關(guān)于把客戶(hù)導向建成企業(yè)文化的核心

　　經(jīng)過(guò)這么多年的實(shí)踐，再也沒(méi)有人懷疑在激烈的市場(chǎng)競爭中，客戶(hù)導向對企業(yè)發(fā)展的重要性。

　　但是觀(guān)察我們周?chē)�的企業(yè)，盡管從沒(méi)有忘記提出要建立以客戶(hù)為導向的企業(yè)文化。然

　　而在接觸中，我就發(fā)現，在很多情況下，客戶(hù)導向僅僅是被作為一種口號提出，真正能做到客戶(hù)導向的企業(yè)少之又少。

　　究竟什么是客戶(hù)導向？為什么我們很難建立起客戶(hù)導向的企業(yè)文化？如果要建立客戶(hù)導向的企業(yè)文化，我們又該做些什么呢？

　　客戶(hù)導向要以滿(mǎn)足下一個(gè)鏈條的需求為中心

　　在經(jīng)歷了生產(chǎn)導向、銷(xiāo)售導向、市場(chǎng)導向之后，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入了客戶(hù)導向階段。所謂客戶(hù)導向，最簡(jiǎn)單的理解就是“把滿(mǎn)足客戶(hù)需求作為一切工作展開(kāi)的目標和中心”。

　　從價(jià)值鏈理論中我們可以得到兩個(gè)啟示：第一個(gè)就是企業(yè)的價(jià)值鏈從供應商開(kāi)始，到終端用戶(hù)結束，只有每項活動(dòng)都是有價(jià)值的增值活動(dòng)，才能為最終用戶(hù)提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，因而企業(yè)必須摒棄無(wú)價(jià)值的活動(dòng)；第二點(diǎn)就是在價(jià)值鏈上，下一個(gè)活動(dòng)的執行者是上一個(gè)活動(dòng)的客戶(hù)，在企業(yè)內部也是如此，這樣客戶(hù)的含義就突破了一般意義上的客戶(hù)概念，從“外部客戶(hù)”(即一般意義上的客戶(hù))擴展到“內部客戶(hù)”。

　　這樣，客戶(hù)導向的含義就有所變化：所有活動(dòng)的展開(kāi)都以滿(mǎn)足下一個(gè)鏈條的需求為中心。比如產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)，在產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候就不能單從技術(shù)的角度出發(fā)，也必須考慮研發(fā)出的產(chǎn)品是否適合銷(xiāo)售。

　　要深入理解客戶(hù)導向，還有一個(gè)關(guān)鍵的概念需要弄清楚，那就是“需求”。就最普遍的理解而言，“需求”就是客戶(hù)需要什么。但我認為這是遠遠不夠的，要滿(mǎn)足客戶(hù)需求，不僅需要了解客戶(hù)需要什么，也需要了解“客戶(hù)的客戶(hù)”需要什么。換言之，就是不僅要了解用戶(hù)的顯在需求，也要了解用戶(hù)的潛在需求。比如說(shuō)，我們要向一個(gè)SI提供服務(wù)器，就不僅要弄清楚客戶(hù)需要什么服務(wù)器，還需要弄清楚SI要把服務(wù)器應用到什么環(huán)境，這個(gè)環(huán)境對服務(wù)器有什么特殊要求，這樣我們就能做到更有針對性、更好、更全面地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

　　三大原因導致客戶(hù)導向無(wú)法建立

　　客戶(hù)導向的理論直接影響了企業(yè)的發(fā)展動(dòng)向。眾多的企業(yè)都提出要建立客戶(hù)導向的企業(yè)文化，但是在和不少企業(yè)的接觸中，我就發(fā)現，很多企業(yè)都把建立客戶(hù)導向的企業(yè)文化實(shí)際上看作是一句空話(huà)。那么，為什么會(huì )出現這種情況呢？

　　仔細分析，原因不外乎三個(gè)：

　　第一個(gè)是因為對客戶(hù)導向缺乏深入和透徹的理解，在這種情況下，要做到客戶(hù)導向便無(wú)從談起。我了解到的很多企業(yè)都是這樣的，他們根本都不知道什么是客戶(hù)導向，或者是對客戶(hù)導向一知半解。

