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解讀GE人才戰略的中國藥方

時(shí)間:2020-12-31 14:54:39 人才戰略 我要投稿

解讀GE人才戰略的中國藥方

  從早上八點(diǎn)開(kāi)始,溫躍忠和十幾個(gè)不熟識的人就被關(guān)在了一起,他們要在接下來(lái)的十二個(gè)小時(shí)里互相合作,共同解決一個(gè)虛擬難題。不過(guò),這并不是什么有趣的游戲,而是通用電氣公司為了招募人才而舉行的面試,這些已經(jīng)通過(guò)了兩次考驗的幸存者們如果再闖過(guò)這一關(guān),就能夠得到公司的錄取通知。

  在這個(gè)名為“通用電氣亞洲領(lǐng)導力培養計劃”中,被選中的人接下來(lái)要在兩年時(shí)間里完成四個(gè)職位的轉換,其中有一到兩個(gè)職位是在海外工作。最終,有六名勝利者被選出,溫躍忠是其中之一。

  事實(shí)證明這類(lèi)選拔計劃極其有效,在加入通用電氣六年后,他已經(jīng)成為通用電氣能源集團中國區總裁,領(lǐng)導著(zhù)數千人的團隊,每年在中國賣(mài)掉價(jià)值幾億美元的產(chǎn)品。

  毫無(wú)疑問(wèn),溫躍忠這類(lèi)高級管理人才正變得日益搶手。麥肯錫咨詢(xún)公司今年初的一份報告顯示,未來(lái)5年內中國需要近75000名能夠在全球化背景下工作的國際人才,而目前符合條件的總共不到5000人。 在某種程度上,人才短缺將是中國經(jīng)濟增長(cháng)的頭號障礙,其帶來(lái)的影響要比原材料短缺等任何其他限制性障礙都更具殺傷力。

  對于跨國公司而言,這同樣是普遍面對的難題,一方面他們需要在一定的時(shí)間內找到并培養那些熟悉本地市場(chǎng)、英文溝通順暢、能夠適應其企業(yè)文化的管理者,同時(shí)也要想辦法將他們留下來(lái),畢竟來(lái)自其他跨國公司對手和本土企業(yè)的人才爭奪越來(lái)越激烈。通用電氣醫療集團中國區副總裁陳治就坦言,在一定的時(shí)期,“人才成為GE在中國快速發(fā)展的最大障礙”。

  但這家多元化的跨國公司還是找到了解決之道,通用電氣中國區總裁龐德明(Steve Bertamini)的答案很簡(jiǎn)單:花比別人更多的時(shí)間培養本土人才。

  【中國藥方】

  2002年,王曉軍回國的時(shí)候,通用電氣在中國的年銷(xiāo)售額接近13億美元,當時(shí)的目標是在三年后,將這個(gè)數字提高到50億。作為當時(shí)中國區的人力資源總監,擺在王曉軍面前的難題是怎樣找到足夠的人,并將其中的部分人迅速打造為能夠獨當一面的高級管理人才。

  事實(shí)上,無(wú)論是在過(guò)去的杰克·韋爾奇時(shí)代,還是在今天的伊梅爾特時(shí)代,人才培養始終被通用電氣看作是件大事,公司每年在這方面的投資都超過(guò)10億美元。這些資金除了用于各種各樣的培訓課程外,還建立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)負責人才培訓的團隊,其中甚至包括一個(gè)叫做首席學(xué)習官的職位。在中國,為了保證人才儲備能夠支持業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,通用電氣在引進(jìn)全球性的培訓計劃外,還特別制訂了一套針對本土人才特點(diǎn)的培養計劃。

  由于教育體制不同,中國學(xué)校的課堂上主要是老師講,學(xué)生聽(tīng)的填鴨式教學(xué),這雖然能夠在短時(shí)間內傳遞更多信息,但也減少了學(xué)生主動(dòng)思考和解決問(wèn)題的機會(huì )。當他們走出校門(mén)以后,則往往體現在工作中的執行能力強,戰略思維差,發(fā)現一個(gè)問(wèn)題后,中國員工的典型做法是直接向老板報告發(fā)生了什么問(wèn)題,而在西方領(lǐng)導人看來(lái),員工還應該告訴他解決問(wèn)題的辦法有幾種!爸袊吮容^喜歡默默無(wú)聞干工作,讓他想一個(gè)新點(diǎn)子進(jìn)行改革的能力不一定強!边@被普遍認為是本土人才最薄弱的環(huán)節。

  為此,通用電氣專(zhuān)門(mén)針對這些不足之處進(jìn)行了強化。公司在中國的培訓課程設置上有相當一部分是在提高溝通能力、樹(shù)立創(chuàng )新理念方面。在課堂上,每個(gè)學(xué)生都會(huì )被強制要求站起來(lái)演講,然后再由老師對其進(jìn)行分析,如果不合格就必須重新補考。

