戰略共識與企業(yè)文化
企業(yè)戰略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就像是人的行為與精神的關(guān)系，精神決定人的行為，支撐人的行為，而行為又會(huì )影響人的精神。以下是小編收集戰略共識與企業(yè)文化的相關(guān)內容，歡迎查看！
1、企業(yè)文化決定企業(yè)戰略
優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略制定的重要條件。企業(yè)文化即企業(yè)哲學(xué)，它是企業(yè)解決企業(yè)如何在外部生存、在內部共同生活的一套哲學(xué)。它明確了企業(yè)存在的價(jià)值、企業(yè)發(fā)展的目標、企業(yè)如何生存等問(wèn)題。它是企業(yè)內所有成員的共同價(jià)值觀(guān)，具有鮮明的企業(yè)特色。建立在這一企業(yè)成員共同價(jià)值觀(guān)基礎上的企業(yè)戰略，是企業(yè)集體意志的表達，更具企業(yè)自身特點(diǎn)、與眾不同。也正是由于企業(yè)戰略是建立在這種共同價(jià)值觀(guān)基礎之上的，所以其也能夠最大化發(fā)揮企業(yè)成員的集體合力，從而更易于成功的實(shí)現。
因此，企業(yè)轉型升級戰略的制定，同樣要以企業(yè)文化為基本出發(fā)點(diǎn)，不可脫離企業(yè)文化這一基礎，否則，要么是戰略執行困難重重，要么是企業(yè)文化改造成本無(wú)法承受。
從貝爾電話(huà)電報公司分拆出來(lái)負責長(cháng)話(huà)領(lǐng)域的美國AT&T，為了尋找新的利潤增長(cháng)點(diǎn)于1994年以115億美元高價(jià)收購了無(wú)線(xiàn)電話(huà)公司McCaw，成為全美最大的無(wú)線(xiàn)電話(huà)運營(yíng)商。但由于競爭優(yōu)勢逐步衰退，AT&T開(kāi)始向“全業(yè)務(wù)提供商”轉型，提出了“信息服務(wù)企業(yè)”的戰略轉型目標。為了實(shí)現該目標，AT&T收購了市話(huà)公司TCG、有線(xiàn)公司TCI和MediaOne，總共耗資超過(guò)了1100億美元。此外AT&T還投入了350億美元升級網(wǎng)絡(luò )，初步建立起全球第一個(gè)具有本地、長(cháng)途、無(wú)線(xiàn)、有線(xiàn)電視和高速互聯(lián)網(wǎng)接入等多種能力的綜合服務(wù)提供商。2004年起，AT&T在VoIP市場(chǎng)發(fā)力，不僅在美國本土不斷擴大服務(wù)范圍，更把VoIP作為未來(lái)針對跨國企業(yè)客戶(hù)的主要服務(wù)產(chǎn)品，但這些策略帶來(lái)的卻是收益下滑，最終轉型失敗，2005年1月30日，西南貝爾（SBC）宣布以160億美元收購AT&T。
當然失敗的原因中也有發(fā)展策略失誤、市場(chǎng)時(shí)機不成熟等成分，但企業(yè)文化在其中的消極作用也不能忽視。AT&T確定了“信息服務(wù)企業(yè)”的戰略轉型目標，但是沒(méi)有確立共同的企業(yè)使命與價(jià)值觀(guān)，員工沒(méi)有共同的目標、價(jià)值觀(guān)與共同的行為規則，不能以企業(yè)集體利益為重，導致各自為政、內耗不斷，使企業(yè)整體戰斗力下降。
2、企業(yè)文化支撐戰略執行
優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略獲得成功的重要條件。企業(yè)文化在影響企業(yè)制定戰略的同時(shí)又是調動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰略的保證。企業(yè)要實(shí)現戰略目標，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)支撐和引領(lǐng)，用文化樹(shù)立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化打造企業(yè)品牌，最終實(shí)現提升企業(yè)競爭力的目的。
“公司的轉型升級是高層的決策，而真正的執行者是員工”。員工可能不會(huì )真正理解轉型升級的迫切需要，也無(wú)法預知轉型升級后的美好圖景，但是員工如果不能感知企業(yè)價(jià)值，不能形成共同目標、價(jià)值觀(guān)以及行為規范，形如一盤(pán)散沙，那么企業(yè)的轉型升級就是空談。企業(yè)文化建設就成為了破局的關(guān)鍵。
大楊集團有限責任公司創(chuàng )建于1979年9月，經(jīng)過(guò)多年的不斷發(fā)展與創(chuàng )新，現在已經(jīng)成為中國最具競爭實(shí)力的國際化服裝企業(yè)之一。三年前，面對外需市場(chǎng)的明顯萎縮，大楊集團清醒的意識到，世界經(jīng)濟危機的到來(lái)使服裝加工業(yè)面臨新一輪行業(yè)洗牌。因此大洋集團加快實(shí)施轉型發(fā)展戰略，通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品結構——擴大“單量單裁”業(yè)務(wù)、提升產(chǎn)品質(zhì)量——引入“全毛芯”工藝，來(lái)增強企業(yè)競爭力。同時(shí)，積極推進(jìn)以“關(guān)愛(ài)開(kāi)創(chuàng )未來(lái)”為主題的企業(yè)文化培訓與宣導，以此助推企業(yè)轉型升級。
加強企業(yè)文化培訓，樹(shù)立大洋特色企業(yè)文化
集團內部編寫(xiě)了以《關(guān)愛(ài)開(kāi)創(chuàng )未來(lái)》為主題的企業(yè)文化培訓教材，幫助員工樹(shù)立正確的'工作觀(guān)、人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)，并使之貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，修改《員工手冊》，撰寫(xiě)《大楊集團崗位規范標準手冊》等，涵蓋物質(zhì)、制度、行為、精神等各方面。通過(guò)對基層全方位調研，形成針對性的培訓方案，在培訓結束后注重對效果的評估，通過(guò)找差距、享經(jīng)驗真正做到資源共享、取長(cháng)補短。有力促進(jìn)企業(yè)轉型中各項工作的開(kāi)展。
