薪酬管理制度的原則
我們經(jīng)常談薪酬，知道制定薪酬制度的原則有哪些嗎?下面YJBYS小編為大家整理了薪酬管理制度的原則，歡迎閱讀參考!
設計薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵限度原則、適應需求原則。
一、公平性原則
1、對內公平
(1)員工工作努力，所作貢獻，取得業(yè)績(jì)與所獲得報酬對等;
(2)與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。
員工的內部公平感首先產(chǎn)生于其本人"投入"與"回報"的評估，從時(shí)間上來(lái)看，他們習慣于將自己現在的工作努力與所得回報，同過(guò)往自己的努力程度與所得回報相比。如果"回報/投入"比率在過(guò)去基礎上有所增加時(shí)，即產(chǎn)生公平感，否則就會(huì )不滿(mǎn)意。
除此之外，員工還會(huì )將自己的"匯報/投入"比率與公司內部工作崗位、性質(zhì)相同，或者雖然有所不同但能力相當的其他人相比，如果自己的對等于他人或高于他人，就會(huì )產(chǎn)生公平感和滿(mǎn)意感，否則也會(huì )不滿(mǎn)意。
在內部公平性方面，員工往往有一種有趣的現象，總會(huì )認為自己的付出高于其他員工，而收入要低于別人。
2、對外公平
員工會(huì )將自己的報酬與本地區同行業(yè)的其他人或同學(xué)、親戚相比，從而產(chǎn)生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對外公平，即要有相應的競爭力。當一定時(shí)間內，員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時(shí)，員工會(huì )產(chǎn)生滿(mǎn)意感。在這種情況下，企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢。
二、遵守法律原則
薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關(guān)法律、法規。如我國頒布的《勞動(dòng)法》、《最低工資保障法》，在深圳經(jīng)濟特區還有《勞動(dòng)合同條例》、《勞動(dòng)用工條例》等規定。
近年來(lái)，有一些企業(yè)在勞動(dòng)用工、工資制度和支付方面出了許多問(wèn)題，一方面損害了員工的勞動(dòng)權益，另一方面破壞了企業(yè)的社會(huì )形象。我們經(jīng)常會(huì )在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時(shí)、違反最低工資標準或不按照政府規定繳納社會(huì )保險而引發(fā)的勞資糾紛。
有一個(gè)生產(chǎn)家具的民營(yíng)企業(yè)，公司效益較好，雇傭的多數是外來(lái)員工。公司有一個(gè)政策，就是每周六天工作制，而且周六上班沒(méi)有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿(mǎn)意，甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動(dòng)部門(mén)上告該公司違反勞動(dòng)法規。
其實(shí)該公司的做法進(jìn)行一些調整就可以，如降低工資標準，但依照法律要求，為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益，又不會(huì )增加經(jīng)營(yíng)成本。問(wèn)題就出在企業(yè)管理者不了解有關(guān)法規或沒(méi)有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業(yè)和個(gè)人都受到不應有的損失。
三、效率優(yōu)先原則
企業(yè)都希望花最少的錢(qián)，產(chǎn)生最大的效益。但實(shí)際操作中，許多企業(yè)就因為將問(wèn)題簡(jiǎn)單化而"因加得減"，"花錢(qián)買(mǎi)難受"。員工也會(huì )因企業(yè)操作不當而"吃肉罵娘"。
如何才能"把錢(qián)花在刀刃上"?在操作策略上要把握"恰到好處"的妙處。如充滿(mǎn)人情味的小額福利就是一個(gè)很好的例子，花錢(qián)不多，突出個(gè)性，人情作足，效果非常理想。
