薪酬管理制度的原則
我們經(jīng)常談薪酬,知道制定薪酬制度的原則有哪些嗎?下面YJBYS小編為大家整理了薪酬管理制度的原則,歡迎閱讀參考!
設計薪酬要遵循五大基本原則:公平性原則、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵限度原則、適應需求原則。
一、公平性原則
1、對內公平
(1)員工工作努力,所作貢獻,取得業(yè)績(jì)與所獲得報酬對等;
(2)與內部相同工作或能力相當人員之間,報酬對等。
員工的內部公平感首先產(chǎn)生于其本人"投入"與"回報"的評估,從時(shí)間上來(lái)看,他們習慣于將自己現在的工作努力與所得回報,同過(guò)往自己的努力程度與所得回報相比。如果"回報/投入"比率在過(guò)去基礎上有所增加時(shí),即產(chǎn)生公平感,否則就會(huì )不滿(mǎn)意。
除此之外,員工還會(huì )將自己的"匯報/投入"比率與公司內部工作崗位、性質(zhì)相同,或者雖然有所不同但能力相當的其他人相比,如果自己的對等于他人或高于他人,就會(huì )產(chǎn)生公平感和滿(mǎn)意感,否則也會(huì )不滿(mǎn)意。
在內部公平性方面,員工往往有一種有趣的現象,總會(huì )認為自己的付出高于其他員工,而收入要低于別人。
2、對外公平
員工會(huì )將自己的報酬與本地區同行業(yè)的其他人或同學(xué)、親戚相比,從而產(chǎn)生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對外公平,即要有相應的競爭力。當一定時(shí)間內,員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時(shí),員工會(huì )產(chǎn)生滿(mǎn)意感。在這種情況下,企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才,獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢。
二、遵守法律原則
薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關(guān)法律、法規。如我國頒布的《勞動(dòng)法》、《最低工資保障法》,在深圳經(jīng)濟特區還有《勞動(dòng)合同條例》、《勞動(dòng)用工條例》等規定。
近年來(lái),有一些企業(yè)在勞動(dòng)用工、工資制度和支付方面出了許多問(wèn)題,一方面損害了員工的勞動(dòng)權益,另一方面破壞了企業(yè)的社會(huì )形象。我們經(jīng)常會(huì )在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時(shí)、違反最低工資標準或不按照政府規定繳納社會(huì )保險而引發(fā)的勞資糾紛。
有一個(gè)生產(chǎn)家具的民營(yíng)企業(yè),公司效益較好,雇傭的多數是外來(lái)員工。公司有一個(gè)政策,就是每周六天工作制,而且周六上班沒(méi)有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿(mǎn)意,甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動(dòng)部門(mén)上告該公司違反勞動(dòng)法規。
其實(shí)該公司的做法進(jìn)行一些調整就可以,如降低工資標準,但依照法律要求,為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益,又不會(huì )增加經(jīng)營(yíng)成本。問(wèn)題就出在企業(yè)管理者不了解有關(guān)法規或沒(méi)有引起足夠重視,傷害了員工積極性,企業(yè)和個(gè)人都受到不應有的損失。
三、效率優(yōu)先原則
企業(yè)都希望花最少的錢(qián),產(chǎn)生最大的效益。但實(shí)際操作中,許多企業(yè)就因為將問(wèn)題簡(jiǎn)單化而"因加得減","花錢(qián)買(mǎi)難受"。員工也會(huì )因企業(yè)操作不當而"吃肉罵娘"。
如何才能"把錢(qián)花在刀刃上"?在操作策略上要把握"恰到好處"的妙處。如充滿(mǎn)人情味的小額福利就是一個(gè)很好的例子,花錢(qián)不多,突出個(gè)性,人情作足,效果非常理想。