豐富文體活動(dòng)，為企業(yè)文化注入活力
大楊集團在開(kāi)展企業(yè)文化宣傳教育的同時(shí)，經(jīng)常組織豐富多彩的文體活動(dòng)，為企業(yè)文化落地持續注入生機與活力，主要活動(dòng)有：創(chuàng )新表獎大會(huì )——投入資金開(kāi)展大型開(kāi)展隆重的頒獎典禮，對表現突出的個(gè)人及團隊進(jìn)行表彰；夏涼晚會(huì )——每年舉辦一屆由大楊員工自編自導自演、節目形式豐富多彩的夏涼晚會(huì )，活躍員工氛圍，展現員工才華；籃球賽等運動(dòng)項目——以各種健身活動(dòng)為載體，在鍛煉身體的同時(shí)，增強員工的團隊協(xié)作意識；青年聯(lián)誼會(huì )——為廣大青年員工提供展示自我、增進(jìn)了解的交友平臺。
搭建宣傳平臺，營(yíng)造和諧氛圍
為促進(jìn)員工間的交流，大楊集團建設了網(wǎng)絡(luò )“交流在線(xiàn)”和《大楊風(fēng)采報》兩個(gè)宣傳平臺，同時(shí)投資500多萬(wàn)元建立圖書(shū)館、文化娛樂(lè )中心，經(jīng)常性的開(kāi)展各類(lèi)比賽活動(dòng)，陶冶員工情操，激發(fā)員工熱情，提高文化素質(zhì)。
大楊集團的這些“以人為本”的企業(yè)文化宣導活動(dòng)，有力地增強了企業(yè)凝聚力，促進(jìn)了企業(yè)更快、更好、更和諧的轉型發(fā)展。
3、企業(yè)戰略調整需要企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，“成本永遠有節省的空間，利潤永遠有提升的余地，戰略永遠有調整的必要，運營(yíng)永遠有簡(jiǎn)化的可能”。不斷的超越，就是要根據市場(chǎng)和時(shí)代的需要不斷發(fā)掘出新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)，而且走在別人的前面。IBM就是這樣一個(gè)不斷轉型調整的典范，業(yè)界驚詫于IBM為何總能“先知先覺(jué)”，不僅在企業(yè)低谷時(shí)期能夠力挽狂瀾，在高速發(fā)展時(shí)期仍能堅持持續轉型。
在百年歷史中，IBM經(jīng)歷了多次轉型：最初，它是一家生產(chǎn)打孔卡制表機、鐘表、秤和奶酪切片機的制造企業(yè)；在“二戰”后的美國經(jīng)濟繁榮時(shí)期，IBM轉戰大型計算機領(lǐng)域，System/360大型計算機的推出成為大型機時(shí)代的標志；1981年8月12日，IBM發(fā)布了第一臺PC，從此又進(jìn)入了個(gè)人電腦領(lǐng)域。
此后，在上個(gè)世紀90年代初期IBM陷入機構臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現的局面，1993年郭士納臨危授命擔任IBM首席執行官，在1995年，IBM在很多人還不知道電子商務(wù)為何物的情況下，提出了“電子商務(wù)”的戰略理念。它的內涵是替客戶(hù)進(jìn)行信息架構、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出使IBM實(shí)現硬件廠(chǎng)商到“軟件+硬件”的轉型。
在本世紀初，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，IT業(yè)面臨新的轉折時(shí)期。2002年初，IBM現任CEO彭明盛上任，適時(shí)提出了電子商務(wù)隨需應變的戰略。IBM從收購普華永道、剝離PC業(yè)務(wù)，同時(shí)收購多家軟件公司，全面轉向服務(wù)，力求通過(guò)打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶(hù)提供從戰略咨詢(xún)到解決方案的一體化服務(wù)。自此，IBM成功實(shí)現“軟件+硬件+服務(wù)”的再一次轉型。
在2008年底，彭明盛代表IBM提出“智慧的地球”愿景，開(kāi)啟了新一輪轉型之路。這次轉型也被業(yè)界認為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉型，使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提供商業(yè)和戰略咨詢(xún)。
做到這一切的調整和進(jìn)步，對于價(jià)值觀(guān)與文化的調整，是必不可少的。郭士納清楚的認識到IBM缺少的不是卓越的產(chǎn)品和優(yōu)秀方案，而是執行力。缺乏訓練有素的組織去執行是IBM的病根之一。他認為IBM的企業(yè)文化是妄自尊大、因循守舊和自我封閉。在這種文化氛圍中，它的許多弊端根深蒂固，集中表現在管理過(guò)于集中，機構臃腫，組織老化，技術(shù)上惟我獨尊和排外思想。這些消極因素使IBM對市場(chǎng)變化反應遲鈍，脫離客戶(hù)的需求，患了“企業(yè)動(dòng)脈硬化癥”。郭士納就任伊始，即對IBM進(jìn)行全面整頓和改革。他指出，IBM面臨兩大敵人，一是IBM的傳統企業(yè)文化，另一是競爭對手，但主要的挑戰來(lái)自?xún)炔�。他強調：牢固樹(shù)立客戶(hù)為本的經(jīng)營(yíng)思想、以市場(chǎng)為導向調整研究開(kāi)發(fā)工作、尊重人才重用能人等等。這些都與“沃森哲學(xué)”（精益求精、高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)、尊重個(gè)人）不相矛盾，只是進(jìn)一步的明確與細化。
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