我所在的'公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領(lǐng)導主持一個(gè)簡(jiǎn)單的酒會(huì )，把公司本月過(guò)生日的員工集中在一起，既表達了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機會(huì )。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢(qián)，但這種溫馨的關(guān)愛(ài)會(huì )讓員工感受企業(yè)對他們的認同和尊重。其實(shí)際效果比發(fā)大額獎金或其它福利更加有效。此外，當員工家屬生病時(shí)，公司會(huì )特意為他們訂鮮花送到家里或醫院。
四、激勵限度原則
有些財大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢(qián)給多了也會(huì )壞事，這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間，也起不到激勵員工的目的。
有一位職業(yè)經(jīng)理人，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營(yíng)公司擔任總經(jīng)理職務(wù)。該公司對他特別信任，完全授權他人、財、物的控制權。原來(lái)該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說(shuō)了算，沒(méi)有一個(gè)完整的管理體系，更缺乏業(yè)績(jì)評估機制。該總經(jīng)理到任后，進(jìn)行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買(mǎi)了社會(huì )保險，部分骨干人員還購買(mǎi)了商業(yè)保險。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。
但好景不長(cháng)，不足一年時(shí)間，公司人力資源成本大幅度上升，增長(cháng)率超過(guò)了40%，而同期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)雖然有所增長(cháng)，卻僅10%.這就意味著(zhù)，雖然業(yè)績(jì)增長(cháng)了，而利潤反而在下降，無(wú)法完成董事會(huì )下達的經(jīng)營(yíng)目標。
該總經(jīng)理立即采取措施，減少福利，對工資也進(jìn)行了相應下調。結果可想而知，員工感覺(jué)失落，表現不滿(mǎn)，優(yōu)秀人才在年底大量外流。
問(wèn)題何在?他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長(cháng)要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，逐步增加才能取得激勵效果，另外，工資增加還要有一個(gè)周期，以確保薪酬政策的延續性。
因此，在設計薪酬方案時(shí)，同一個(gè)崗位等上面，一般要設定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時(shí)期的試用期，除了需要時(shí)間了解企業(yè)、了解崗位外，更為重要的是體現激勵限度，讓員工進(jìn)入企業(yè)后有成長(cháng)感、認同感。
還有一個(gè)問(wèn)題，工資、福利上升要預測企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力，確保公司正常的利潤周期，不能等到"青黃不接"的時(shí)候才來(lái)調整。在制定方案時(shí)，有兩個(gè)非常重要的參數可以提供給大家，即"兩個(gè)低于"的薪酬增長(cháng)原則：
"企業(yè)員工工資總額的增長(cháng)，要低于同期營(yíng)業(yè)收入的增長(cháng)";
"企業(yè)員工人均工資的增長(cháng)，要低于同期公司利潤的增長(cháng)"。
五、適應需求原則
馬斯-諾將人的需求分為五個(gè)層次，我們在制定薪酬政策時(shí)，一定要針對員工在不同時(shí)期、不同類(lèi)型的員工設定相應的薪酬。也就是說(shuō)，我們要找出員工的需求點(diǎn)(興奮點(diǎn))，然后"對癥下藥"，激勵的效果才能最好。
根據我在企業(yè)17年人力資源管理及咨詢(xún)經(jīng)驗，我將員工分為四種人：
經(jīng)濟互濟型員工;
組織歸屬型員工;
情感交融型員工;
理想獻身型員工。
無(wú)論你是否承認自己所處的層級，這種定位在企業(yè)是客觀(guān)存在的。員工究竟處在哪個(gè)層面?這與他們的崗位和工作性質(zhì)有一定的關(guān)系，但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認同。我們的研究從一個(gè)層面上提出了看法，更深入的還有待開(kāi)發(fā)和實(shí)踐檢驗。
他們各有什么特點(diǎn)?如何設計最好的薪酬策略來(lái)調動(dòng)他們的積極性?