　　第二種原因是對客戶(hù)導向有比較深入的'理解，但是在企業(yè)制度建設上沒(méi)有跟上，缺乏制度保障，要做到客戶(hù)導向無(wú)異于空中建樓。

　　第三種是對概念有深入理解，也為此建立了一定的制度，但是沒(méi)有將客戶(hù)導向滲透在企業(yè)文化的建設中，沒(méi)有使客戶(hù)導向成為一種習慣、一種潛意識的行為，這種情況下，要做到真正的客戶(hù)導向也很難。

　　建設客戶(hù)導向的企業(yè)文化

　　怎么才能真正做到客戶(hù)導向呢？根據浪潮多年來(lái)的經(jīng)驗，我認為最主要的就是在強化制度保障的基礎上，把客戶(hù)導向融入到企業(yè)文化的建設中，使之成為企業(yè)文化的核心。

　　要做到客戶(hù)導向，必須有強有力的制度作為保障。作為一種剛性的行為準則，制度對于行為有著(zhù)最有效的約束作用。要做到客戶(hù)導向，員工所有的活動(dòng)就必須圍繞客戶(hù)的需求展開(kāi)，要實(shí)現這一點(diǎn)，就必須依靠制度對員工的行為進(jìn)行指導，對非客戶(hù)導向的行為進(jìn)行約束。在浪潮，我們規定：部門(mén)經(jīng)理及以上人員必須到一線(xiàn)拜訪(fǎng)客戶(hù)；以客戶(hù)為導向不斷改進(jìn)流程；把客戶(hù)滿(mǎn)意度作為績(jì)效考核的重要指標；把客戶(hù)導向作為新員工培訓的必要組成部分。而這些都是有相應的部門(mén)負責，相應的制度作為保障。

　　要實(shí)現客戶(hù)導向，還必須將其融入到企業(yè)文化的建設中去。和制度相比，企業(yè)文化具有如下特點(diǎn)：影響更加深入。對制度，人們更多是一種被動(dòng)接受，制度沒(méi)規定的地方人們很少去主動(dòng)去做，而文化，人們則是在潛移默化中接受，這種接受可以影響人們行為的方方面面；影響更加持久。制度是可變的，而文化則是持久的，文化一旦形成，便會(huì )在數年，甚至數十年的時(shí)間內對員工的行為和企業(yè)的行為產(chǎn)生影響。

　　因此，要真正做到客戶(hù)導向，最根本的就是建設客戶(hù)導向的企業(yè)文化。要建設客戶(hù)導向的企業(yè)文化，就必須創(chuàng )造一種客戶(hù)導向的氛圍，向每一個(gè)員工強化客戶(hù)導向的意識，這種強化應該是持久的，手段應該是多樣的，比如說(shuō)我們最近在進(jìn)行“四個(gè)一”工程(即在一定的時(shí)間內，各部門(mén)負責人到一線(xiàn)出一次差；每個(gè)部門(mén)列出一份各崗位合作的關(guān)系圖；每個(gè)部門(mén)找出一個(gè)主要的責任流程，在征詢(xún)客戶(hù)需求的基礎上加以改進(jìn)；部門(mén)的每一個(gè)小組，以客戶(hù)為導向改進(jìn)一份工作)，經(jīng)常性地持久地舉行這樣的活動(dòng)對創(chuàng )造客戶(hù)導向氛圍、強化客戶(hù)導向意識有很好的作用；在強化客戶(hù)導向意識的基礎上，還需要通過(guò)完善的制度保障使客戶(hù)導向的行為由被動(dòng)而成為一種自覺(jué)的行為，在這個(gè)環(huán)節中確保制度的執行力度是一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題。

　　一旦客戶(hù)導向成為企業(yè)文化的核心，客戶(hù)導向的行為成為一種自覺(jué)的行為，企業(yè)競爭力的提升就是一種必然的結果了。

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