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戰略管理知識大全
戰略一詞來(lái)源于軍事，古稱(chēng)“韜略”，指對戰爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”�！秾O子兵法》被認為是中國最早對戰爭進(jìn)行全局籌劃的著(zhù)作�，F在，“戰略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。
一、什么是戰略和企業(yè)戰略?
【戰略】就是指組織為了實(shí)現長(cháng)期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長(cháng)遠性的謀劃。
【觀(guān)點(diǎn)】戰略就是做正確的事(戰術(shù)就是正確的做事，或把事做正確)。
【舉例】諸葛亮的《隆中對》是中國歷史上非常具有代表性的戰略案例。
戰略具有以下方面的特征：
�、偃中裕罕仨殢慕M織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動(dòng)綱領(lǐng)。
�、陂L(cháng)遠性：戰略的著(zhù)眼點(diǎn)是組織的未來(lái)，是為了謀求組織的長(cháng)遠發(fā)展和長(cháng)遠利益。
�、劬V領(lǐng)性：戰略是一種概括性和指導性的規定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)。
�、芸陀^(guān)性：戰略的建立必須是建立在對內外環(huán)境客觀(guān)分析的基礎上。
�、莞偁幮裕簯鹇缘囊粋�(gè)重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏(yíng)得市場(chǎng)和顧客。
�、揎L(fēng)險性：戰略著(zhù)眼于未來(lái)，但未來(lái)充滿(mǎn)不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風(fēng)險。
【企業(yè)戰略(Business Strategy)】是指企業(yè)以未來(lái)為導向，根據企業(yè)外部環(huán)境變化和內部資源條件，為求得企業(yè)長(cháng)期生存和不斷發(fā)展而做出的長(cháng)遠性、全局性的謀劃或方案。
【觀(guān)點(diǎn)】企業(yè)戰略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)(業(yè)務(wù))。
【著(zhù)名企業(yè)家談戰略】
華為總裁任正非：一個(gè)民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個(gè)企業(yè)需要有世界性的戰略眼光才能奮發(fā)圖強。
美國通用電氣公司前董事長(cháng)韋爾奇：“我整天沒(méi)有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來(lái)�！�
美國90%以上的企業(yè)家認為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰略規劃�！�
愛(ài)默生：“每年我都花一半的時(shí)間在戰略規劃上，雷打不動(dòng)�！�
二、企業(yè)為什么需要戰略?
“不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí);不謀全局者，不足謀一域”，“夫未戰而廟算勝者得算多也，未戰而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎!” 企業(yè)如果沒(méi)有戰略，就好像沒(méi)有舵的輪船，沒(méi)有方向。
很多企業(yè)為什么做不大、做不強、做不久?原因可能有很多，但很多時(shí)候都是戰略出了問(wèn)題。對企業(yè)而言，沒(méi)有戰略，或是戰略不科學(xué)與不合理，都會(huì )導致盲目擴張、競爭乏力、執行不力、成長(cháng)無(wú)后勁等諸多問(wèn)題的出現。
【觀(guān)點(diǎn)】如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒(méi)有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。
【觀(guān)點(diǎn)】“細節決定成敗”的誤解。 細節決定成敗要有一個(gè)前提，那就是在戰略正確的前提下。只有戰略正確，細節才會(huì )有意義，執行才會(huì )有意義。如果只顧細節，忽視戰略，盲目執行，不管方向，那就是只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林;如果戰略錯誤，細節再完美也無(wú)濟于事，細節越完美，執行力度越大，越是背道而馳，在錯誤的道路上走得越遠，浪費的資源也越多，危害越大。
因此，正確的觀(guān)點(diǎn)應該是戰略決定成功，細節保證不敗。 戰略性錯誤是不能犯的，一個(gè)戰略性錯誤可能導致整個(gè)企業(yè)全軍覆沒(méi)，整個(gè)人生一敗涂地。大失誤必然是戰略失誤，小失誤只會(huì )是細節失誤，戰略錯了回天無(wú)力，細節錯了還有改進(jìn)的余地。對于一艘駛錯了方向的航船來(lái)說(shuō)，任何來(lái)風(fēng)都是逆風(fēng);同理，對于一個(gè)犯了戰略性錯誤的企業(yè)和個(gè)人來(lái)說(shuō)，任何細節上的改進(jìn)都沒(méi)有意義。所以，每一個(gè)成功的企業(yè)，必然都是重視戰略的企業(yè)。
三、戰略體系(層次)
一個(gè)完整的企業(yè)戰略可以分為三個(gè)層次：公司總戰略、事業(yè)部戰略和職能戰略。
1、公司總戰略(Corporate Strategy)：決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標，確定企業(yè)重大方針與計劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類(lèi)型和企業(yè)組織類(lèi)型、企業(yè)應對用戶(hù)、職工和社會(huì )的貢獻�？傮w戰略強調“做正確的事情”。該層次戰略注重全局性和長(cháng)遠性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向，它的制定與推選主要由企業(yè)最高層的管理人員來(lái)執行。根據總體戰略對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，我們可以把一個(gè)企業(yè)的總體戰略分為如下四大類(lèi)：增長(cháng)(發(fā)展)戰略、維持(穩定、防守)戰略、緊縮(撤退)戰略、組合型戰略(或理解為針對不同業(yè)務(wù)的不同戰略的組合)。
2、事業(yè)部戰略(SBU Strategy)：又稱(chēng)分公司戰略/業(yè)務(wù)層戰略/競爭戰略。事業(yè)部作為戰略經(jīng)營(yíng)單位，在公司內其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。事業(yè)部戰略是在公司總體戰略指導下，各個(gè)戰略事業(yè)單位(SBU)制定的部門(mén)戰略，主要研究的是事業(yè)部產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競爭問(wèn)題。它是決定如何在選定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與競爭者競爭的戰略。它所回答的是“在我們的每一項事業(yè)里應當如何進(jìn)行競爭”這一問(wèn)題。
業(yè)務(wù)層戰略舉例：成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略(或稱(chēng)別具一格戰略)、集中化戰略。
3、職能戰略(Functional Strategy)：又稱(chēng)職能部門(mén)戰略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰略與事業(yè)部戰略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰略。職能戰略考慮如何有效組合企業(yè)內部資源來(lái)實(shí)現總體戰略和業(yè)務(wù)單元戰略。它所回答的是“我們應該怎么支撐總體戰略和事業(yè)層戰略”。它更注重企業(yè)內部主要職能部門(mén)的短期戰略計劃，以使職能部門(mén)的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門(mén)在實(shí)施企業(yè)總體戰略和業(yè)務(wù)單元戰略中的責任與要求。該戰略將思考如何提升企業(yè)的運作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng )新和顧客回應方面的能力。由于該戰略直接處理諸如生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)等最為一線(xiàn)的事物，因此，該戰略更強調“如何將一件事情做正確”(延伸到一線(xiàn)執行的“戰術(shù)”，見(jiàn)下圖)。