我所在的'公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日,公司領(lǐng)導主持一個(gè)簡(jiǎn)單的酒會(huì ),把公司本月過(guò)生日的員工集中在一起,既表達了公司對員工的重視,又是一次難得的溝通機會(huì )。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢(qián),但這種溫馨的關(guān)愛(ài)會(huì )讓員工感受企業(yè)對他們的認同和尊重。其實(shí)際效果比發(fā)大額獎金或其它福利更加有效。此外,當員工家屬生病時(shí),公司會(huì )特意為他們訂鮮花送到家里或醫院。
四、激勵限度原則
有些財大氣粗的公司,不惜成本,不講策略地把錢(qián)給多了也會(huì )壞事,這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間,也起不到激勵員工的目的。
有一位職業(yè)經(jīng)理人,被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營(yíng)公司擔任總經(jīng)理職務(wù)。該公司對他特別信任,完全授權他人、財、物的控制權。原來(lái)該公司管理不善,人事制度不健全,薪酬政策基本上是老板說(shuō)了算,沒(méi)有一個(gè)完整的管理體系,更缺乏業(yè)績(jì)評估機制。該總經(jīng)理到任后,進(jìn)行了一系列大膽的改革,增加了員工工資,購買(mǎi)了社會(huì )保險,部分骨干人員還購買(mǎi)了商業(yè)保險。公司為員工提供了多項特色福利,員工士氣大漲。
但好景不長(cháng),不足一年時(shí)間,公司人力資源成本大幅度上升,增長(cháng)率超過(guò)了40%,而同期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)雖然有所增長(cháng),卻僅10%.這就意味著(zhù),雖然業(yè)績(jì)增長(cháng)了,而利潤反而在下降,無(wú)法完成董事會(huì )下達的經(jīng)營(yíng)目標。
該總經(jīng)理立即采取措施,減少福利,對工資也進(jìn)行了相應下調。結果可想而知,員工感覺(jué)失落,表現不滿(mǎn),優(yōu)秀人才在年底大量外流。
問(wèn)題何在?他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長(cháng)要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程,逐步增加才能取得激勵效果,另外,工資增加還要有一個(gè)周期,以確保薪酬政策的延續性。
因此,在設計薪酬方案時(shí),同一個(gè)崗位等上面,一般要設定若干級,以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時(shí)期的試用期,除了需要時(shí)間了解企業(yè)、了解崗位外,更為重要的是體現激勵限度,讓員工進(jìn)入企業(yè)后有成長(cháng)感、認同感。
還有一個(gè)問(wèn)題,工資、福利上升要預測企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力,確保公司正常的利潤周期,不能等到"青黃不接"的時(shí)候才來(lái)調整。在制定方案時(shí),有兩個(gè)非常重要的參數可以提供給大家,即"兩個(gè)低于"的薪酬增長(cháng)原則:
"企業(yè)員工工資總額的增長(cháng),要低于同期營(yíng)業(yè)收入的增長(cháng)";
"企業(yè)員工人均工資的增長(cháng),要低于同期公司利潤的增長(cháng)"。
五、適應需求原則
馬斯-諾將人的需求分為五個(gè)層次,我們在制定薪酬政策時(shí),一定要針對員工在不同時(shí)期、不同類(lèi)型的員工設定相應的薪酬。也就是說(shuō),我們要找出員工的需求點(diǎn)(興奮點(diǎn)),然后"對癥下藥",激勵的效果才能最好。
根據我在企業(yè)17年人力資源管理及咨詢(xún)經(jīng)驗,我將員工分為四種人:
經(jīng)濟互濟型員工;
組織歸屬型員工;
情感交融型員工;
理想獻身型員工。
無(wú)論你是否承認自己所處的層級,這種定位在企業(yè)是客觀(guān)存在的。員工究竟處在哪個(gè)層面?這與他們的崗位和工作性質(zhì)有一定的關(guān)系,但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認同。我們的研究從一個(gè)層面上提出了看法,更深入的還有待開(kāi)發(fā)和實(shí)踐檢驗。
他們各有什么特點(diǎn)?如何設計最好的薪酬策略來(lái)調動(dòng)他們的積極性?
