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職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng )業(yè)：死于角色內訌
職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng )業(yè)前對未來(lái)的創(chuàng )業(yè)團隊的組織結構設計和創(chuàng )業(yè)團隊的人員組合在創(chuàng )業(yè)實(shí)踐過(guò)程中很重要，其中的誤區和陷阱也不少，不少周?chē)膭?chuàng )業(yè)企業(yè)卻在這個(gè)問(wèn)題上栽了跟頭。主要的表現有以下：
一、團隊角色重疊
不少職業(yè)經(jīng)理人為了快速的啟動(dòng)創(chuàng )業(yè)項目，在原企業(yè)采取股權激勵吸引組建了新的團隊，組成技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、綜合管理團隊，好處是團隊成員熟悉、有原企業(yè)管理文化共同背景，溝通效率高，操家伙就能上手。但是事物終究是利弊共存，在原企業(yè)文化背景下的團隊是建立在原企業(yè)所處狀態(tài)下的產(chǎn)物，原企業(yè)可能因規模的需要整體的戰略是守中求進(jìn)或以守為核心，而新創(chuàng )企業(yè)將是以攻為核心戰略，這是兩種不同的組織結構和行事風(fēng)格，必然產(chǎn)生沖突的基因。
在這個(gè)沖突基因作用下一些原本運行有效的組織結構開(kāi)始低效率了。最簡(jiǎn)單的現象是角色沖突內訌，譬如生產(chǎn)崗位的有兩位創(chuàng )業(yè)的元老，一正一副總監，在原企業(yè)大規模批量生產(chǎn)作業(yè)，二為配合的很好，沒(méi)有矛盾，而到新企業(yè)來(lái)了矛盾卻多起來(lái)了，各持己見(jiàn)，甚至矛盾沖突不可調和。究其原因是什么?營(yíng)銷(xiāo)管理專(zhuān)家彭晉杰認為：原企業(yè)大規模批量穩定生產(chǎn)是事務(wù)推動(dòng)人或組織去完成，而新創(chuàng )企業(yè)則是人或組織推著(zhù)事務(wù)前進(jìn)，在人或組織推動(dòng)事務(wù)的過(guò)程中會(huì )有多項選擇，可以不同的路徑去實(shí)現，一千個(gè)人眼里有一千個(gè)哈姆雷特，在這個(gè)狀態(tài)下矛盾、分歧自然產(chǎn)生了。所以職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng )業(yè)再設計創(chuàng )業(yè)團隊的過(guò)程中團隊的角色寧缺、低配、但不可重疊，角色重疊也是矛盾、企業(yè)內訌之源。
二、道不同而相為謀
創(chuàng )業(yè)團隊的組合有沖動(dòng)型、妥協(xié)型、投機型，不同的人有不同的個(gè)人目標和價(jià)值觀(guān)念，在這個(gè)帶著(zhù)不同的目標走在一起的創(chuàng )業(yè)團隊，在創(chuàng )業(yè)企業(yè)無(wú)論是生存期還是發(fā)展期都會(huì )給這個(gè)組織帶來(lái)新的挑戰。在核心的領(lǐng)軍人物不強勢的情況下爆發(fā)而分崩離析，于是便有了沒(méi)有度過(guò)生存期的創(chuàng )業(yè)企業(yè)死去，在發(fā)展期的創(chuàng )業(yè)企業(yè)分道揚鑣，各奔前程。
成功的創(chuàng )業(yè)企業(yè)能走遠走好有一共同的特征是，有一強勢的核心人物，互不重疊的但互補角色分工，這樣存在面對多變的創(chuàng )業(yè)環(huán)境下不斷的統一“道”在團隊的合力下走共同發(fā)展。但現實(shí)中是創(chuàng )業(yè)成功的企業(yè)少，而且由強變弱走向失敗的創(chuàng )業(yè)企業(yè)一大把，很多就是出在這個(gè)問(wèn)題上了。
創(chuàng )業(yè)是鳳凰涅磐的過(guò)程，在浴火重生中是對創(chuàng )業(yè)團隊成員的考驗，更是對創(chuàng )業(yè)領(lǐng)軍人物的組織結構，創(chuàng )業(yè)團隊設計預見(jiàn)性的考驗，當跨過(guò)生存期的創(chuàng )業(yè)企業(yè)迎接他的是更大的考驗—來(lái)自人性的考驗，這是對創(chuàng )業(yè)領(lǐng)軍人物與團隊核心成員的終極考驗，走過(guò)道不同而相為謀后的新挑戰：共患難后如何共富貴?所以創(chuàng )業(yè)的企業(yè)能走的更遠和走的好很不容易。創(chuàng )業(yè)先天與后天兼修不可少。
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