公司戰略與企業(yè)文化的關(guān)系
面對著(zhù)當今越來(lái)越激烈的競爭，現代企業(yè)想要發(fā)展，就必須制定切實(shí)可行的公司戰略，而要公司戰略正確的貫徹執行，又離不開(kāi)企業(yè)文化，所以說(shuō)公司戰略與企業(yè)文化之間密不可分。
加拿大學(xué)者明茨伯格將戰略定義為一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，這套方式包括計劃性的戰略和非計劃性的戰略。事實(shí)上，公司大部分戰略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合。美國學(xué)者湯姆森指出，戰略既是預先性的，又是反應性的。換言之，戰略制定的任務(wù)包括制定一個(gè)策略計劃，然后隨著(zhù)事情的進(jìn)展不斷規劃和再規劃的結果。
在當今瞬息萬(wàn)變的環(huán)境里，公司戰略意味著(zhù)企業(yè)要采取主動(dòng)態(tài)勢預測未來(lái)，影響變化，而不僅是被動(dòng)地對變化作出反應。企業(yè)只有在變化中不斷調整戰略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉變成慣性，通過(guò)有效的戰略不斷表達出來(lái)，才能獲得并持續強化競爭優(yōu)勢，構筑企業(yè)的成功。
公司戰略可以分為三個(gè)層次：總體戰略、業(yè)務(wù)單位戰略和職能戰略。
總體戰略又稱(chēng)公司層戰略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，總體戰略是企業(yè)最高層次的戰略。它需要根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調。公司戰略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財務(wù)結構和組織結構方面的問(wèn)題。
業(yè)務(wù)單位戰略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本單位具體的競爭與經(jīng)營(yíng)戰略。業(yè)務(wù)單位戰略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中有效競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營(yíng)單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業(yè)務(wù)公司來(lái)說(shuō)，總體戰略和業(yè)務(wù)單位戰略只有一個(gè)，即合二為一；只有對業(yè)務(wù)多元化的公司來(lái)說(shuō)，總體戰略和業(yè)務(wù)單位戰略的區分才有意義。
職能戰略，主要涉及企業(yè)內各職能部門(mén)，如營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內部資源，為各級戰略服務(wù)，提高組織效率。在職能戰略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。這種協(xié)同作用首先體現在單個(gè)的職能中各種活動(dòng)的協(xié)調性與一致性，其次體現在各個(gè)不同職能戰略和業(yè)務(wù)流程或活動(dòng)之間的協(xié)調性與一致性。
三個(gè)層次的戰略都是企業(yè)戰略管理的重要組成部分。一般來(lái)說(shuō)，戰略管理包括三個(gè)關(guān)鍵要素：戰略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰略選擇戰略制定、評價(jià)和選擇；戰略實(shí)施采取措施使戰略發(fā)揮作用。
戰略分析的主要目的是評價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略選擇過(guò)程包括制定戰略選擇方案、評估戰略被選方案、選擇戰略、制定戰略政策和計劃。戰略實(shí)施就是將戰略轉化為行動(dòng)，付諸實(shí)施。戰略管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，而不是一次性的工作，要不斷監控和評價(jià)戰略的實(shí)施過(guò)程，修正原來(lái)的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復的過(guò)程。
企業(yè)戰略的實(shí)踐表明，戰略制定固然重要，戰略實(shí)施同樣重要。制定一個(gè)良好 的戰略?xún)H僅是戰略成功的一部分，只有保證有效實(shí)施這一戰略，企業(yè)的戰略目標才能夠順利實(shí)現。如果對一個(gè)良好的戰略貫徹實(shí)施很差，則只會(huì )導致事與愿違，甚至失敗的結果。與上述情況相反，如果企業(yè)沒(méi)能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實(shí)施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那么有可能最終導致該戰略的完善與成功。如果對于一個(gè)不完善的`戰略選擇，在實(shí)施中有不能將其扭轉到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執行，就只有失敗的結果了。所以企業(yè)戰略的有效實(shí)施需要企業(yè)文化的有效保證。