經(jīng)濟互濟型員工:
典型特點(diǎn)是"你給多少錢(qián),他干多少活"或者"他干多少活,你給多少錢(qián)"。對這些員工,經(jīng)濟利益是主要的驅動(dòng)器,經(jīng)濟杠桿是核心的控制手段。通常是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員、業(yè)務(wù)承包人員,企業(yè)應采取提成制或傭金制來(lái)設計他們的薪酬。對這些員工,最大的障礙是企業(yè)給了高于市場(chǎng)的底薪,這樣不利于調動(dòng)他們的積極性,還為企業(yè)增加了成本負擔。"重賞之下,必有勇夫",用高獎勵的政策可以牽引他們發(fā)展自己。
還有一種員工是企業(yè)從事一線(xiàn)操作的人員,他們的工作量與時(shí)間投入或產(chǎn)量直接相關(guān),一般采用"計時(shí)工資制"或"計件工資制",便于績(jì)效評價(jià),也能確保公平。
對此類(lèi)員工,收入的增長(cháng)能極大的刺激他們的積極性,用經(jīng)濟的手段來(lái)確認他們的貢獻,在薪酬設計和管理中非常有效。
組織歸屬型員工:
此類(lèi)員工除了經(jīng)濟利益外,還需要一定程度的歸屬感,希望得到企業(yè)的認同。他們希望多參加集體活動(dòng),并在活動(dòng)中有表達自己的機會(huì );希望經(jīng)常與企業(yè)的其他人員一起,最好住得較近,便于相互溝通和彼此之間有照應。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書(shū)多數處于這個(gè)層面上。
薪酬方案要得到他們的認同,關(guān)鍵不在工資的高低。當然要有一定的基本工資作為保障,否則可能會(huì )影響他們的忠誠度。核心激勵措施應該集中在一些基本福利上。如提供集體住房,辦理戶(hù)口調入等措施。
很多企業(yè)無(wú)論員工層面,一律發(fā)放住房補貼作為福利,效果不甚理想。問(wèn)題就在于這些員工往往經(jīng)濟實(shí)力不夠雄厚,入職年限較短,強烈的歸屬感是他們最大的特點(diǎn)。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補貼甚至更少的錢(qián)(因為集體消費可以獲得優(yōu)惠,且安全等方面更有保障)為這些員工集體租房,效果就完全不同。這些企業(yè)員工的忠誠度高、離職率低。我們作過(guò)許多類(lèi)似調查,處于這個(gè)層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關(guān)懷。
情感交融型員工:
此類(lèi)員工希望獲得別人的贊許和尊重,社會(huì )地位和組織評價(jià)是他們看中的兩件大事。如企業(yè)的中層管理人員、技術(shù)人員,多數希望成為有價(jià)值的職業(yè)經(jīng)理。個(gè)人價(jià)值和成長(cháng)是他們關(guān)注的核心。
對這些員工,工資待遇固然重要,但更為重要的是有學(xué)習機會(huì ),在企業(yè)內受到重視,有職務(wù)升遷的空間。企業(yè)高層要重視與他們的溝通,在薪酬結構方面,要設計能體現他們身份的一些特色福利,如交通補貼或專(zhuān)用車(chē)輛,出國訪(fǎng)問(wèn)機會(huì ),更多的外出培訓機會(huì )等。
理想獻身型員工:
他們勤奮努力,不知疲倦,有很強的自我激勵能力,希望主動(dòng)地開(kāi)展工作。這些員工更加看重在企業(yè)的權力和對他人的影響力。如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者、高級經(jīng)理。
對他們的激勵辦法是"用事業(yè)來(lái)吸引人"。企業(yè)的愿景,良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要,通過(guò)為他們提供創(chuàng )業(yè)的環(huán)境或獨當一面開(kāi)展工作的機會(huì )來(lái)激發(fā)他們更加有效。
處于這一層次的員工,可以使用年薪制的辦法,既體現高回報,又要承擔一定的風(fēng)險,鼓勵他們超額完成目標任務(wù)。
可見(jiàn),不能用"大而全"的方法,千篇一律地制定我們的薪酬政策,而是要考慮層面的區別,采取靈活多樣的薪酬模型來(lái)服務(wù)企業(yè)的目標,從而獲得認同。
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