績(jì)效管理考核計劃
績(jì)效考核是現代企業(yè)管理的重要環(huán)節，績(jì)效考核的實(shí)施作用關(guān)鍵在于績(jì)效考核結果的應用�？�(jì)效考核通常也稱(chēng)為業(yè)績(jì)考評， 它是考核主體根據崗位工作說(shuō)明書(shū)和績(jì)效考核標準，運用各種科學(xué)的方法，針對企業(yè)中每個(gè)員工所承擔的工作、 行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻或價(jià)值進(jìn)行周期性的考核和評價(jià)， 并將評定結果反饋給員工的過(guò)程。 它服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。
績(jì)效考核結果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，最顯而易見(jiàn)的用途是為員工調整工資、職務(wù)變更提供依據，在人力資源規劃、招聘與選拔、改進(jìn)工作績(jì)效、員工的培訓與開(kāi)發(fā)等方面更是離不開(kāi)績(jì)效考核的結果。 績(jì)效考核結果可以讓員工明白企業(yè)對自己的評價(jià)， 明確自己的優(yōu)勢、不足和努力的方向，這對員工改進(jìn)自己的工作有很大的好處。 另外，通過(guò)對績(jì)效考核結果的反饋，還可以為管理者和員工建立起一個(gè)正式溝通的橋梁， 促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作。根據中心現有的特點(diǎn)以及現狀，重點(diǎn)闡述對中心的管理和發(fā)展有利的幾點(diǎn)：
一、改進(jìn)工作績(jì)效
工作績(jì)效是指員工在一定時(shí)間、 空間等條件下完成某一任務(wù)所表現出的工作行為和所取得的工作結果， 是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結果。 績(jì)效改進(jìn)就是引導員工的績(jì)效朝著(zhù)管理者所期望的方向努力。對于值得肯定的績(jì)效或行為， 管理者應給以正面的強化， 鼓勵其繼續保持并發(fā)揚光大； 對于必須糾正的行為或績(jì)效，就要給以負面強化，去除某種不愉快的刺激，促進(jìn)所希望的行為出現。 在執行與管理的過(guò)程中，必須依據不同對象和具體情況采取不同程度的強化行為。 比如有的人看重物質(zhì)獎勵，就以獎金等為相應刺激物；而有的人看重機會(huì )，就可以培訓、職務(wù)晉升等作為刺激物。 這里，正強化比負強化更加有效。 而且，考慮到對象的實(shí)際能力經(jīng)驗等因素，目標的達成也最好是分階段性的，不要指望員工能一次獲得成功。 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的激勵、強化與指導，員工的績(jì)效就有可能朝著(zhù)與管理者所期望的方向前進(jìn)。 對于員工每一次的小成功，管理者都應予以表?yè)P與肯定。
績(jì)效的改進(jìn)從本質(zhì)上說(shuō)是促進(jìn)一些符合期望的行為發(fā)生或增加出現的頻率，或者減少或消除不期望出現的行為。 通過(guò)溝通，管理者向員工傳遞了需要改進(jìn)績(jì)效的方面，并共同探討出改進(jìn)績(jì)效的手段。 隨后，就應該促使員工用強化的方法來(lái)使績(jì)效得以改善。
二、薪酬獎金的分配和調整
薪酬獎金是指個(gè)人參與企業(yè)勞動(dòng)從企業(yè)中得到的各種酬勞的總和，包括直接以貨幣形式支付給員工的勞動(dòng)報酬和可以轉化為貨幣形式的勞動(dòng)報酬。 而薪酬獎金的分配和調整主要的參考是績(jì)效考核結果，如企業(yè)實(shí)行的計件工資、銷(xiāo)售提成工資、效益工資，都是員工的薪酬獎金直接與績(jì)效考核結果掛鉤。
績(jì)效考核為每位員工做出一個(gè)考核結論， 這個(gè)結論不論是描述性的還是可以量化的，都可以為員工的績(jì)效調整、獎金發(fā)放提供重要的依據， 這也是績(jì)效考核結果一種非常普遍的用途。 考核結果對員工本人是公開(kāi)的，并且獲得員工的認同。 所以，以它作為依據是非常有說(shuō)服力的。 一般來(lái)說(shuō)，為了增強報酬的激勵效果， 在員工的報酬體系中有一部分是與績(jì)效掛鉤的。 對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績(jì)效掛鉤的薪酬所占的比例不同。 例如，銷(xiāo)售人員的報酬中較大的比例是和績(jì)效掛鉤的， 而行政人員的報酬體系中只有較小的比例和績(jì)效掛鉤。
另外，薪資的調整也往往由績(jì)效來(lái)決定，如果績(jì)效考核結果說(shuō)明該員工表現突出，則增加其薪資，企業(yè)通常以獎金的形式發(fā)給員工，如果該員工表現差，則減少其薪資，至少不增加其薪資。
三、職務(wù)的調整
員工的職務(wù)調整包括晉升、降職、調崗，甚至是辭退。 影響職務(wù)調整的因素是多方面的，甚至領(lǐng)導的人情、 喜好都會(huì )影響職務(wù)調整， 但績(jì)效考核的結果是重要的因素， 績(jì)效考核的結果會(huì )客觀(guān)地對員工是否合適崗位的工作作客觀(guān)評價(jià)。 基于這種評判而進(jìn)行職務(wù)調整，往往會(huì )讓員工本人和其他員工容易接受和認同。 績(jì)效考核的結果經(jīng)常被用來(lái)作為員工職務(wù)調整的依據，當員工工作表現突出，績(jì)效考核結果良好，就可以讓其承擔更多的責任或者對其提升；當員工在某方面的績(jì)效考核結果不盡如人意， 很可能是目前所從事的職位不適合他，可以通過(guò)降級或調整職務(wù)的調整方式，使員工從事更合適的工作。如果員工經(jīng)過(guò)多次的考核和職位調整，都無(wú)法達到績(jì)效標準，則可以考慮將其解雇。
四、員工的培訓與開(kāi)發(fā)