職能戰略一般可分為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略、人力資源戰略、財務(wù)戰略、生產(chǎn)戰略、研發(fā)戰略等。
綜合闡述：公司總體戰略、事業(yè)部戰略與職能戰略一起構成了企業(yè)戰略體系。在一個(gè)企業(yè)內部，企業(yè)戰略的各個(gè)層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰略都構成下一層次的戰略環(huán)境，同時(shí)，低一級的戰略又為上一級戰略目標的實(shí)現提供保障和支持。所以，一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現其總體戰略目標，必須把三個(gè)層次的戰略結合起來(lái)。
內容介紹
戰略管理包括公司在完成具體目標時(shí)對不確定因素做出的一系列判斷。公司在環(huán)境檢測活動(dòng)的基礎上制定戰略。
戰略管理是一個(gè)不確定的過(guò)程，因為公司對于危險和機遇的區別有不同的理解。
戰略管理是指企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰略目標，為保證目標的正確落實(shí)和實(shí)現進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰略管理必須具備五項關(guān)鍵點(diǎn)：
獨特的價(jià)值取向、為客戶(hù)精心設計的價(jià)值鏈、清晰的取舍、互動(dòng)性、持久性。
核心問(wèn)題
企業(yè)戰略管理體系的設計其實(shí)質(zhì)是圍繞著(zhù)企業(yè)的三個(gè)核心問(wèn)題進(jìn)行細化設計的過(guò)程，這三個(gè)核心分別是：企業(yè)在哪里？企業(yè)去哪里？我們何時(shí)競爭（行動(dòng)）？“企業(yè)在哪里”是指明晰企業(yè)的位置，我們的優(yōu)劣所在，我們如何從廣泛的市場(chǎng)參與中選擇有價(jià)值的目標市場(chǎng)與顧客，以提供滿(mǎn)足其需求的服務(wù)舉措�！捌髽I(yè)去哪里”是企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向�！拔覀兒螘r(shí)行動(dòng)”指我們什么時(shí)間怎樣行動(dòng)才能戰勝競爭對手，這需要企業(yè)詳細分析競爭對手以及獲取較高價(jià)值的各種策略手段，比如采用什么樣的新技術(shù)還是采用什么類(lèi)型的增值服務(wù)項目等等 。
企業(yè)戰略的定義
縱觀(guān)不同學(xué)者和企業(yè)家的不同見(jiàn)解，戰略管理可以歸納為兩種類(lèi)型，即廣義的戰略管理和狹義的戰略管理。
廣義的戰略管理是指運用戰略對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，其代表人物是安索夫。
狹義戰略管理觀(guān)下，戰略管理包括以下幾點(diǎn)含義：
戰略管理是企業(yè)制定長(cháng)期戰略和貫徹這種戰略的活動(dòng)。
戰略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過(guò)程中實(shí)現其愿景的管理過(guò)程。
戰略管理定義又可分為以下幾種類(lèi)型：
1.計劃型戰略定義
2.模式型戰略定義
3.定位型戰略定義
4.觀(guān)念型戰略定義
戰略的影響
戰略并不是“空的東西”，也不是“虛無(wú)”，而是直接左右企業(yè)能否持續發(fā)展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業(yè)的戰略規劃，對企業(yè)的戰略實(shí)施加以監督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標的過(guò)程管理。
作用
重視對經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究
重視戰略的實(shí)施
日常的經(jīng)營(yíng)與計劃控制
重視戰略的評價(jià)與更新
理論歷史
早期言論
安索夫最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書(shū)中提出了“企業(yè)戰略管理”。
他認為：企業(yè)的戰略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長(cháng)期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。
斯坦納在他1982年出版的《企業(yè)政策與戰略》一書(shū)中則認為：
企業(yè)戰略管理是確定企業(yè)使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。
戰略管理的分類(lèi)
1、廣義的戰略管理是指運用戰略對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，其代表人物是安索夫。
狹義的戰略管理是指對戰略管理的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理，其代表人物是斯坦納。居主流地位的是狹義的戰略管理。
2、狹義戰略管理觀(guān)下，戰略管理包括以下幾點(diǎn)含義：
戰略管理是決定企業(yè)長(cháng)期問(wèn)題的一系列重大管理決策和行動(dòng)，包括企業(yè)戰略的制定、實(shí)施、評價(jià)和控制。
戰略管理是企業(yè)制定長(cháng)期戰略和貫徹這種戰略的活動(dòng)。
戰略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過(guò)程中實(shí)現其愿景的管理過(guò)程。
早期戰略思想階段
在此階段，雖沒(méi)有出現完整的戰略理論體系，但已產(chǎn)生了很精彩的戰略思想。美國哈佛大學(xué)的邁克爾·波特教授對此作了精辟的概括，總結了早期戰略思想階段的三種觀(guān)點(diǎn)。
企業(yè)戰略思想的第一種觀(guān)點(diǎn)。20世紀初，法約爾對企業(yè)內部的管理活動(dòng)進(jìn)行整合，將工業(yè)企業(yè)中的各種活動(dòng)劃分成六大類(lèi)：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì )計活動(dòng)和管理活動(dòng)，并提出了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制，其中計劃職能是企業(yè)管理的首要職能。這可以說(shuō)是最早出現的企業(yè)戰略思想。
企業(yè)戰略思想的第二種觀(guān)點(diǎn)。1938年，美國經(jīng)濟學(xué)家切斯特·巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中，首次將組織理論從管理理論和戰略理論中分離出來(lái)，認為管理和戰略主要是與領(lǐng)導人有關(guān)的工作。此外，他還提出管理工作的重點(diǎn)在于創(chuàng )造組織的效率，其它的管理工作則應注重組織的效能，即如何使企業(yè)組織與環(huán)境相適應。這種關(guān)于組織與環(huán)境相“匹配”的主張成為現代戰略分析方法的基礎。
企業(yè)戰略思想的第三種觀(guān)點(diǎn)。19世紀60年代，哈佛大學(xué)的安德魯斯對戰略進(jìn)行了四個(gè)方面的界定，將戰略劃分為四個(gè)構成要素，即市場(chǎng)機會(huì )、公司實(shí)力、個(gè)人價(jià)值觀(guān)和渴望、社會(huì )責任。其中市場(chǎng)機會(huì )和社會(huì )責任是外部環(huán)境因素，公司實(shí)力與個(gè)人價(jià)值觀(guān)和渴望則是企業(yè)內部因素。他還主張公司應通過(guò)更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢。
傳統戰略理論階段
1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰略的著(zhù)作《企業(yè)戰略》，成為現代企業(yè)戰略理論研究的起點(diǎn)。從此以后，很多學(xué)者積極地參與企業(yè)戰略理論的研究，在這一時(shí)期出現了多種不同的理論學(xué)派。
