C2、從進(jìn)入本企業(yè)開(kāi)始，就是主要看中了在工作中創(chuàng )業(yè)的機會(huì )，所以，一開(kāi)始就對當期薪酬要求不高(相對于自己的能力和資歷)，但對未來(lái)分配期望高。

　　創(chuàng )業(yè)型員工的激勵方式

　　創(chuàng )業(yè)型員工的業(yè)務(wù)或技術(shù)能力強，對自己充滿(mǎn)信心，但是，可能還沒(méi)有得到企業(yè)各階層的普遍認可，處于“黑馬”型員工階段，屬于“潛力股”。企業(yè)首先應該對他們的奉獻精神(拿低于市場(chǎng)行情的工資)、個(gè)人發(fā)展前景給予肯定，并給他們制訂分紅或股權激勵計劃，從精神和經(jīng)濟兩方面滿(mǎn)足他們的成就感。對于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)，還可以扶持他們內部創(chuàng )業(yè)，企業(yè)出資金、資源和支持體系，讓他們?yōu)橹鲃?chuàng )辦新業(yè)務(wù)，進(jìn)行創(chuàng )業(yè)嘗試，如初步成功，企業(yè)可以與他們合作設立子公司。

　　如果暫時(shí)不適合內部創(chuàng )業(yè)或獨立創(chuàng )業(yè)，可以在企業(yè)缺人的部門(mén)讓他們兼職或輪崗，這既利于企業(yè)靈活調配工作，也能增加他們復合型工作經(jīng)驗，有利于他們以后創(chuàng )業(yè)。

　　D類(lèi)、明星型員工

　　明星型員工不僅對當期薪酬要求高，而且對未來(lái)分配期望也高。例如，知名職業(yè)經(jīng)理人唐駿，在先后進(jìn)入盛大網(wǎng)絡(luò )公司和新華都公司時(shí)，兩次都是對薪酬和股權有“雙高”的要求。唐駿是極端的例子，大多數明星型員工對當期薪酬和未來(lái)分配的要求沒(méi)有唐駿那么高，但相對于普通員工來(lái)說(shuō)，仍然是“雙高”型的。這類(lèi)員工占全部員工的比例很低，但從全國的總人數來(lái)說(shuō)，也不算少。

　　明星型員工也可以進(jìn)一步分為兩種：

　　D1、本企業(yè)內的明星員工或高管。

　　D2、行業(yè)內的明星經(jīng)理人，甚至是全國都知名的明星經(jīng)理人。

　　明星型員工的激勵方式

　　明星型員工的能力強、資源廣，已經(jīng)得到企業(yè)或行業(yè)的認可，是“白馬”型員工，屬于“藍籌股”。企業(yè)如能引進(jìn)明星型員工，能夠促進(jìn)企業(yè)快速邁上新臺階。如果企業(yè)的“黑馬”型員工成長(cháng)為即明星型員工，企業(yè)設法留住他們，也對企業(yè)有利。因此，對于謀求轉型升級的企業(yè)，或者是追求快速邁上新臺階的企業(yè)，應舍得給他們支付高薪、舍得給他們股權激勵。同時(shí)，也可以讓他們擔任年輕員工的職業(yè)導師，讓他們多帶徒弟，給他們在企業(yè)內和媒體上宣講個(gè)人成功經(jīng)驗機會(huì )，滿(mǎn)意他們的精神需要。

　　當然，這類(lèi)員工對企業(yè)也有兩方面的負作用：

　　(1)企業(yè)普通員工容易受明星型員工言論或行為的影響，如果企業(yè)的戰略目標不夠穩定、企業(yè)文化不夠強大，在明星員工影響下，企業(yè)目標和文化可能會(huì )出現搖擺或游移。

　　(2)如果企業(yè)薪酬體系的公正性不夠、獎懲結果不能讓絕大多數員工心服口服，那么，基層的低薪員工會(huì )有抵觸心理，甚至有的員工會(huì )這樣想：“他(他們)拿這么高的薪水和股權，就讓他們干活吧，我們工資很低，少干一些也心安理得!”

　　因此，在引進(jìn)或任用明星型員工時(shí)，應根據企業(yè)自身的發(fā)展階段和需要，充分評估下列三個(gè)問(wèn)題：是否應該引進(jìn)明星型員工?引進(jìn)小明星，還是大明星?是否應該滿(mǎn)足明星型員工的全部要求?然后再權衡利弊，作出決策。

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