員工培訓是指企業(yè)為開(kāi)展業(yè)務(wù)及培育人才的需要， 采用各種方式對員工進(jìn)行有目的、 有計劃的培養和訓練的管理活動(dòng)。其目的是使員工不斷地更新知識，開(kāi)拓技能，改進(jìn)員工的工作動(dòng)機、態(tài)度和行為，使其適應新的要求，更好地勝任現職工作或擔負更高級別的職務(wù)， 從而促進(jìn)企業(yè)效率的提高和企業(yè)目標的實(shí)現。 員工培訓也是很多員工看重的，他們非常希望企業(yè)能提供學(xué)習與提高的機會(huì )。員工的培訓和開(kāi)發(fā)要有針對性， 即要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節，使培訓的內容為員工所急需的知識和技能。 而要了解員工的優(yōu)勢和劣勢， 就要通過(guò)員工的績(jì)效考核來(lái)獲得，績(jì)效考核的結果為員工的培訓和開(kāi)發(fā)提供了決策依據。此外，通過(guò)績(jì)效考核結果也可以用來(lái)判定培訓的效果。 通過(guò)培訓，如果績(jì)效有顯著(zhù)提高，則說(shuō)明培訓是有效的；如果績(jì)效變化不大， 則可能是培訓沒(méi)有組織好或者員工沒(méi)有很好地接受培訓。
一個(gè)企業(yè)的整體營(yíng)運績(jì)效固然與這個(gè)企業(yè)的戰略規劃、目標設定密不可分。在企業(yè)方向正確的前提下，企業(yè)績(jì)效的關(guān)鍵還是在于企業(yè)每個(gè)員工的工作績(jì)效如何。因此，通過(guò)對企業(yè)員工工作績(jì)效的考核評價(jià)，并對員工一定時(shí)期的工作績(jì)效進(jìn)行及時(shí)反饋，能充分激發(fā)企業(yè)每位員工的工作熱情和創(chuàng )新精神，促使員工的能力提升和潛能開(kāi)發(fā)，從而組建起一支高效率的工作團隊，以充分保證企業(yè)整體績(jì)效的實(shí)現。因此，企業(yè)員工的績(jì)效管理工作受到越來(lái)越多企業(yè)重視。在制定績(jì)效考核制度以及實(shí)施績(jì)效考核中應當注意以下幾點(diǎn)：
一、企業(yè)績(jì)效考核失敗的四大原因
1.績(jì)效管理的組織
首先，所有的績(jì)效考核結果都要書(shū)面記錄，但是在績(jì)效考核過(guò)程中，難免有情緒上的主觀(guān)臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長(cháng)久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往采取回避態(tài)度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績(jì)效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基于這些顧慮，不愿真正實(shí)施考核。
2.績(jì)效管理實(shí)施者
中國人向來(lái)以不得罪人為處世之本，中庸哲學(xué)的文化積淀深厚，大多數管理者不愿扮“黑臉”做反面評價(jià)。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績(jì)效評估工作，幻想問(wèn)題會(huì )自行消失。對員工而言，這無(wú)疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問(wèn)題：對于績(jì)效考核結果差的員工會(huì )造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下，所做的績(jì)效考核也必定含糊不清，無(wú)法對員工形成正面、有效的引導作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見(jiàn)或無(wú)意造成的小差錯，都足以給企業(yè)績(jì)效考核帶來(lái)不小的失誤，也會(huì )讓接受績(jì)效考核的員工成為犧牲品。多大數的員工認為企業(yè)的績(jì)效考核過(guò)程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會(huì )呈現給管理者。他們常認為所謂的“普
通”、“差強人意”、“合乎標準”等評語(yǔ)，只不過(guò)是管理者令人泄氣的應付罷了。
4.績(jì)效考核本身存在的問(wèn)題
很多企業(yè)的績(jì)效考核標準的設定與評價(jià)方式不明確、考核實(shí)施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績(jì)效考核結果沒(méi)有和員工的績(jì)效改進(jìn)相結合、企業(yè)其他管理系統缺乏對績(jì)效考核系統的支持等問(wèn)題都是造成企業(yè)績(jì)效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個(gè)有效的管理“武器”，然而由于在操作過(guò)程中走了樣，造成績(jì)效考核走過(guò)場(chǎng)，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，管理人員也沒(méi)興趣組織考。
二、企業(yè)避免績(jì)效管理失敗的四種方法
從以上問(wèn)題可以看出，企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理不是一蹴而就的.事情，必須要建立一套有效的績(jì)效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀(guān)念，切實(shí)把績(jì)效管理落到實(shí)處，應成為企業(yè)開(kāi)展績(jì)效管理工作的基點(diǎn)。
1.讓正確的績(jì)效管理理念深入全體員工，消除和澄清對績(jì)效管理的錯誤及模糊認識