1.設計學(xué)派。這一學(xué)派是以安德魯斯教授及其同仁們?yōu)榇�。設計學(xué)派認為，企業(yè)戰略的形成必須由企業(yè)高層經(jīng)理負責，而且戰略的形成應當是一個(gè)精心設計的過(guò)程，它既不是一個(gè)直覺(jué)思維的過(guò)程，也不是一個(gè)規范分析的過(guò)程；戰略應當清晰、簡(jiǎn)明，易于理解和貫徹。
2.計劃學(xué)派。計劃學(xué)派是以安索夫為杰出代表。計劃學(xué)派認為，戰略的形成是一個(gè)受到控制的、有意識的、規范化的過(guò)程。戰略行為是對其環(huán)境的適應過(guò)程以及由此而導致的企業(yè)內部結構化的過(guò)程。
3.定位學(xué)派。其杰出代表人物是邁克爾·波特。定位學(xué)派認為企業(yè)在制定戰略的過(guò)程中必須要做好兩個(gè)方面的工作：一是企業(yè)所處行業(yè)的結構分析；二是企業(yè)在行業(yè)內的相對競爭地位分析。
4.創(chuàng )意學(xué)派。創(chuàng )意學(xué)派認為戰略形成過(guò)程是一個(gè)直覺(jué)思維、尋找靈感的過(guò)程。
5.認知學(xué)派。認知學(xué)派認為，戰略的形成是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過(guò)程——其中后者是戰略產(chǎn)生的最直接、最重要的因素，而在哪一階段取得進(jìn)展并不重要。
6.學(xué)習學(xué)派。學(xué)習學(xué)派與以往學(xué)派的不同之處在于，它認為戰略是通過(guò)漸進(jìn)學(xué)習、 自然 選擇形成的，可以在組織上下出現，并且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。
7.權力學(xué)派。權力學(xué)派認為，戰略制定不僅要注意行業(yè)環(huán)境、競爭力量等經(jīng)濟因素，而且要注意利益團體、權力分享等政治因素。
8.文化學(xué)派。文化學(xué)派認為，企業(yè)戰略根植于企業(yè)文化及其背后的社會(huì )價(jià)值觀(guān)念，其形成過(guò)程是一個(gè)將企業(yè)組織中各種有益的因素進(jìn)行整合以發(fā)揮作用的過(guò)程。
9.環(huán)境學(xué)派。環(huán)境學(xué)派強調的是企業(yè)組織在其所處的環(huán)境里如何獲得生存和發(fā)展，其所起的作用不過(guò)起到了一種讓人們關(guān)注環(huán)境因素。
10.結構學(xué)派。結構學(xué)派把企業(yè)組織看成是一種結構——由一系列行為和特征組成的有機體；把戰略制定看成是一種整合——由其它各種學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)綜合而成的體系。
競爭戰略理論階段
在企業(yè)戰略理論的發(fā)展過(guò)程中，10種戰略學(xué)派都曾在一定時(shí)期內發(fā)揮過(guò)一定作用。但隨著(zhù)企業(yè)戰略理論和企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的發(fā)展，企業(yè)戰略理論的研究重點(diǎn)逐步轉移到企業(yè)競爭方面，特別是20世紀80年代以來(lái)，西方經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界一直將企業(yè)競爭戰略理論置于學(xué)術(shù)研究的前沿地位，從而有力地推動(dòng)了企業(yè)競爭戰略理論的發(fā)展�；仡櫧�20年來(lái)的發(fā)展歷程，企業(yè)競爭戰略理論涌現出了三大主要戰略學(xué)派：行業(yè)結構學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰略資源學(xué)派。
�。ㄒ唬┬袠I(yè)結構學(xué)派。行業(yè)結構學(xué)派的創(chuàng )立者和代表人物是邁克爾·波特教授。波特的杰出貢獻在于，實(shí)現了產(chǎn)業(yè)組織理論和企業(yè)競爭戰略理論的創(chuàng )新性兼容，并把戰略制定過(guò)程和戰略實(shí)施過(guò)程有機地統一起來(lái)。波特認為，構成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)，行業(yè)結構極大地影響著(zhù)競爭規則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰略。為此，行業(yè)結構分析是確立競爭戰略的基石，理解行業(yè)結構永遠是戰略制定的起點(diǎn)。為此，波特創(chuàng )造性建立了5種競爭力量分析模型，他認為一個(gè)行業(yè)的競爭狀態(tài)和盈利能力取決于5種基本競爭力量之間的相互作用，即進(jìn)入威脅、替代威脅、買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力、供方討價(jià)還價(jià)能力和現有競爭對手的競爭，而其中每種競爭力量又受到諸多經(jīng)濟技術(shù)因素的影響。在這種指導思想下，波特提出了贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的三種最一般的基本競爭戰略：總成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、專(zhuān)一化戰略。
�。ǘ┖诵哪芰W(xué)派。1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文。其后，越來(lái)越多的研究人員開(kāi)始投入企業(yè)核心能力理論的研究。所謂核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過(guò)向外輻射，作用于其它各種能力，影響著(zhù)其它能力的發(fā)揮和效果。一般說(shuō)來(lái)，核心能力具有如下特征：
1.核心能力可以使企業(yè)進(jìn)入各種相關(guān)市場(chǎng)參與競爭；
2.核心能力能夠使企業(yè)具有一定程度的競爭優(yōu)勢；
3.核心能力應當不會(huì )輕易地被競爭對手所模仿。
核心能力學(xué)派認為，現代市場(chǎng)競爭與其說(shuō)是基于產(chǎn)品的競爭，不如說(shuō)是基于核心能力的競爭。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能否成功，已經(jīng)不再取決于企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)的結構，而取決于其行為反應能力，即對市場(chǎng)趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應，因此，企業(yè)戰略的目標就在于識別和開(kāi)發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。另外，企業(yè)要獲得和保持持續的競爭優(yōu)勢，就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個(gè)層面上參與競爭。在核心能力層面上，企業(yè)的目標應是在產(chǎn)品性能的特殊設計與開(kāi)發(fā)方面建立起領(lǐng)導地位，以保證企業(yè)在產(chǎn)品制造和銷(xiāo)售方面的獨特優(yōu)勢。
�。ㄈ⿷鹇再Y源學(xué)派。戰略資源學(xué)派認為，企業(yè)戰略的主要內容是如何培育企業(yè)獨特的戰略資源，以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰略資源的能力。在企業(yè)競爭實(shí)踐中，每個(gè)企業(yè)的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的企業(yè)也不一定擁有相同的資源和能力。這樣，企業(yè)戰略資源和運用這種戰略資源的能力方面的差異，就成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。因此，企業(yè)競爭戰略的選擇必須最大限度地有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰略資源，而戰略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身?yè)碛械膽鹇再Y源的獨特的運用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰略制定所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學(xué)習、不斷創(chuàng )新、不斷超越。只有在核心能力達到一定水平后，企業(yè)才能通過(guò)一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和占有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優(yōu)勢。
