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企業(yè)戰略管理案例分析考試題目
1.什么是企業(yè)戰略及戰略管理?其各有什么重要特征?
答：企業(yè)戰略：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調查現狀、預測未來(lái)的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長(cháng)遠性,全局性的謀劃和方案。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制定中長(cháng)期計劃的依據。特征：競爭性、長(cháng)遠性、靈活性、全局性、創(chuàng )新性、穩定性、指導性、現實(shí)性、與企業(yè)管理模式相適應 、企業(yè)戰略必須與戰術(shù)、策略、方法、手段相適應 。
戰略管理：是對制定、實(shí)施、評估、調控和變革企業(yè)戰略的全部活動(dòng)的總稱(chēng)，它是一個(gè)全面的、復雜的管理過(guò)程，是一門(mén)綜合性、多功能決策的科學(xué)和藝術(shù)，企業(yè)戰略是企業(yè)適應環(huán)境和環(huán)境影響企業(yè)互動(dòng)的過(guò)程。特征：是一項“綜合性的管理活動(dòng)”，是一個(gè)“無(wú)止境的管理過(guò)程”，是一門(mén)“決策的科學(xué)和藝術(shù)”。(全局性、長(cháng)遠性、綱領(lǐng)性、抗爭性、風(fēng)險性、主體是企業(yè)的全體高層人員、涉及企業(yè)的資源配置問(wèn)題、需要考慮外部諸多因素)
2.企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀(guān)念是什么?對企業(yè)有何作用?三者有什么關(guān)系?
答：企業(yè)愿景就是根據企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個(gè)員工個(gè)人心愿基礎上形成的全體員工共同心愿的美好愿景，它能激發(fā)出強大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)和事業(yè)，是企業(yè)戰略的重要組成部分。作用：愿景重視對機會(huì )的把握，愿景具有凝聚功能，愿景對戰略制定是十分重要的，知道企業(yè)的戰略實(shí)施活動(dòng)，提供了可能的期望。
企業(yè)使命就是企業(yè)在社會(huì )進(jìn)步和經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當的角色和責任。作用：界定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，指導企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源配置，形成企業(yè)總的基調或組織氣候，激勵功能，為企業(yè)戰略制定和實(shí)施提供前提基礎，有利于協(xié)調企業(yè)的不同利益相關(guān)者的關(guān)系。
企業(yè)價(jià)值觀(guān)念是企業(yè)文化的集中體現，它被一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定，是在全體員工中意識化了的最主要的信仰和行為準則。它集中反映了企業(yè)及其員工愿為企業(yè)使命奮斗的精神，同時(shí)也反映了企業(yè)員工為人處世、從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值取向。作用：幫助企業(yè)實(shí)現其存在的價(jià)值，做出社會(huì )貢獻，形成團體的向心力，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng )造性。 三者之間的關(guān)系：使命、愿景和核心價(jià)值觀(guān)三者之間是一種相互依存的關(guān)系。使命述說(shuō)企業(yè)的任務(wù)或目的，愿景使目的更具體、更明確，但目的很抽象，而愿景是長(cháng)期性的。因此企業(yè)需要核心價(jià)值觀(guān)來(lái)引導日常決策的方向，以確保使命完成和愿景實(shí)現。
使命、愿景和核心價(jià)值觀(guān)構成企業(yè)的基本理念，是企業(yè)的追求和信仰。通過(guò)對這三者的歸納和提煉，使之明確化，可以引導和激勵全體員工，形成推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的合力，提高企業(yè)智商，保證企業(yè)持續健康的發(fā)展。
3企業(yè)核心能力的概念以及辨識，評價(jià)標準是什么?如何培養企業(yè)核心能力?
答：核心能力是指能使企業(yè)長(cháng)期或持續擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術(shù)流水位學(xué)識。
識別：有價(jià)值的能力，難以模仿的能力，不可替代的能力，獨特的能力，延展性。 評價(jià)標準：有價(jià)值的能力、稀有能力、難于模仿的能力、不可替代的能力。
培育：自我發(fā)展，與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰略聯(lián)盟，兼并收購擁有某種企業(yè)所需要的專(zhuān)長(cháng)的企業(yè)。
4什么是行業(yè)生命周期?舉例說(shuō)明?89
答：行業(yè)生命周期是指從行業(yè)出現直到行業(yè)完全退出社會(huì )經(jīng)濟活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。
主要包括四個(gè)發(fā)展階段： 初創(chuàng )階段也叫幼稚期，成長(cháng)期，成熟期，衰退期
5什么是低成本戰略，差異化及集中化戰略?其各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?