績(jì)效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無(wú)原則“和稀泥”�？�(jì)效考核的目的不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現員工工作的長(cháng)處和短處以便讓員工及時(shí)改進(jìn)、提高�？�(jì)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng )造為主旨，績(jì)效管理雖是按企業(yè)行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過(guò)溝通；考核者把工作要項、目標以及工作價(jià)值觀(guān)傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且借助縱向延伸的績(jì)效管理體系，在中心形成價(jià)值創(chuàng )造的傳導和放大機制。
績(jì)效管理是手段，不是目的，如果企業(yè)績(jì)效管理不能激發(fā)員工成長(cháng)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，那么績(jì)效管理就成了形同虛設的“形式”。企業(yè)管理者若只想運用績(jì)效考核來(lái)控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績(jì)效考核工作的管理者的現代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動(dòng)中發(fā)揮牽引力。
2.進(jìn)行工作分析，制訂切實(shí)可行的考核標準
為了確保形成一套科學(xué)有效的考核標準，進(jìn)行有效的工作分析，確認每個(gè)員工的績(jì)效考核指標就成為確立考核標準的必須環(huán)節。企業(yè)應通過(guò)調查問(wèn)卷、訪(fǎng)談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說(shuō)明書(shū)，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進(jìn)入接受考核的狀態(tài)。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說(shuō)明書(shū)，績(jì)效考核的指標也有所不同。在對績(jì)效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關(guān)鍵績(jì)效指標；宜明確不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3.讓績(jì)效管理體系成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值分配體系的中介
企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理過(guò)程中形成管理回路，形成企業(yè)成長(cháng)的正向反饋機制，這也是比爾 · 蓋茨所描述的企業(yè)成長(cháng)機制�？�(jì)效評價(jià)作用的有效性，或者說(shuō)績(jì)效評價(jià)要真正在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造中發(fā)揮牽引和激勵作用，必須要發(fā)揮好企業(yè)價(jià)值分配的杠桿作用，這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個(gè)人工作能力、績(jì)效在工資的組成結構中占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創(chuàng )造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng )造性、進(jìn)取心的高績(jì)效員工，給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。這其中績(jì)效考評價(jià)要真正成為企業(yè)組織內部成員間價(jià)值分配的客觀(guān)、合理依據。
4.形成有效的人力資源管理機制
績(jì)效管理工作作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)企業(yè)整體人力資源開(kāi)發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時(shí)績(jì)效管理也要成為公司企業(yè)文化建設的價(jià)值導向。企業(yè)必須以整體戰略眼光來(lái)構筑整個(gè)管理體系，讓績(jì)效管理與管理的其他環(huán)節（如培訓開(kāi)發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升等等）相互聯(lián)結、相互促進(jìn)�？梢赃@么說(shuō)，一個(gè)公司如果建立不了管理的良性機制，在如今的時(shí)代是難以生存下去的。
根據以上幾點(diǎn)，對中心的績(jì)效考核制定如下：
當然，由于中心的改造剛剛起步，中心還缺乏大量的有較高職業(yè)素養的員工，還缺乏一大批具有豐富企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，在中心績(jì)效管理工作中，行政管理工作中，在中心整體管理運作中，我們都存在這樣那樣的問(wèn)題，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進(jìn)步，我們充分相信，中心就能夠得到持續穩定的發(fā)展。
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