盡管波特的行業(yè)結構分析以及稍后出現的核心能力和資源觀(guān)在企業(yè)戰略研究的側重點(diǎn)上各有不同，但鑒于它們把市場(chǎng)以買(mǎi)方市場(chǎng)為主要經(jīng)濟特征，環(huán)境呈現復雜多樣性的變化作為戰略研究的時(shí)代背景，而將市場(chǎng)競爭作為戰略研究的主要內容，以謀求建立和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢作為戰略目標，我們可以將它們統稱(chēng)為競爭戰略。
動(dòng)態(tài)競爭戰略理論階段
隨著(zhù)21世紀的到來(lái)，全球眾多企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加易于變化和難以預測。面對競爭環(huán)境的快速變化、產(chǎn)業(yè)全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進(jìn)行反應所帶來(lái)的挑戰，傳統戰略管理的理論方法無(wú)法滿(mǎn)足現實(shí)商業(yè)生活中企業(yè)戰略管理決策的需要。于是，一些管理學(xué)者提出了新的戰略理論，“動(dòng)態(tài)能力論”和“競爭動(dòng)力學(xué)方法”。
�。ㄒ唬﹦�(dòng)態(tài)能力論。該理論的提出主要基于以下的認識：過(guò)去的戰略理論是由從企業(yè)戰略的層次上對企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢的分析構成的，而對企業(yè)怎樣和為什么要在快速變化的環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢卻論述不多。動(dòng)態(tài)能力論則主要是針對基于創(chuàng )新的競爭、價(jià)格/行為競爭、增加回報以及打破現有的競爭格局等領(lǐng)域的競爭進(jìn)行的。它強調了在過(guò)去的戰略理論中未能受到重視的兩個(gè)方面：第一，“動(dòng)態(tài)”的概念是指企業(yè)重塑競爭力以使其與變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境保持一致的能力，當市場(chǎng)的時(shí)間效應和速度成為關(guān)鍵、技術(shù)變化的速度加快、未來(lái)競爭和市場(chǎng)的實(shí)質(zhì)難以確定時(shí)，就需要企業(yè)有特定的、對創(chuàng )新的反應。第二，“能力”這一概念強調的是戰略管理在適當地使用、整合和再造企業(yè)內外部的資源和能力以滿(mǎn)足環(huán)境變化需要。
�。ǘ└偁巹�(dòng)力學(xué)方法。競爭動(dòng)力學(xué)方法是在競爭力模式理論、企業(yè)能力理論和企業(yè)資源理論的基礎上，通過(guò)對企業(yè)內、外部影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的主要因素——企業(yè)之間的相互作用，參與競爭的企業(yè)質(zhì)量、企業(yè)的競爭速度和靈活性分析，來(lái)回答在動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境條件下，企業(yè)應怎樣制定和實(shí)施戰略管理決策，才能獲得超過(guò)平均水平的收益和維持的競爭優(yōu)勢。
競爭動(dòng)力學(xué)的研究和分析在國外受到越來(lái)越多的關(guān)注，而且有關(guān)這方面的研究成果被普遍地應用在戰略管理的實(shí)踐中。首先，它研究處于競爭狀態(tài)的企業(yè)之間的競爭作用，這種競爭作用產(chǎn)生的原因，以及競爭作用發(fā)生的可能性；第二，它研究和分析影響企業(yè)競爭或對競爭進(jìn)行反應的能力要素；第三，它還對不同條件下的競爭結果進(jìn)行了分析和對比。
�。ㄈ﹦�(dòng)態(tài)競爭的主要特點(diǎn)。
1.動(dòng)態(tài)競爭是高強度和高速度的競爭，每個(gè)競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢，競爭對手之間的戰略互動(dòng)（Strategic Interactions）明顯加快。
2.任何一個(gè)搶先戰略都有可能被競爭對手的反擊行動(dòng)所擊敗。
3.任何競爭優(yōu)勢都是暫時(shí)的，而不是長(cháng)期可以保持的。
4.競爭戰略的有效性不僅取決于時(shí)間領(lǐng)先，更主要的是及時(shí)地建立新優(yōu)勢。
5.在靜態(tài)競爭條件下競爭戰略的主要目的是建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢，主要對成本與質(zhì)量、時(shí)間和專(zhuān)有技術(shù)、建立進(jìn)入障礙、規模優(yōu)勢等四個(gè)領(lǐng)域的競爭有直接貢獻，但在動(dòng)態(tài)競爭條件下，上述四個(gè)領(lǐng)域所建立起來(lái)的優(yōu)勢都是可以被打破的。
成熟的戰略管理理論認為，戰略管理是由環(huán)境分析、戰略制定、戰略實(shí)施、戰略控制等四個(gè)不同階段組成的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這一過(guò)程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業(yè)的戰略管理進(jìn)行分步研究。但是，在實(shí)際應用中，這幾個(gè)步驟往往是同時(shí)發(fā)生的，或是按著(zhù)不同于上述步驟進(jìn)行的。這要求企業(yè)的管理者們必須創(chuàng )造性的設計、應用戰略管理系統，并且，這一系統應該有足夠的彈性以適應企業(yè)所面臨的時(shí)刻變化著(zhù)的外部環(huán)境。這一動(dòng)態(tài)過(guò)程理論上稱(chēng)之為戰略管理過(guò)程。以戰略管理過(guò)程理論為依據，進(jìn)行的動(dòng)態(tài)企業(yè)戰略管埋研究，在國內外開(kāi)始的時(shí)間并不是很長(cháng)，正處于發(fā)展階段。我國企業(yè)應當高度重視戰略管理理論研究，指導企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
戰略規劃
戰略分析
戰略管理趨勢
進(jìn)入21世紀以來(lái)，動(dòng)蕩的經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)搖了企業(yè)對戰略規劃的信仰。隨著(zhù)環(huán)境不確定性的急劇增加，企業(yè)越來(lái)越難以保持持續的競爭優(yōu)勢，而傳統的戰略理論對此又無(wú)能為力，反叛傳統戰略理論的呼聲便日益高漲。正是在這樣的背景下，以環(huán)境不確定性、未來(lái)不可預測性、系統復雜性和發(fā)展非均衡性為基礎的“后現代”企業(yè)發(fā)展戰略理論應運而生。
“后現代”企業(yè)發(fā)展戰略理論其實(shí)并不是一個(gè)體系化的理論，尚處在形成和演化過(guò)程之中，很不完善。之所以稱(chēng)為“后現代”，是因為在哲學(xué)和社會(huì )學(xué)中，“后現代”意味著(zhù)對理性、必然性、確定性的反叛和解構，后現代企業(yè)發(fā)展戰略理論所強調的，正是不確定性、隨機性、直覺(jué)性、偶然性、試錯性、應急性、學(xué)習性、自組織性和自適應性等特征，長(cháng)松咨詢(xún)認為其主要觀(guān)點(diǎn)如下。
戰略的發(fā)展過(guò)程
現實(shí)的戰略往往不是理性和計劃的結果，而是不斷試錯的結果。環(huán)境的不確定必然導致企業(yè)不斷嘗試與修改自己的對策，這些應試對策的逐步積累就形成了戰略。尤其是當企業(yè)的知識與經(jīng)驗無(wú)法應對外部復雜環(huán)境時(shí)，不妨摸著(zhù)石頭過(guò)河，從試錯中尋找解決方案。同時(shí)，既然外部世界如此復雜多變，高層管理者的主要職責不是程式化地制定戰略，而是管理組織學(xué)習。通過(guò)學(xué)習尤其是組織學(xué)習（Organizational Learning），企業(yè)才能應對不確定性，才能在一種漸進(jìn)式的學(xué)習過(guò)程中創(chuàng )建出企業(yè)的戰略。新世紀以來(lái)的學(xué)習型組織理論進(jìn)一步認為，只為適應與生存而學(xué)習是不夠的，必須創(chuàng )造性地學(xué)習，才能將企業(yè)打造成為一種有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續發(fā)展組織。
