基于平衡計分卡的某研究所績(jì)效考核研究論文
摘要：為解決研究所過(guò)去考核中考核與戰略脫節、主觀(guān)因素影響過(guò)重、量化指標較少、指標較單一等問(wèn)題，研究所開(kāi)展了基于平衡計分卡的績(jì)效考核研究，建立健全了組織機構、明確了戰略目標、設計了績(jì)效考核指標體系、確定了指標權重并組織實(shí)施了績(jì)效考核，逐步建立起基于平衡計分卡的績(jì)效考核體系。通過(guò)績(jì)效考核體系的構建及實(shí)施促進(jìn)了研究所戰略目標的實(shí)現、提升了組織績(jì)效、實(shí)現了科學(xué)和量化考核、夯實(shí)了基礎管理。
關(guān)鍵詞：平衡計分卡 研究所 績(jì)效考核
一、概述
20世紀80年代末以來(lái)，大量實(shí)踐表明，傳統的單一財務(wù)評價(jià)體系只能反映企業(yè)過(guò)去一段時(shí)期的業(yè)績(jì)，卻無(wú)法對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展做出準確的判斷和評價(jià)，從而影響股東和投資者的決策�；诖�，理論界和實(shí)務(wù)界興起了對平衡財務(wù)與非財務(wù)指標的全面績(jì)效評價(jià)指標體系的研究，其中較有代表性的是羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓共同開(kāi)發(fā)的平衡計分卡績(jì)效評價(jià)體系。
平衡計分卡是1992年由卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的論文《平衡計分卡——促進(jìn)績(jì)效的提升》提出的，闡述了平衡計分卡用于績(jì)效考核所帶來(lái)的優(yōu)勢和效益，并經(jīng)過(guò)兩位創(chuàng )始人多年不懈努力，不斷充實(shí)其內涵和功能，已發(fā)展成為世界上最流行的管理工具之一，并迅速被世界范圍內的企業(yè)和組織使用。本文正是在對平衡計分卡研究的基礎上，將其應用于研究所的績(jì)效考核。
二、平衡計分卡內涵
一個(gè)目標：股東（企業(yè)價(jià)值）最大化。
一個(gè)中心：公司發(fā)展戰略。
四個(gè)維度：財務(wù)維度、客戶(hù)維度、內部流程維度和學(xué)習與成長(cháng)維度。
四個(gè)平衡：財務(wù)指標與非財務(wù)指標，短期與長(cháng)期指標，內部和外部、動(dòng)因和結果的平衡。
平衡計分卡的核心思想就是通過(guò)四個(gè)維度之間相互驅動(dòng)的因果關(guān)系，實(shí)現績(jì)效考核、績(jì)效改進(jìn)、戰略實(shí)施與戰略修正的目標。
三、研究所實(shí)施背景及現狀分析
隨著(zhù)研究所的自身發(fā)展需求以及國家對事業(yè)單位體制改革的進(jìn)一步深入推進(jìn)，研究所面臨著(zhù)更加繁重的科研任務(wù)及更加復雜的改革發(fā)展環(huán)境，如何激勵全所員工的工作積極性和主動(dòng)性，超常拼搏，完成科研生產(chǎn)的研制任務(wù)，實(shí)現研究所又好又快的戰略發(fā)展目標，成為研究所面臨的嚴肅課題。
過(guò)去研究所考核過(guò)程中主要存在以下問(wèn)題：一是績(jì)效考核體系與戰略目標脫節。二是品行考評的定性因素過(guò)多，且考評的打分無(wú)標準可循，受考評者個(gè)人主觀(guān)因素影響過(guò)重。三是工作業(yè)績(jì)在全部考核中的分數實(shí)際只占24%，比率較低。四是技術(shù)部門(mén)業(yè)績(jì)考核只關(guān)注科研、技改項目完成率，量化指標少，考核內容過(guò)于單一；職能部門(mén)更是無(wú)量化指標。五是考核中，對工作結果關(guān)注過(guò)少。
為解決研究所過(guò)去考核中考核與戰略脫節、主觀(guān)因素影響過(guò)重、量化指標較少、指標較單一等問(wèn)題，研究所開(kāi)展了基于平衡計分卡的績(jì)效考核研究，逐步建立起基于平衡計分卡的績(jì)效考核體系。
