企業(yè)績(jì)效考核評價(jià)體系研究論文
摘要：隨著(zhù)現代企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)在績(jì)效考核評價(jià)機制和措施上的改進(jìn)也在不斷取得新的成果。本文對某企業(yè)績(jì)效考核評價(jià)體系進(jìn)行簡(jiǎn)要的探討和分析，針對問(wèn)題的癥結提出一些建議，試圖找到解決的途徑和方法。
關(guān)鍵詞：績(jì)效考核評價(jià)體系研究對策
一、某企業(yè)績(jì)效考核評價(jià)體系的現狀及問(wèn)題分析
1.領(lǐng)導重視程度不一
各單位的領(lǐng)導尤其是行政領(lǐng)導既是績(jì)效考評管理政策的設計師，又是績(jì)效考評管理體系的運營(yíng)者，離開(kāi)行政的支持和推動(dòng)，再合適的績(jì)效考評管理制度最終也往往流于形式。通過(guò)一些了解和調研，可以得出一個(gè)大概的歸納：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理單位的領(lǐng)導更重視績(jì)效考評管理，而職能部門(mén)則相對較弱。
2.基層管理者的理解不一
主要體現在兩個(gè)方面：一是一些基層的管理人員仍然習慣過(guò)去經(jīng)濟責任制考核的管理模式，關(guān)注績(jì)效結果考核，不關(guān)注業(yè)績(jì)指標與績(jì)效改進(jìn)，不關(guān)注績(jì)效過(guò)程的`管理。二是部分單位認為績(jì)效考評管理是人力資源部的事，對基層單位來(lái)說(shuō)僅僅是一個(gè)需要應付的工作，沒(méi)有把績(jì)效考評管理作為一種管理方法和工具。
3.考評指標的設定標準不一
制約績(jì)效考評體系良性運作的原因和問(wèn)題主要在于其是否具體可操作性。以某企業(yè)為例，員工績(jì)效考評內容中包含了勞動(dòng)紀律、工作質(zhì)量、工作及服務(wù)態(tài)度、工作效率、執行力等五個(gè)方面，看上去很全面，但是由于沒(méi)有工作負荷和工作量的量化標準，可能將出現“出勤不出力”的現象。再如某企業(yè)在關(guān)于“溝通理解能力”的評判標準上簡(jiǎn)單地設立為表達能力出色、一般、有限和困難等四個(gè)標準。沒(méi)有量化指標，打分拉不開(kāi)差距，考核平均化。
二、某企業(yè)績(jì)效考核評價(jià)體系的解決途徑及對策
首先，我們要明確一個(gè)有效的績(jì)效評價(jià)考核最重要、最核心的環(huán)節就是績(jì)效指標的設計。這也是目前我們在績(jì)效評價(jià)管理中最薄弱之處。
1.績(jì)效指標設計中的幾個(gè)誤區和解決方法
績(jì)效指標的設計或者說(shuō)是績(jì)效指標的分解和制訂，是一項既具體又有難度的工作。設計出科學(xué)、合理的崗位績(jì)效指標并進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)，需要各級管理者掌握制定崗位指標的相關(guān)技術(shù)，采取正確的溝通方式，才能達到改進(jìn)績(jì)效的目的，發(fā)揮績(jì)效指標的杠桿作用。在績(jì)效管理工作以及績(jì)效調研的過(guò)程中，容易出現幾個(gè)誤區：誤區一：KPI指標簡(jiǎn)單傳遞。一些單位在績(jì)效指標分解的過(guò)程中，對指標內容與各崗位工作沒(méi)有進(jìn)行詳細分析，存在著(zhù)將部門(mén)指標簡(jiǎn)單傳遞給個(gè)人、機械分解指標的現象。誤區二：不同崗位指標難度差異大。企業(yè)不同崗位之間工作難度、責任、風(fēng)險必然存在差異，如果在指標設計上不存在難度系數的差異，那么不能反映出員工的工作努力程度和真實(shí)工作業(yè)績(jì)。誤區三：指標缺乏衡量標準�？�(jì)效指標的設計必須遵循的“SMART”原則，是指目標必須是具體的，是可衡量的。有的單位的績(jì)效管理辦法中很多詞語(yǔ)或指標是很模糊的，例如“及時(shí)”、“按要求”等，難以達到有效管理的目的。如何克服以上誤區，提高績(jì)效指標的有效性呢？有以下幾個(gè)方法可以采用：方法一：利用“魚(yú)骨圖”的因果分析法進(jìn)行指標分解。為避免指標的簡(jiǎn)單傳遞、機械分解，我們可以運用六西格瑪管理中的“因果分析”方法進(jìn)行績(jì)效指標分解。方法二：采用“層級法”來(lái)管理績(jì)效考核指標。管理者可根據不同崗位指標完成的難易程度將指標分成不同的級別，通過(guò)對不同難度的績(jì)效指標得分加以權重的調節，使不同崗位員工的得分趨于平衡。但首先管理者必須認真根據崗位的職責、在崗者的能力素質(zhì)和可能達到的業(yè)績(jì)水平來(lái)區分指標的難易程度。方法三：用“四分”法規范績(jì)效指標。對于績(jì)效指標的模糊化、標準性差的問(wèn)題，我們可以從時(shí)效、成本、數量、質(zhì)量四個(gè)方面衡量績(jì)效，即在什么時(shí)間、用多少成本資源、完成多少數量、達到何種質(zhì)量標準，簡(jiǎn)稱(chēng)“四分法”。
2.績(jì)效考核評價(jià)體系的運作模式
在解決了績(jì)效考評指標設計的問(wèn)題后，我們要考慮的就是績(jì)效考評體系的運作了。如何能確�？�(jì)效考評體系的有效運作，而不是流于形式，績(jì)效考評的形式和載體是關(guān)鍵所在。個(gè)人認為解決當前績(jì)效考核評價(jià)體系的重要途徑：以班組為單位進(jìn)行日績(jì)效考評。這其中又有兩個(gè)關(guān)鍵詞：一是以班組為單位；二是日績(jì)效。接下來(lái)分別來(lái)闡述這兩個(gè)關(guān)鍵詞。為什么要以班組為單位？第一，班組是企業(yè)管理的基本單元，班組涵蓋了企業(yè)基礎管理的方方面面，自然也包括了上文中所提到“魚(yú)骨法”中作為績(jì)效管理設計要素的人員、設備、原材料、任務(wù)等等，以班組管理的內容來(lái)設計績(jì)效管理考核指標，既有理論依據，又具備較強的操作性。第二，以班組為單位進(jìn)行績(jì)效考評，可以有效避免單位領(lǐng)導的“一言堂”。如果一個(gè)領(lǐng)導要給下屬所有職工打分，即使是有績(jì)效管理辦法，也很難避免做到不憑個(gè)人主觀(guān)印象來(lái)打分。當然以班組為單位并不是絕對的，這是一種導向，具體是通過(guò)班組為單位的績(jì)效考評在整個(gè)考評體系中所占的比例來(lái)決定。最后，績(jì)效考核評價(jià)體系建立并運用后，必須要及時(shí)與被評價(jià)者進(jìn)行溝通和反饋，從而形成閉環(huán)。因此，績(jì)效面談也是運作模式中重要的環(huán)節，切不可忽視�？�(jì)效管理被管理學(xué)家譽(yù)為企業(yè)“最難的管理”之一，因此績(jì)效管理體系的運作必然是不斷改進(jìn)和完善的過(guò)程。期待湘電集團的績(jì)效考核評價(jià)體系日臻完善，逐步邁向更為良性運作的軌道。
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