戰略是一種意圖
哈默爾和普拉哈拉德曾提出的“戰略是一種意圖”著(zhù)名論斷，越來(lái)越契合當下的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。所謂意圖，是指一種最終追求的目標。意圖雖然僅僅是一種直覺(jué)或愿望，并不具體明晰，當然更談不上完善，但它卻扮演了“羅盤(pán)”的角色。在充滿(mǎn)高度不確定性和存在大量偶然性的現實(shí)商業(yè)環(huán)境中，在變化越來(lái)越快的市場(chǎng)上，即使是最好的戰略也不可能給企業(yè)一個(gè)完全確定的既定路線(xiàn)。因此，作為指引方向和導航的“羅盤(pán)”，遠比具體而詳盡的“地圖”重要得多。
戰略是一個(gè)應急過(guò)程
明茨伯格（H. Mintzberg）和沃特斯（J. Waters）指出，合適的戰略制定與決策過(guò)程，依賴(lài)于環(huán)境波動(dòng)的程度，一個(gè)好的戰略應該能夠給企業(yè)多種選擇，并配有相應的應急措施。企業(yè)可以對這些選擇做出清晰的權衡，同時(shí)又能適應市場(chǎng)上迅速發(fā)生的變化。為了提高應急能力，企業(yè)應該把自己錘煉成為“自組織”、“自適應”的組織。對于“自組織”的強調和推崇，成為20世紀90年代后期許多企業(yè)管理論著(zhù)的主要特征。這些理論徹底放棄了機械式的戰略模式和組織模式，代之以更激動(dòng)人心和革命性的有機模式——自組織模式。自組織和自適應理論認為，戰略規劃的程序和結果都應該和現實(shí)緊密相連；組織的自發(fā)學(xué)習和創(chuàng )新，可以使企業(yè)更好地適應復雜多變的環(huán)境。
規劃模式
4C戰略模型由錫恩集團創(chuàng )始人姜汝祥博士提出并創(chuàng )立的，是一個(gè)探尋企業(yè)持續興盛的操作框架和模型，回答了如何使企業(yè)長(cháng)盛不衰的四個(gè)基本地問(wèn)題：第一，如何凝聚員工？第二，如何在時(shí)間上讓業(yè)務(wù)獲得持續？第三，如何基于客戶(hù)價(jià)值戰勝競爭對手？第四，公司如何在客戶(hù)與員工的基點(diǎn)之上，獲得核心競爭力？
第一個(gè)C是Convergence――凝聚人心
具體內容包括遠景，核心價(jià)值觀(guān)和戰略目標。
第二個(gè)C是Coordination――整合業(yè)務(wù)鏈
具體內容為通過(guò)對三層業(yè)務(wù)鏈地整合，獲得今天、明天與未來(lái)地業(yè)務(wù)戰略安排。
第三個(gè)C為Core business――集中核心業(yè)務(wù)。
具體內容是以核心業(yè)務(wù)為利潤區構筑企業(yè)比較競爭優(yōu)勢。
第四個(gè)C為Core competence――培養核心競爭力
具體內容是以核心競爭能力為基點(diǎn)構造企業(yè)持續競爭優(yōu)勢。
人力資源管理體系的設計常因企業(yè)發(fā)展戰略不同，組織發(fā)展階段不同，企業(yè)中人員能力現狀不同而不同，咨詢(xún)實(shí)踐中將其歸納為三種主要導向的人力資源管理體系：
1、基于能力的人力資源管理體系；
2、基于業(yè)績(jì)的人力資源管理體系；
3、基于角色/責任的人力資源管理體系。
六大原則
�。ㄒ唬┻m應環(huán)境原則來(lái)自環(huán)境的影響力在很大程度上會(huì )影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和發(fā)展方向。戰略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動(dòng)性。
�。ǘ┤坦芾碓瓌t戰略是一個(gè)過(guò)程，包括戰略的制定、實(shí)施、控制與評價(jià)。在這個(gè)過(guò)程中，各個(gè)階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個(gè)階段，企業(yè)戰略管理都不可能成功。
�。ㄈ┱w最優(yōu)原則戰略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰略管理不強調企業(yè)某一個(gè)局部或部門(mén)的重要性，而是通過(guò)制定企業(yè)的宗旨、目標來(lái)協(xié)調各單位、各部門(mén)的活動(dòng)，使他們形成合力。
�。ㄋ模┤珕T參與原則由于戰略管理是全局性的，并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過(guò)程，所以戰略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導和戰略管理部門(mén)的事，在戰略管理的全過(guò)程中，企業(yè)全體員工都將參與。
�。ㄎ澹┓答佇拚瓌t戰略管理管理涉及的時(shí)間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實(shí)施過(guò)程通常分為多個(gè)階段，因此分步驟的實(shí)施整體戰略。在戰略實(shí)施過(guò)程中，環(huán)境因素可能會(huì )發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。
�。⿵耐馔镌瓌t卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。
失敗原因
缺乏長(cháng)遠發(fā)展規劃，戰略變化頻繁；
盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，企業(yè)投資過(guò)度多元化；
戰略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機制；
對市場(chǎng)和競爭環(huán)境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀(guān)分析；
企業(yè)戰略計劃流于書(shū)面報告，沒(méi)有明確的切實(shí)可行的戰略目標；
企業(yè)戰略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒(méi)有具體的行動(dòng)計劃。
重要意義
戰略的選擇可以讓我們的企業(yè)能夠更加準確的明確自己的客戶(hù)是誰(shuí)，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此戰略管理的核心也可說(shuō)是防止“南轅北轍”的事情在企業(yè)發(fā)生。我們在做選擇題，評估什么樣的選擇對我們長(cháng)期有益，什么選擇對現實(shí)收益有益，然后決定我們怎樣做，因為目標的準確清晰才是企業(yè)快速獲得增值和提升的根本原因之一 。
通常戰略管理咨詢(xún)主要包括：企業(yè)長(cháng)短期戰略發(fā)展方向的明確，戰略定位的評估與提煉，戰略落實(shí)過(guò)程中企業(yè)的階段發(fā)展思路與措施，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)的明確和時(shí)機環(huán)境的選擇設計等。
提高社會(huì )管理科學(xué)化水平是中國特色社會(huì )主義歷史經(jīng)驗的科學(xué)總結。從開(kāi)始改革開(kāi)放到把社會(huì )建設與經(jīng)濟、政治、文化建設相提并論形成“四位一體”的社會(huì )主義現代化建設整體格局、提出構建社會(huì )主義和諧社會(huì )的戰略目標，我們黨和國家始終高度重視社會(huì )管理，在社會(huì )管理法律、體制、能力建設等方面進(jìn)行了堅持不懈的實(shí)踐探索，維護了社會(huì )的穩定，促進(jìn)了社會(huì )的發(fā)展。實(shí)踐證明，只有堅持社會(huì )管理科學(xué)化，才能確保中國特色社會(huì )主義事業(yè)欣欣向榮。
提高社會(huì )管理科學(xué)化水平是中國特色社會(huì )主義現實(shí)需求的集中反映。從國內形勢看，當前我國既處于發(fā)展的重要戰略機遇期，又處于社會(huì )矛盾凸顯期。新中國成立以來(lái)特別是改革開(kāi)放以來(lái)所取得的巨大成就，為社會(huì )管理奠定了比較堅實(shí)的物質(zhì)基礎，但中國仍處于并將長(cháng)期處于社會(huì )主義初級階段，主要矛盾已經(jīng)轉化為人民日益增長(cháng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾，而且經(jīng)濟快速增長(cháng)同發(fā)展不平衡、資源環(huán)境約束之間的矛盾以及社會(huì )公共需求全面快速增長(cháng)與公共服務(wù)不到位、基本公共產(chǎn)品短缺之間的矛盾正在日益凸顯，對社會(huì )的穩定與發(fā)展帶來(lái)了巨大的壓力。這就表明，只有全面提高社會(huì )管理科學(xué)化水平，才能把握難得的機遇，迎接嚴峻的挑戰，鞏固和壯大中國特色社會(huì )主義的偉大事業(yè)。