四、構建基于平衡計分卡的績(jì)效考核體系
1.建立健全組織機構
成立了以所長(cháng)、書(shū)記為組長(cháng)，其他所領(lǐng)導為成員的領(lǐng)導小組，其主要職責為審批辦法、指導考核實(shí)施工作、協(xié)調和配置推進(jìn)資源以及決策確定重大事項。
成立了績(jì)效考核辦公室，主要負責研究所各層級平衡計分卡及績(jì)效考核細則的制定以及績(jì)效考核的實(shí)施。
成立了績(jì)效考核監督辦公室，負責監督績(jì)效考核根據制度執行。
2.明確戰略目標
通過(guò)對研究所生命周期、市場(chǎng)環(huán)境、未來(lái)發(fā)展趨勢和目標客戶(hù)需求以及研究所自身實(shí)力的了解，確定了研究所的愿景為成為世界一流創(chuàng )新型研究所，并分別從平衡計分卡四個(gè)維度設定戰略目標，如財務(wù)維度的戰略目標為降低成本、提高資產(chǎn)利用率和全力完成科研任務(wù)；客戶(hù)維度的戰略目標為準時(shí)交付產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；內部流程維度的戰略目標為夯實(shí)基礎管理、加強科技創(chuàng )新引領(lǐng)發(fā)展、創(chuàng )建和諧民主的工作環(huán)境；學(xué)習與成長(cháng)維度的戰略目標為實(shí)施人才建設、推進(jìn)信息化工程、加強企業(yè)文化建設。
3.設計績(jì)效考核指標
依據戰略目標設計和建立合理的績(jì)效考核指標，將戰略轉化為可衡量的指標。研究所基于平衡計分卡的績(jì)效考核指標主要包括重要性任務(wù)指標、一般性任務(wù)指標和臨時(shí)性任務(wù)指標三類(lèi)。
�。�1）重要性任務(wù)指標
重要性任務(wù)指標是為實(shí)現研究所戰略目標，集團公司下達及研究所年度職代會(huì )和年度思想政治工作會(huì )任務(wù)指標。所有重要性任務(wù)指標構成研究所平衡計分卡。
一是財務(wù)維度指標。研究所財務(wù)維度指標包括營(yíng)業(yè)收入、利潤總額、EVA、成本費用占營(yíng)業(yè)收入比率、總資產(chǎn)周轉率、科研任務(wù)完成率等指標。
二是客戶(hù)維度指標。研究所客戶(hù)維度指標包括產(chǎn)品準時(shí)交付率、質(zhì)量損失和重大質(zhì)量問(wèn)題數等指標。
三是內部流程維度指標。研究所內部流程維度指標包括流程優(yōu)化工作完成率、標準體系建設完成率、生產(chǎn)安全事故控制指標等。
四是學(xué)習與成長(cháng)維度指標。研究所學(xué)習與成長(cháng)維度指標包括人力資源工作完成率、信息化建設工作完成率以及企業(yè)文化建設工作完成率。
�。�2）一般性任務(wù)指標
一般性任務(wù)指標包含職責指標、協(xié)同指標和通用指標。
職責指標是指為實(shí)現研究所各被考核對象戰略目標，從被考核對象職責范圍內年度重點(diǎn)工作轉化形成的指標。協(xié)同指標是指被考核對象協(xié)助其他考核對象完成工作而形成的指標。通用指標分為工作態(tài)度類(lèi)與工作質(zhì)量類(lèi)。
�。�3）臨時(shí)性任務(wù)指標
在被考核對象的平衡計分卡中設置臨時(shí)性任務(wù)完成率指標，指標權重為0-5%，依據臨時(shí)性任務(wù)的工作量和難易度確定。
4.編制各層級平衡計分卡
第一，承接集團公司下達的考核指標，同時(shí)轉化研究所年度職代會(huì )和年度思想政治工作會(huì )任務(wù)形成的指標，形成研究所平衡計分卡。
第二，根據所領(lǐng)導職責分工，將研究所平衡計分卡指標分解至各所領(lǐng)導，添加職責指標和通用指標，形成所領(lǐng)導平衡計分卡。
第三，根據職能部門(mén)職責分工，將所領(lǐng)導平衡計分卡指標分解至各職能部門(mén)，添加職責指標、協(xié)同指標和通用指標，形成各職能部門(mén)平衡計分卡。