答：成本領(lǐng)先：企業(yè)通過(guò)一系列內部和外部成本控制活動(dòng)，最大限度地降低成本，成為行業(yè)成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的戰略。優(yōu)勢：1.形成進(jìn)入壁壘2.增強討價(jià)
還價(jià)的能力3降低替代品的威脅4.保持價(jià)格優(yōu)勢(受到價(jià)格保護)劣勢(風(fēng)險)：1.容易模仿2.忽略個(gè)性需求3.容易被更強大的對手取代。
差異化：企業(yè)向市場(chǎng)指提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，樹(shù)立行業(yè)內獨特的品質(zhì)以滿(mǎn)足客戶(hù)或消費者的特殊需求，以便在競爭中贏(yíng)得比較優(yōu)勢的戰略。優(yōu)勢:1.形成進(jìn)入壁壘2.降低顧客敏感程度3.增強討價(jià)還價(jià)的能力4.防止替代品的威脅。劣勢：1.成本過(guò)高2.競爭對手推出相似的產(chǎn)品降低到特色3.競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品4.顧客對產(chǎn)品差異化敏感度下降。 集中化：指以某個(gè)特定的消費者群體、某產(chǎn)品或服務(wù)系列的一個(gè)細分區段或某一個(gè)地區市場(chǎng)為目標，指以某個(gè)特通過(guò)一系列優(yōu)化市場(chǎng)行動(dòng)獲得優(yōu)勢的戰略。優(yōu)勢：1.獲得高收益
2.獲得產(chǎn)品的差異化和成本優(yōu)勢3.易于管理。劣勢：1.面臨需求差別變小的威脅2.容易被強大的對手取代3.顧客偏好發(fā)生變化，產(chǎn)銷(xiāo)量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加。
6什么是戰略聯(lián)盟?企業(yè)在執行戰略聯(lián)盟是要注意哪些問(wèn)題?
答：戰略聯(lián)盟：是指兩個(gè)和兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現各自的某種戰略目的,通過(guò)公司協(xié)議和聯(lián)合組織等方式而結成的一種網(wǎng)絡(luò )式的聯(lián)合體。特征：組織的松散性、合作與競爭共存、行為的戰略性、地位的平等性、優(yōu)勢的互補性、范圍的廣泛性。 注意的問(wèn)題：1 注意戰略聯(lián)盟的環(huán)境分析2. 合作伙伴的選擇3. 戰略聯(lián)盟價(jià)值評估4. 戰略聯(lián)盟的風(fēng)險防范 7什么是國際化經(jīng)營(yíng)戰略?其中有哪些戰略類(lèi)型?
答：國際化經(jīng)營(yíng)戰略：是指企業(yè)從國內經(jīng)營(yíng)走向跨國經(jīng)營(yíng)，從國內市場(chǎng)進(jìn)入國外市場(chǎng)，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或若干個(gè)經(jīng)濟領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)的戰略)從事國際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)通過(guò)系統評價(jià)自身資源和經(jīng)營(yíng)使命，確定企業(yè)戰略任務(wù)和目標，并根據國際環(huán)境變化擬定行動(dòng)方針，根據國際環(huán)境變化擬定行動(dòng)方針，以求在國際環(huán)境中長(cháng)期生存和發(fā)展所作的長(cháng)遠的總體的謀劃。
戰略類(lèi)型：國際化戰略、多國本土化戰略、全球戰略、跨國戰略。
8選擇一個(gè)企業(yè)，利用PEST模型對其宏觀(guān)環(huán)境進(jìn)行分析?
9以數碼行為為例，進(jìn)行五力模型分析90
10企業(yè)價(jià)值鏈有哪兩類(lèi)活動(dòng)?他們各主要包括的內容有哪些主要活動(dòng)?
答：基本活動(dòng)：物流輸入：與接收存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng);生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng);外部后勤：集中存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買(mǎi)方有關(guān)的各種活動(dòng); 營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售：與提供買(mǎi)方購買(mǎi)產(chǎn)品的方式和引導他們進(jìn)行購買(mǎi)有關(guān)的各種活動(dòng);服務(wù)：于提供服務(wù)一增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng);
輔助活動(dòng)：采購：購買(mǎi)用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，而不是外購投入本身;技術(shù)開(kāi)發(fā)：每項價(jià)值都包含著(zhù)技術(shù)成分;人力資源管理：包括涉及所有類(lèi)型人員的招聘，雇傭，培訓，開(kāi)發(fā)和報酬活動(dòng);企業(yè)基礎設施：包括總體管理，計劃，財務(wù)，會(huì )計等;
12討論職能型組織結構，事業(yè)型組織結構，區域型組織結構和矩形組織結構所適用的戰略類(lèi)型?