提高社會(huì )管理科學(xué)化水平是中國特色社會(huì )主義長(cháng)遠發(fā)展的必然要求。提高社會(huì )管理科學(xué)化水平既是社會(huì )建設保障和改善民生，實(shí)現社會(huì )和諧與穩定的長(cháng)遠需要，也是實(shí)現“十二五”時(shí)期經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展目標任務(wù)，確保經(jīng)濟社會(huì )協(xié)調、健康、持續發(fā)展的必由之路；既是實(shí)現全面建設小康社會(huì )宏偉目標的長(cháng)遠需要，也是實(shí)現富強、民主、文明、和諧的現代化建設目標的必由之路；既是維護最廣大人民根本利益的長(cháng)遠需要，也是黨和國家長(cháng)治久安、事業(yè)發(fā)展的必由之路。
主要特征
概況
研究戰略管理特征必須從戰略管理的定義開(kāi)始�！稇鹇怨芾硭枷搿芬粫�(shū)的作者費雷德·大衛教授在書(shū)中將戰略管理定義為：一門(mén)著(zhù)重制定、實(shí)施和評估管理決策和行動(dòng)的具有綜合功能的藝術(shù)和科學(xué)，這樣的管理決策和行動(dòng)可以保證在一個(gè)相對穩定的時(shí)間內達到一個(gè)機構所制定的目標。戰略管理集中研究綜合和系統管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、融資和財務(wù)、生產(chǎn)和操作、開(kāi)發(fā)和研究、計算機信息系統等方面的問(wèn)題，以保證機構目標的實(shí)現和成功。根據上述戰略管理的定義，可以歸納總結戰略管理具有以下特征：
系統性
從戰略管理內容看可以包括三大階段，即戰略設計、戰略實(shí)施和戰略評估。戰略設計是指提出一個(gè)機構業(yè)務(wù)的主體任務(wù)，確認一個(gè)機構的外界機會(huì )和威脅，確定機構內部的強項和弱勢，建立一個(gè)長(cháng)遠目標，形成可供選擇的幾種戰略和選擇可操作的戰略方針。戰略設計問(wèn)題包括決定一個(gè)機構什么樣業(yè)務(wù)要拓展，什么樣的業(yè)務(wù)將放棄，如何有效地利用現有的資源，是否擴大業(yè)務(wù)或多種經(jīng)營(yíng)，是否進(jìn)入國際市場(chǎng)，是否要兼并企業(yè)或舉辦合資企業(yè)，以及如何避免被競爭對手吞并等。
戰略實(shí)施是戰略管理的第二個(gè)階段，通常稱(chēng)為戰略管理的行動(dòng)階段。戰略實(shí)施要求一個(gè)機構建立一個(gè)年度目標，制定相應的政策，激勵雇員和有效調配資源，以保證建立的戰略能夠實(shí)施。戰略實(shí)施包括制定出戰略支撐文化，創(chuàng )造一個(gè)有效的機構組織，調整市場(chǎng)，準備預算，開(kāi)發(fā)和利用信息支持系統并調動(dòng)每一位雇員參與戰略實(shí)施的積極性。
戰略評估是戰略管理中最后一個(gè)階段。評估戰略規劃，是在戰略實(shí)施過(guò)程中不斷修改變化著(zhù)的目標，因為外部和內部環(huán)境的因素通常是要改變的。評估工作包括，回顧和評價(jià)外部和內部的因素，作為戰略方針選擇的基礎，判斷戰略實(shí)施的成績(jì)和爭取正確的行動(dòng)解決實(shí)施過(guò)程中所出現的未曾預料的各種問(wèn)題。評估的重要性從根本上講是：成功的今天并不代表明天會(huì )繼續成功，成功的背后同樣會(huì )存在各種各樣的問(wèn)題，經(jīng)驗表明，自我滿(mǎn)足的機構必然會(huì )走向滅亡。
戰略管理的三個(gè)階段，相輔相成，融為一體，戰略設計是戰略實(shí)施的基礎，戰略實(shí)施又是戰略評估的依據，而戰略評估反過(guò)來(lái)又為戰略設計和實(shí)施提供經(jīng)驗和教訓。三個(gè)階段的系統設計和銜接，可以保證取得整體效益和最佳結果。
一、戰略規劃
1.界定當前業(yè)務(wù)和使命
2.實(shí)施外部和內部審計
3.形成新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和使命陳述
4.將使命轉化為目標
5.制定戰略來(lái)達成戰略目標
二、戰略執行
執行戰略
在實(shí)踐中，企業(yè)管理者可能要通過(guò)實(shí)際雇傭（或解雇）員工、建設（或關(guān)閉）工廠(chǎng)以及增加（或減少）產(chǎn)品和生產(chǎn)線(xiàn)等方式來(lái)執行戰略。
三、戰略評估
評估績(jì)效
科學(xué)性
從戰略設計階段來(lái)講，由于每一個(gè)機構的資源有限，戰略家提供何種戰略戰策將更適合于某一企業(yè)或機構，并達到最佳效益，這就要從科學(xué)準確的角度，提出一個(gè)機構或企業(yè)的專(zhuān)門(mén)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率和開(kāi)發(fā)研究技術(shù)的可能性和可行性，以及確定長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。經(jīng)驗表明，較高的決策成功率建立在科學(xué)的基礎上，成功或失敗的決策，關(guān)系到一個(gè)企業(yè)或機構的興衰。
從戰略評估的階段講，如何科學(xué)地、客觀(guān)地判斷戰略實(shí)施過(guò)程的成績(jì)和不足，這對一個(gè)企業(yè)或機構今后發(fā)展目標的確定關(guān)系重大。隨著(zhù)信息高速公路的不斷發(fā)展，戰略管理的決策更加依賴(lài)于信息來(lái)源的準確性。分析過(guò)程的科學(xué)和準確，對戰略實(shí)施關(guān)系重大，如果設計的目標沒(méi)有建立在較科學(xué)的基礎上，這樣的目標注定是不能夠實(shí)現的。
藝術(shù)性
管理專(zhuān)家均認為，戰略實(shí)施是戰略管理過(guò)程中最困難的階段，戰略實(shí)施要求雇員有嚴明的紀律，有承擔義務(wù)的犧牲精神。成功的戰略實(shí)施與經(jīng)營(yíng)管理者調動(dòng)人員積極性的能力密切相關(guān)，這種能力關(guān)鍵在于經(jīng)理們的藝術(shù)性，而不在于他的科學(xué)性，即藝術(shù)作用大于科學(xué)作用。戰略設計非常好，由于人際關(guān)系協(xié)調不周或不理想,這樣的戰略管理等于沒(méi)有戰略。戰略實(shí)施涉及到機構中的處長(cháng)、雇員和經(jīng)理，每個(gè)處長(cháng)、部門(mén)直接回答這樣一些問(wèn)題，“我們在實(shí)施機構戰略中的任務(wù)是什么？”“如何為機構為企業(yè)做好本職工作？”戰略的實(shí)施是鼓勵整個(gè)機構的經(jīng)理們和雇員們以工作為榮，并倡導經(jīng)理和雇員團結一致和為目標而奮斗的精神。
相對穩定性
戰略二字其本身的含義是超前一段時(shí)間而指出目標，在時(shí)間上有一定超前性。實(shí)際管理生活中，戰略需要有一個(gè)穩定性，不能朝令夕改，否則會(huì )使事業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和國家管理發(fā)生混亂，從而給企業(yè)、機構或國家帶來(lái)不必要損失。穩定性另外一個(gè)表現是，戰略決策投入了相當多的資金和人力，他們的工作具有指導意義，客觀(guān)上講，這種穩定應是相對的，因為戰略管理過(guò)程是建立在機構能夠連續監控內部和外部的動(dòng)態(tài)和趨勢的基礎上。戰略調整主要要加強對社會(huì )環(huán)境問(wèn)題變化的研究，從生存的角度看，所有的機構或企業(yè)必須有能力快速地適應和確定各方面的變化。
四要素
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實(shí)施的過(guò)程。一般說(shuō)來(lái)，戰略管理包含四個(gè)關(guān)鍵要素：
戰略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；
戰略選擇——戰略制定、評價(jià)和選擇；
戰略實(shí)施——采取措施發(fā)揮戰略作用；
戰略評價(jià)和調整——檢驗戰略的有效性。
1、戰略分析的主要目的是評價(jià)影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。
戰略分析包括三個(gè)主要方面：
其一，確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰略制定和評估的依據。