  課堂教學(xué)式的培訓外,通用電氣還設置了各種與工作結合起來(lái)的長(cháng)期培訓計劃。這些培養計劃往往對企業(yè)內部和外部的人才同時(shí)開(kāi)放,只要通過(guò)考試就都可以參加。同時(shí),不同志向的人才可以選擇不同的培養計劃,如針對財務(wù)人員的是FMP (Financial Management Program) 項目,而培養人力資源管理的則是HRLP (Human Resources Leadership Program) 。

  在這些培養計劃中,參加者們要在一至兩年時(shí)間中邊工作邊學(xué)習,并在這段時(shí)間中完成幾個(gè)不同崗位的輪換,崗位的選擇也并不僅限于參加者原有的業(yè)務(wù)部門(mén)和國家。

  加入亞洲領(lǐng)導能力培養計劃后,溫躍忠最初是在美國工作了半年,然后又到日本做了近五個(gè)月的.內部審計!斑^(guò)去只熟悉自己的單一業(yè)務(wù),而這個(gè)經(jīng)歷使人能夠學(xué)會(huì )怎樣從公司的整體運作中通盤(pán)考慮問(wèn)題”,他對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō);叵肫鹉菚r(shí)候的經(jīng)歷,溫躍忠覺(jué)得最有價(jià)值的就是能夠學(xué)會(huì )怎樣影響各種不同文化背景的人。

  【留下來(lái)的理由】

  在很多人眼中,正是這種公開(kāi)、透明的培養計劃吸引他們來(lái)到通用電氣。如今已經(jīng)升任通用電氣亞太區高級人力資源總監的王曉軍自己也是如此。當初為了將王曉軍挖到通用電氣,獵頭公司足足勸了半年都沒(méi)能成功,反而是在她了解到通用電氣有一個(gè)為期兩年的全球人力資源經(jīng)理培訓計劃后,才最終下定決心離開(kāi)原來(lái)的工作。

  作為最早一批加入領(lǐng)導力培養計劃的本土員工,王曉軍在完成了自己的培訓課程后,便直接被留在美國工作。先后在通用電氣照明和金融集團總部任職,并不斷得到提升,現在她已經(jīng)成為通用電氣本土員工中級別最高的管理層之一。

  “通用電氣是一個(gè)多元化的大企業(yè),只要你表現好,很多機會(huì )就會(huì )主動(dòng)找你!蓖鯐攒妼Α董h(huán)球企業(yè)家》說(shuō)?鐕鞠胍糇∪瞬挪](méi)有什么現成的秘方,每個(gè)人的離開(kāi)都有不同原因。但是在通用電氣,很多商學(xué)院教材中的典型作法確實(shí)被運用得相當到位。

  首先是給每個(gè)員工具有挑戰性的工作!拔也皇菦](méi)想過(guò)換工作,”溫躍忠說(shuō),“但是想想看除了工資更高以外也沒(méi)什么太有樂(lè )趣的東西!鄙氁院,雖然溫躍忠每天遇到的麻煩事情多了不少,但他卻十分享受這種面對復雜情況,然后解決困難的過(guò)程。

  “通用電氣一個(gè)很重要的企業(yè)文化就是變化!逼桨布瘓F人力資源副總監姜宏寬說(shuō),這正是能夠讓很多人留在通用電氣的原因之一。通過(guò)新的要求和變化,企業(yè)能夠讓員工在工作中保持激情。

  其次是足夠的發(fā)展空間。目前,通用電氣在中國的六大產(chǎn)業(yè)部門(mén)包括了從能源、照明、塑料、醫療到飛機發(fā)動(dòng)機等幾十種業(yè)務(wù),員工多達1.3萬(wàn)人,這種優(yōu)勢使人能夠有充足的選擇機會(huì )。同時(shí),公司管理層也始終鼓勵人員的內部流動(dòng)和提升,比如一名采購部門(mén)的經(jīng)理,如果他在自己的職位上工作了兩三年時(shí)間,并且業(yè)績(jì)足夠優(yōu)秀,就可能被轉換到服務(wù)部門(mén)擔任更高一級的職務(wù)。

  最后就是多層次的人才培養方式。高層次的培訓往往會(huì )被用做留住人才的重要手段之一。在通用電氣,僅領(lǐng)導力的培訓就分了五個(gè)層次,最高層次的三種領(lǐng)導力培訓都是在美國總部的克勞頓村完成的。從2002年至今,中國區已經(jīng)將上百名出色的本地管理者送到了克勞頓村,而這種機會(huì )現在也越來(lái)越多。

  實(shí)際上,伊梅爾特對中國業(yè)務(wù)的重視大大推動(dòng)了人才的本地化培養力度。每次來(lái)中國時(shí),伊梅爾特的一個(gè)必備“節目”就是考察這里的人才儲備情況,并親自同本土人才交流。經(jīng)過(guò)多年努力,現在,通用電氣在中國100個(gè)最高級別的領(lǐng)導崗位上,已經(jīng)有48%是本地員工,另外30%則來(lái)自亞洲其他地區。

  更重要的是,隨著(zhù)許多業(yè)務(wù)的亞洲區總部搬遷到中國,從中國成長(cháng)起來(lái)的管理者們看到了更大舞臺。但王曉軍的挑戰也更大了——讓本土人才可以勝任更多的工作,具備全球化眼光。

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