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以顧客價(jià)值為核心的同心圓戰略
相關(guān)多元化戰略中有一種叫做同心圓多元化戰略，一般的理論釋義認為同心圓的圓心是核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，以此進(jìn)行多元化擴張。我認為這個(gè)理論的重大缺陷就是將圓心定義為優(yōu)勢核心業(yè)務(wù)。
一些企業(yè)通過(guò)專(zhuān)業(yè)化戰略使某類(lèi)產(chǎn)品獲得了市場(chǎng)優(yōu)勢，確立了諸如“健康生活”、“營(yíng)養生活”的品牌主題，隨后企業(yè)以核心優(yōu)勢產(chǎn)品為圓心，快速推動(dòng)同心圓多元化戰略實(shí)施。于是運用同樣技術(shù)和生產(chǎn)設備的產(chǎn)品開(kāi)始多元化，但是原有的品牌主張卻沒(méi)有得到復制和衍生，一方面多元化產(chǎn)品沒(méi)有為品牌增值;另一方面，原來(lái)的品牌調性被稀釋?zhuān)嚓P(guān)多元化業(yè)務(wù)沒(méi)有推動(dòng)企業(yè)快速增長(cháng);更危險的是，競品開(kāi)始進(jìn)入企業(yè)原有的核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域。正所謂成也蕭何，敗也蕭何!
為什么會(huì )這樣呢?讓我們換一個(gè)角度看問(wèn)題。原有的核心優(yōu)勢是建立在什么基礎上的?是產(chǎn)品還是顧客價(jià)值?是產(chǎn)品推廣的成功還是生活方式的推廣成功?沒(méi)有顧客認同的產(chǎn)品是沒(méi)有價(jià)值的，沒(méi)有為顧客創(chuàng )造價(jià)值的產(chǎn)品是沒(méi)有靈魂的。我們給予消費者的不是一個(gè)功能，而是這個(gè)功能給消費者帶來(lái)什么。也不是告訴消費者我是誰(shuí)，而是我能給消費者帶來(lái)什么。不是企業(yè)確立了核心產(chǎn)品優(yōu)勢，而是消費者的需求通過(guò)購買(mǎi)確立了企業(yè)的優(yōu)勢核心業(yè)務(wù)。所以同心圓多元化戰略的核心不是優(yōu)勢業(yè)務(wù)或優(yōu)勢產(chǎn)品，而是顧客價(jià)值。
我相信所謂核心優(yōu)勢確立的時(shí)候就是危機開(kāi)始醞釀的時(shí)候。因為優(yōu)勢并不是一個(gè)“未來(lái)時(shí)”，而是一個(gè)“現在時(shí)”，更大程度上是一個(gè)“過(guò)去時(shí)”。一些以消費理念和生活方式推廣為營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)，經(jīng)過(guò)日復一日、年復一年的積累，在推廣中不斷形成品牌記憶，最終獲得消費者青睞，當更多消費者加入到購買(mǎi)和口播的行列，聚沙成塔堆砌了企業(yè)優(yōu)勢。這個(gè)過(guò)程有些像漣漪效應，中心投入點(diǎn)的能量夠大時(shí)，傳播得越遠，但是最大效應之后開(kāi)始衰減。蘋(píng)果手機從iPhone4到iPhone5似乎就經(jīng)歷了這樣的過(guò)程，在衰減的過(guò)程中忽然發(fā)現三星不知什么時(shí)候趕了上來(lái)。其中一個(gè)重要的原因是企業(yè)因為確立了優(yōu)勢而不再創(chuàng )新。企業(yè)把更多的精力放在了與原先品牌主張和產(chǎn)品理念沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品多元化上，希望通過(guò)設備和技術(shù)的普遍性運用去加強漣漪效應，但是漣漪效應產(chǎn)生的核心卻是顧客價(jià)值，而不是冷冰冰的設備、技術(shù)和沒(méi)有靈魂的同質(zhì)化產(chǎn)品。