其二，外部環(huán)境分析。戰略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀(guān)、微觀(guān)環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機會(huì )還是更多的威脅。
其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰略制定、評價(jià)和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì )有哪些反應，這些反應又會(huì )對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。
2、戰略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問(wèn)題是“企業(yè)走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過(guò)程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門(mén)戰略方案的協(xié)調等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來(lái)制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個(gè)標準：一是考慮選擇的戰略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會(huì )，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實(shí)際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關(guān)團體的價(jià)值觀(guān)和期望在很大程度上影響著(zhù)戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實(shí)到戰略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實(shí)施的戰略。如果由于用多個(gè)指標對多個(gè)戰略方案的評價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
�。�1）根據企業(yè)目標選擇戰略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現，因而，選擇對實(shí)現企業(yè)目標最有利的戰略方案。
�。�2）聘請外部機構。聘請外部咨詢(xún)專(zhuān)家進(jìn)行戰略選擇工作，利用專(zhuān)家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀(guān)的看法。
�。�3）提交上級管理部門(mén)審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門(mén)能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰略目標。
最后是戰略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開(kāi)發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰略實(shí)施就是將戰略轉化為行動(dòng)。
主要涉及以下一些問(wèn)題：如何在企業(yè)內部各部門(mén)和各層次間分配及使用現有的資源；為了實(shí)現企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業(yè)文化的適應問(wèn)題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰略的成功實(shí)施等等。
4、戰略評價(jià)就是通過(guò)評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，審視戰略的科學(xué)性和有效性。
戰略調整就是根據企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機會(huì )，及時(shí)對所制定的戰略進(jìn)行調整，以保證戰略對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長(cháng)期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業(yè)戰略管理的實(shí)踐表明，戰略制定固然重要，戰略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰略?xún)H是戰略成功的前提，有效的企業(yè)戰略實(shí)施才是企業(yè)戰略目標順利實(shí)現的保證。另一方面，如果企業(yè)沒(méi)有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實(shí)施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個(gè)不完善的戰略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
其他信息
1.戰略管理具有全局性
企業(yè)的戰略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動(dòng)，所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動(dòng)，但是這些局部活動(dòng)是作為總體活動(dòng)的有機組成在戰略管理中出現的。具體地說(shuō)，戰略管理不是強調企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門(mén)的重要性，而是通過(guò)制定企業(yè)的使命、目標和戰略來(lái)協(xié)調企業(yè)各部門(mén)自身的表現，而是它們對實(shí)現企業(yè)使命、目標、戰略的貢獻大小。這樣也就使戰略管理具有綜合性和系統性的特點(diǎn)。
2.戰略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員
由于戰略決策涉及一個(gè)企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統觀(guān)企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權力。
3.戰略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題
企業(yè)的資源，包括人力資源、實(shí)體財產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)內部進(jìn)行調整，或者從企業(yè)外部來(lái)籌集。在任何一種情況下，戰略決策都需要在相當長(cháng)的一段時(shí)間內致力于一系列的活動(dòng)，而實(shí)施這些活動(dòng)需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰略目標的實(shí)現，對企業(yè)的資源進(jìn)行統籌規劃，合理配置。
4.戰略管理從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(cháng)遠性
戰略管理中的戰略決策是對企業(yè)未來(lái)較長(cháng)時(shí)期（5年以上）內，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進(jìn)行統籌規劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的當前情況為出發(fā)點(diǎn)，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有指導、限制作用，但是這一切是為了更長(cháng)遠的發(fā)展，是長(cháng)期發(fā)展的起步。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，戰略管理也是面向未來(lái)的管理，戰略決策要以經(jīng)理人員所期望或預測將要發(fā)生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來(lái)的變化采取預應性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)做出長(cháng)期性的戰略計劃。
5.戰略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素