第四，根據基層單位職責分工，將各職能部門(mén)平衡計分卡指標分解至各基層單位，添加職責指標、通用指標和臨時(shí)性任務(wù)指標形成各基層單位平衡計分卡。
5.確定指標權重，形成平衡計分卡考核細則
平衡計分卡績(jì)效考核細則包括四個(gè)維度具體考核指標與每項指標的權重，各項指標權重之和為100分。
績(jì)效考核辦公室依據層次分析法組織專(zhuān)家對各被考核對象平衡計分卡考核指標進(jìn)行分類(lèi)并設定初始權重，其中職能部門(mén)承接指標和職責指標權重70%、工作態(tài)度指標權重2%、工作質(zhì)量指標權重2%、協(xié)同指標權重26%；基層單位研究任務(wù)指標80%、工作態(tài)度指標權重2%、工作質(zhì)量指標權重2%、其他管理指標權重16%。各指標管理部門(mén)在給定的初始權重內對其主管的考核指標進(jìn)一步設定權重。
6.實(shí)施績(jì)效考核
第一，考核范圍：研究所各部門(mén)、各層級領(lǐng)導。
第二，考核頻率：按季度和年度進(jìn)行考核，考核以公歷年作為一個(gè)完整考核期。
第三，考核依據：平衡計分卡績(jì)效考核細則
第四，任務(wù)量考核和工作效率考核：一是任務(wù)量考核�？己藭r(shí)，單項指標得分為百分制，按期檢查各被考核對象平衡計分卡指標是否在考核當期完成及完成率，依據平衡計分卡績(jì)效考核細則計算指標得分。二是工作效率考核。為體現被考核對象的工作效率，考核時(shí)通過(guò)設置卓越指標對工作效率進(jìn)行考核。其中，卓越指標全部來(lái)源于重要性任務(wù)指標，對卓越指標額外設置卓越分，被考核對象年度平衡計分卡中所有卓越指標的卓越分總分為10分，依據其重要程度和任務(wù)難易度進(jìn)行分配。
第五，考核結果：被考核對象季度考核結果為被考核對象季度平衡計分卡考核評分，被考核對象年度考核結果由四個(gè)季度平衡計分卡考核平均分和年度平衡計分卡考核評分兩部分組成，其權重各占50%。
第六，考核結果應用：人事部根據季度、年度績(jì)效考核結果，發(fā)放被考核對象的季度和年度績(jì)效薪酬；考核結果也作為各被考核對象評優(yōu)評先的重要依據。
五、實(shí)施效果
1.促進(jìn)了戰略目標的.實(shí)現
平衡計分卡通過(guò)對研究所戰略目標轉化為可衡量的指標，并對指標的完成情況進(jìn)行考核，完成了從上到下的戰略承接、指標分解和責任落實(shí)，成為了研究所戰略執行管理的有力工具，促進(jìn)了研究所各級戰略目標的逐步實(shí)現。
2.提升了組織績(jì)效
第一，通過(guò)將考核結果與績(jì)效薪酬掛鉤，充分調動(dòng)了各單位及職工的工作積極性，有效促進(jìn)了研究所和各單位各項任務(wù)的完成，2015年度考核結果為各被考核對象年度任務(wù)完成率達到99%以上。
第二，通過(guò)季度考核時(shí)對推遲完成的指標任務(wù)扣除10%或20%的分數，有效促進(jìn)了各單位工作效率的提高，保障所有任務(wù)節點(diǎn)按時(shí)完成。
3.實(shí)現了科學(xué)和量化考核
第一，考核由定性轉為定量�；谄胶庥嫹挚ǖ目�(jì)效考核將研究所各項任務(wù)轉化為平衡計分卡指標，對每項指標賦予權重，制定績(jì)效考核細則，并嚴格依據歸檔的報告、文件、實(shí)物等對指標判定完成情況，定量計算結果，實(shí)現了量化考核。
第二，考核結果更透明�；谄胶庥嫹挚ǖ目己私Y果將會(huì )反饋給被考核對象，讓其針對存在的問(wèn)題進(jìn)行改善改進(jìn)，促進(jìn)以后工作的開(kāi)展。
4.夯實(shí)了基礎管理
第一，通過(guò)編制各被考核對象年度平衡計分卡，將各項重點(diǎn)任務(wù)納入平衡計分卡中進(jìn)行管理，有利于研究所對各被考核對象進(jìn)行綜合管理，以及各被考核對象進(jìn)行內部管理。
第二，通過(guò)由各指標管理部門(mén)對其職責范圍內負責的指標進(jìn)行過(guò)程管理和監督，加強了指標管理部門(mén)的管控作用，保障了各項指標的推進(jìn)和完成。
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