顧客需求本身是不斷發(fā)展、不斷被發(fā)掘的，如果企業(yè)確定的優(yōu)勢，不能不斷創(chuàng )新，甚至擯棄原先創(chuàng )造的消費理念，那么現在的優(yōu)勢就是危機的開(kāi)始。在我們討論同心圓多元化戰略的時(shí)候，我們必須審視我們是否持續為消費者創(chuàng )造價(jià)值。眾所周知，微波爐作為一個(gè)西式烹飪電器成為今天中國家庭的生活必需品，是格蘭仕持續推動(dòng)普及化的結果。今天之所以格蘭仕成為微波爐的代名詞，不是因為投了多少廣告，而是20年如一日把微波爐的中式菜肴烹飪功能不厭其煩地推廣給消費者，使微波爐成為具有燉烤煮蒸煎炸全能型功能的現代烹飪電器。在這個(gè)過(guò)程中每一項烹飪方法的背后都投入了大量的科研和市場(chǎng)推廣力量，不斷創(chuàng )新。從加熱電器到烹飪電器是顧客價(jià)值的升級，從單一功能到全能是顧客價(jià)值的創(chuàng )新。
在我看來(lái)同心圓多元化戰略首先考慮的是顧客價(jià)值鏈的整合和增值，在這個(gè)基礎上做產(chǎn)業(yè)戰略。前期確立的優(yōu)勢產(chǎn)品，需要進(jìn)一步研究和挖掘消費者需求。中國消費者使用微波爐，基本可以分為兩類(lèi)，一類(lèi)是無(wú)明火烹飪的顧客需求，一類(lèi)是快速即食的顧客需求。微波爐作為核心功能價(jià)值平臺，需要以消費需求構筑同心圓多元化戰略。由此衍生出兩個(gè)同心卻不同范疇的價(jià)值圈。
一個(gè)是烹飪器皿和微波爐價(jià)值圈。在傳統功能分類(lèi)上，器皿和炊具是兩個(gè)功能概念，前者是儲存功能，后者是烹飪功能，而將兩者完美結合在一起的就是格蘭仕獨創(chuàng )的微波器皿。當烤牛排、嬰兒器具消毒、蒸魚(yú)等功能通過(guò)微波爐和器皿同時(shí)實(shí)現的時(shí)候，格蘭仕在一個(gè)創(chuàng )新價(jià)值平臺上獲得了兩個(gè)同心圓多元化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，不是分享，而是相互增值。
另一個(gè)是微波食品和微波爐構建的快速即食生活方式。含氣保鮮技術(shù)使微波食品不添加任何防腐劑，可以在常溫下保質(zhì)保鮮6個(gè)月，而中國式豐富的口味開(kāi)發(fā)，為消費者提供比快餐安全、比帶餐營(yíng)養、比點(diǎn)餐快速的新的即食方式，則為現代消費者提供一種優(yōu)質(zhì)高效的生活解決方式。格蘭仕今年全面進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，對戰略機遇的把握一方面是對消費價(jià)值和未來(lái)生活方式的敏感，另一方面是有足夠的產(chǎn)業(yè)準備和戰略勇氣涉足輿論聚焦的食品安全領(lǐng)域。
我想在這里不僅是分享企業(yè)案例，更是把一種戰略構想做一個(gè)全景式展示，說(shuō)明同心圓可以有很多個(gè)，但是只有一個(gè)圓心，那就是顧客價(jià)值。以此為圓心可以構筑更為宏大的企業(yè)戰略。試想，當現代生態(tài)農業(yè)、現代食品加工業(yè)、微波器皿產(chǎn)業(yè)、微波爐產(chǎn)業(yè)整合為一個(gè)系統創(chuàng )新的消費者價(jià)值鏈時(shí)，一個(gè)創(chuàng )造消費者新生活方式的增量市場(chǎng)的形成，會(huì )產(chǎn)生怎樣巨大的產(chǎn)業(yè)效應和創(chuàng )造多大的戰略發(fā)展空間!
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