現今的企業(yè)都存在于一個(gè)開(kāi)放的系統中，它們影響著(zhù)這些因素，但更通常地是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來(lái)競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應不斷變化中的外部力量，企業(yè)能夠繼續生存下去。
創(chuàng )新三要素
興趣、企業(yè)組織力和領(lǐng)導創(chuàng )新精神是戰略管理創(chuàng )新的三要素。
興趣
興趣是技術(shù)人員最重要的源泉，創(chuàng )新驅動(dòng)主要源于興趣。要實(shí)現創(chuàng )新，就需要一批對這個(gè)行業(yè)非常有興趣的人，如果有了這樣一批優(yōu)秀的、有興趣的人，再為他們創(chuàng )造一個(gè)良好的環(huán)境，就可以引領(lǐng)創(chuàng )新，使創(chuàng )新成為一種愉快的工作。這樣才會(huì )有永不枯竭的創(chuàng )新的動(dòng)力。
企業(yè)組織力
企業(yè)組織力是組織驅動(dòng)力，作為一個(gè)企業(yè)要發(fā)揮組織的驅動(dòng)力。
首先，要明確創(chuàng )新的目標和意圖，瞄準世界前沿的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，科學(xué)合理的制訂產(chǎn)品的技術(shù)路線(xiàn)圖。企業(yè)要營(yíng)造良好的創(chuàng )新的文化，激勵內部人才進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)。
領(lǐng)導創(chuàng )新精神
領(lǐng)導創(chuàng )新是領(lǐng)導驅動(dòng)力，一個(gè)企業(yè)或一個(gè)領(lǐng)導者的創(chuàng )新動(dòng)力，主要源于他對事業(yè)無(wú)限的熱愛(ài)，以及對目標極高的追求。
如果一個(gè)企業(yè)要創(chuàng )新，領(lǐng)導者就必須要有創(chuàng )新精神，并將這種創(chuàng )新的精神融入到企業(yè)各個(gè)方面當中，建立創(chuàng )新的文化。
戰略是企業(yè)發(fā)展的生命線(xiàn)，是把企業(yè)做大做強做長(cháng)的根本保證。
階段
戰略管理過(guò)程（Strategic Management Process）包括三個(gè)階段：戰略制定、戰術(shù)運用（戰略實(shí)施）和戰略評價(jià)。
戰略制定——包括確定企業(yè)任務(wù)，分析企業(yè)的外部機會(huì )與威脅和企業(yè)內部?jì)?yōu)勢與弱點(diǎn)，建立長(cháng)期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實(shí)施戰略。戰略制定過(guò)程所要決定的主要問(wèn)題有：企業(yè)進(jìn)入何種新產(chǎn)業(yè)？放棄何種產(chǎn)業(yè)？如何配置資源？是否進(jìn)入新的地域？是否擴大市場(chǎng)范圍？是否擴大經(jīng)營(yíng)或進(jìn)行多元經(jīng)營(yíng)？是否進(jìn)行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒(méi)有任何企業(yè)擁有無(wú)限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長(cháng)的時(shí)期內與特定的產(chǎn)品、市場(chǎng)、資源和技術(shù)相聯(lián)系。
戰術(shù)運用（戰略實(shí)施）——在這一過(guò)程中，要求公司樹(shù)立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個(gè)職能部門(mén)制定具體的戰術(shù)，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實(shí)施階段。戰術(shù)運用活動(dòng)包括培育支持戰略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動(dòng)。方案和具體計劃措施。戰術(shù)運用往往被稱(chēng)做是戰略管理的行動(dòng)階段，實(shí)施意味著(zhù)動(dòng)員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動(dòng)。已經(jīng)制定的戰略無(wú)論多么好，但如未能實(shí)施，便不會(huì )有任何實(shí)際作用。戰術(shù)運用活動(dòng)受企業(yè)中的所有雇員及管理者的素質(zhì)和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過(guò)程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開(kāi)發(fā)和利用是關(guān)鍵環(huán)節。為激勵整個(gè)公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實(shí)現已明確的目標而努力工作，要求每個(gè)分公司或部門(mén)在戰術(shù)運用階段都必須回答諸如這樣的問(wèn)題：“為實(shí)施企業(yè)戰略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”
戰略評價(jià)——這是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時(shí)地了解哪一特定的戰略管理階段出了問(wèn)題，而戰略評價(jià)便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價(jià)活動(dòng)包括：重新審視外部與內部因素；度量業(yè)績(jì)；采取糾正措施。戰略評價(jià)是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問(wèn)題并存，自滿(mǎn)的公司必然失敗。
注意事項
在企業(yè)管理當中，戰略管理是指企業(yè)根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰略目標，為保證目標的正確落實(shí)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施。下面《老板》雜志就簡(jiǎn)單介紹一下企業(yè)實(shí)施戰略管理注意事項：
1、重視戰略的評價(jià)與更新
由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過(guò)時(shí)的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價(jià)與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點(diǎn)上對外界環(huán)境和企業(yè)戰略進(jìn)行連續性探索，增強創(chuàng )新意識。
2、重視對經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究
由于戰略管理將企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會(huì )，增強企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
3、重視戰略的實(shí)施
由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實(shí)施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰略在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，根據環(huán)境的變化對戰略不斷地評價(jià)和修改，使企業(yè)戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善。這種循環(huán)往復的過(guò)程，更加突出了戰略在企業(yè)管理實(shí)踐中的指導作用。
4、日常的經(jīng)營(yíng)與計劃控制
由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實(shí)施，而戰略的實(shí)施又同日常的經(jīng)營(yíng)計劃控制結合了在一起，從而可以調動(dòng)各級企業(yè)管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。
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