企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價(jià)值觀(guān)、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規范。企業(yè)文化代表了企業(yè)內部的行為指針，它們不能由契約明確下來(lái)，但卻制約和規范著(zhù)企業(yè)的管理者和員工。
查爾斯。漢迪在976年將文化類(lèi)型分為四類(lèi)：即權力導向型、角色導向型、任務(wù)導向型和人員導向型。
權力導向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開(kāi)創(chuàng )企業(yè)。企業(yè)中的掌權人對下屬保持絕對控制，企業(yè)的決策可以很快的作出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)歷人員的能力。它要求相信個(gè)人，但在企業(yè)運行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。這類(lèi)企業(yè)可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。
角色導向型企業(yè)最常見(jiàn)于國有企業(yè)和公務(wù)員機構。這類(lèi)企業(yè)盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責任。這類(lèi)文化一般是圍繞著(zhù)限定的工作規章和程序建立起來(lái)的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規章制度來(lái)解決，穩定和體面幾乎被看成與能力同樣重要。這類(lèi)企業(yè)的權力仍在上層。
文化補充了正式控制。文化作為集體價(jià)值觀(guān)和行為準則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能。文化對員工行動(dòng)的控制是基于他們對企業(yè)的依附，而不是基于激勵和監督。那些在價(jià)值觀(guān)上依附企業(yè)文化的員工將會(huì )調整他們個(gè)人的目標和行為，使之符合企業(yè)的目標和行為。如果文化在企業(yè)中具有這種功能，那么，員工主動(dòng)的自我控制、員工間的非正式監督和不涉及具體細節的組織準則結合在一起，員工會(huì )比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。
文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。在企業(yè)內部，由于各利益相關(guān)者討價(jià)還價(jià)的權力之爭，也會(huì )導致市場(chǎng)競爭中可能出現的個(gè)體理性與集體理性的矛盾。企業(yè)文化通過(guò)相互強化的道德規范，會(huì )減輕企業(yè)內權利運動(dòng)的危害效應，這就使得在市場(chǎng)上利己主義的個(gè)人之間不可能出現的多方受益的合作行為在企業(yè)內部可能出現。
但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績(jì)效。文化與績(jì)效小聯(lián)系，是因為企業(yè)戰略成功的一個(gè)重要前提是戰略與環(huán)境相匹配。當戰略符合起環(huán)境的要求時(shí)，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；而當企業(yè)所面臨的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著(zhù)地要求企業(yè)對此適應以求得生存時(shí)，文化對績(jì)效的負面影響就變得重要起來(lái)。尤其是在一個(gè)不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來(lái)源。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環(huán)境問(wèn)題，這種不合時(shí)宜的決策也將變得十分明顯。這種慣性的產(chǎn)生來(lái)自多方面的原因：在企業(yè)中任職很長(cháng)的行政人員，可以在企業(yè)繁榮時(shí)期熟悉他們的工作，卻可能對處理變化毫無(wú)經(jīng)驗，他們所選擇的規劃和所運行的工作程序對突然的變化可能是保守的；企業(yè)中的權力基礎可能使企業(yè)中受威脅的團體去阻礙變化；等等。
企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個(gè)源泉是有條件的，首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。其次，作為維持競爭優(yōu)勢的一個(gè)源泉，公司文化必須是企業(yè)所持有的。如果一個(gè)企業(yè)的文化和市場(chǎng)上大多數的企業(yè)是相同的，它往往反映的是國家或地區文化或一系列行業(yè)規范的影響，那么它不可能導致相對競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業(yè)文化體現了企業(yè)的歷史積累，這種復雜性就會(huì )讓其他企業(yè)很難模仿，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著(zhù)提高績(jì)效。相反，如果企業(yè)文化很容易被模仿，那么，一旦該企業(yè)成功的話(huà)，其他企業(yè)都將會(huì )模仿它，這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢很快就會(huì )消失。
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