答：職能式結構主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化比較慢、外部環(huán)境比較穩定的企業(yè)。當企業(yè)規模、內部條件的復雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能式結構所允許的限度時(shí)，固然不應再采取這種結構形式，但在組織的某些局部，仍可部分運用這種按職能劃分部門(mén)的方法。
事業(yè)型組織結構：實(shí)行集中發(fā)展戰略的企業(yè)，一般可以選用職能型結構，如果實(shí)行多元化戰略，在初期可沿用職能型結構，但進(jìn)一步發(fā)展，則需要改為事業(yè)部型結構。 如果企業(yè)執行相關(guān)多元化戰略，這可選用合作式的事業(yè)部結構。 如果企業(yè)執行不相關(guān)多元化戰略，這可選用競爭式的事業(yè)部型結構。 如果企業(yè)執行混合多樣化戰略，這可選用戰略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)式的事業(yè)部型結構。
矩陣式結構一般適用于面臨不確定性高的和比較復雜的企業(yè)環(huán)境、創(chuàng )新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復雜多變的組織。
區域式結構：它適用于面臨各地顧客需求處于變化中、不確定性較高的企業(yè)環(huán)境、規模較大、各區域的制造技術(shù)是常規的、獨立性不是很高的技術(shù)的組織。
13什么是企業(yè)文化?其結構和要素是什么?企業(yè)文化和而企業(yè)戰略有什么關(guān)系?
答：企業(yè)文化：是處于一定社會(huì )經(jīng)濟、文化背景的企業(yè)，在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成的穩定的和獨特的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神等，以及由此為核心延伸的行為規范、道德標準、文化傳統、風(fēng)俗習慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等等，是全體成員在工作過(guò)程中所創(chuàng )造的由觀(guān)念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構成的綜合體。它不僅包括思想和精神方面的內容，也包括社會(huì )的心理、技能與方法以及企業(yè)自我成長(cháng)的特殊方式等等各種因素
戰略與企業(yè)文化的關(guān)系：1.企業(yè)文化引導戰略定位，有利于形成別具一格的企業(yè)戰
2.企業(yè)文化是戰略實(shí)施的關(guān)鍵， 企業(yè)戰略實(shí)施離不開(kāi)企業(yè)文化的作用3企業(yè)文化與戰略必須相互適應和協(xié)調， 新戰略需要新文化相匹配
企業(yè)文化的結構與要素：(一) 企業(yè)文化的結構，精神層面 (核心 )，制度層面 (支撐)，行為層面 (軟件外殼 )，物質(zhì)層面(表層外殼 )。(二)企業(yè)文化的要素1.企業(yè)精神和共同價(jià)值觀(guān)2.行為規范和規章制度3.工作作風(fēng)和傳統習慣4.企業(yè)形象和形象性活動(dòng)
14什么是企業(yè)戰略控制?試闡述企業(yè)戰略控制的特征層次，步驟?
答：戰略控制：是戰略實(shí)施的保證，它是指監督戰略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰略有效實(shí)施。
特征：1.可行性 2.整體利益和局部利益、長(cháng)期利益和短期利益的不一致性 3.多樣性和不確定性 4.彈性和伸縮性。
步驟：1.建立業(yè)績(jì)標準 2.衡量實(shí)際業(yè)績(jì) 3.進(jìn)行差異分析 4.采取糾偏行動(dòng).
層次：戰略控制、戰術(shù)控制、作業(yè)控制
15試舉例說(shuō)明企業(yè)內部擴展，購并和戰略聯(lián)盟三種擴張方式各有何利弊?
答：并購的優(yōu)勢：1.擴大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模，降低成本費用 。 通過(guò)并購，企業(yè)規模得到擴大，能夠形成有效的規模效應。規模效應能夠帶來(lái)資源的充分利用，資源的充分整合，降低管理，原料，生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節的成本，從而降低總成本。 2.提高市場(chǎng)份額，提升行業(yè)戰略地位。 規模大的企業(yè)，伴隨生產(chǎn)力的提高，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的完善，市場(chǎng)份額將會(huì )有比較大的提高。從而確立企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)導地位。 并購的劣勢：企業(yè)文化不和，難以整合;并購可能給企業(yè)帶來(lái)大量的負債。
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