經(jīng)濟互濟型員工：
典型特點(diǎn)是"你給多少錢(qián)，他干多少活"或者"他干多少活，你給多少錢(qián)"。對這些員工，經(jīng)濟利益是主要的驅動(dòng)器，經(jīng)濟杠桿是核心的控制手段。通常是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員、業(yè)務(wù)承包人員，企業(yè)應采取提成制或傭金制來(lái)設計他們的薪酬。對這些員工，最大的障礙是企業(yè)給了高于市場(chǎng)的底薪，這樣不利于調動(dòng)他們的積極性，還為企業(yè)增加了成本負擔。"重賞之下，必有勇夫"，用高獎勵的政策可以牽引他們發(fā)展自己。
還有一種員工是企業(yè)從事一線(xiàn)操作的人員，他們的工作量與時(shí)間投入或產(chǎn)量直接相關(guān)，一般采用"計時(shí)工資制"或"計件工資制"，便于績(jì)效評價(jià)，也能確保公平。
對此類(lèi)員工，收入的增長(cháng)能極大的刺激他們的積極性，用經(jīng)濟的手段來(lái)確認他們的貢獻，在薪酬設計和管理中非常有效。
組織歸屬型員工：
此類(lèi)員工除了經(jīng)濟利益外，還需要一定程度的歸屬感，希望得到企業(yè)的認同。他們希望多參加集體活動(dòng)，并在活動(dòng)中有表達自己的機會(huì );希望經(jīng)常與企業(yè)的其他人員一起，最好住得較近，便于相互溝通和彼此之間有照應。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書(shū)多數處于這個(gè)層面上。
薪酬方案要得到他們的認同，關(guān)鍵不在工資的高低。當然要有一定的基本工資作為保障，否則可能會(huì )影響他們的忠誠度。核心激勵措施應該集中在一些基本福利上。如提供集體住房，辦理戶(hù)口調入等措施。
很多企業(yè)無(wú)論員工層面，一律發(fā)放住房補貼作為福利，效果不甚理想。問(wèn)題就在于這些員工往往經(jīng)濟實(shí)力不夠雄厚，入職年限較短，強烈的歸屬感是他們最大的特點(diǎn)。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補貼甚至更少的錢(qián)(因為集體消費可以獲得優(yōu)惠，且安全等方面更有保障)為這些員工集體租房，效果就完全不同。這些企業(yè)員工的忠誠度高、離職率低。我們作過(guò)許多類(lèi)似調查，處于這個(gè)層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關(guān)懷。
情感交融型員工：
此類(lèi)員工希望獲得別人的贊許和尊重，社會(huì )地位和組織評價(jià)是他們看中的兩件大事。如企業(yè)的中層管理人員、技術(shù)人員，多數希望成為有價(jià)值的職業(yè)經(jīng)理。個(gè)人價(jià)值和成長(cháng)是他們關(guān)注的核心。
對這些員工，工資待遇固然重要，但更為重要的是有學(xué)習機會(huì )，在企業(yè)內受到重視，有職務(wù)升遷的空間。企業(yè)高層要重視與他們的溝通，在薪酬結構方面，要設計能體現他們身份的一些特色福利，如交通補貼或專(zhuān)用車(chē)輛，出國訪(fǎng)問(wèn)機會(huì )，更多的外出培訓機會(huì )等。
理想獻身型員工：
他們勤奮努力，不知疲倦，有很強的自我激勵能力，希望主動(dòng)地開(kāi)展工作。這些員工更加看重在企業(yè)的權力和對他人的影響力。如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者、高級經(jīng)理。
對他們的激勵辦法是"用事業(yè)來(lái)吸引人"。企業(yè)的愿景，良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要，通過(guò)為他們提供創(chuàng )業(yè)的環(huán)境或獨當一面開(kāi)展工作的機會(huì )來(lái)激發(fā)他們更加有效。
處于這一層次的員工，可以使用年薪制的辦法，既體現高回報，又要承擔一定的風(fēng)險，鼓勵他們超額完成目標任務(wù)。
可見(jiàn)，不能用"大而全"的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區別，采取靈活多樣的薪酬模型來(lái)服務(wù)企業(yè)的目標，從而獲得認同。
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