關(guān)于員工的期望管理
臨近年終，企業(yè)又在忙于總結、盤(pán)點(diǎn)，核算著(zhù)如何進(jìn)行年終獎勵。除了根據企業(yè)效益、員工績(jì)效貢獻來(lái)科學(xué)計算獎勵額度外，另外一個(gè)因素往往是企業(yè)高管、HR容易忽略的：即員工對于年度獎勵、來(lái)年薪酬調整的預期如何。實(shí)際是滿(mǎn)意與否，無(wú)非就是“實(shí)際值－期望值”的結果，如果是正數，那么就容易帶來(lái)滿(mǎn)足感；如果是負數，員工不僅不會(huì )滿(mǎn)意，反而會(huì )“失落”、“不滿(mǎn)意”。因此，激勵能否達到預期效果，“相對值”比“絕對值”更為關(guān)鍵。
這就需要對員工期望進(jìn)行合理的引導、管理。
所謂員工期望，是指員工通過(guò)對自身掌握的信息和從外部獲得的信息進(jìn)行綜合分析、評估的基礎上，在內心中所形成的對企業(yè)提供給自己的“待遇”、“回報”的一種基本要求，并據此對企業(yè)的行為形成的一種期望。而員工期望管理，就是指企業(yè)要對員工的期望進(jìn)行管理，對其不合理的期望予以說(shuō)明和剔除，對其合理的期望進(jìn)行最大程度的滿(mǎn)足，同時(shí)引導員工建立正確有效的期望，最終實(shí)現員工滿(mǎn)意的目標。
員工期望管理的實(shí)質(zhì)就是信息管理。信息是員工確立期望的核心基礎。因此，企業(yè)要注意轉變信息思維，把員工納入信息處理的整體框架，將其作為信息主體加以認真對待，針對員工實(shí)施積極的信息干預，幫助員工確立一個(gè)科學(xué)的信息收集、整理、分析平臺，進(jìn)而促使其形成合理、正確的信息判斷和信息結論，確定有效的期望。
有一個(gè)企業(yè)由于當年員工流失率較高，企業(yè)內普遍存在“因為我們工資水平低，所以那么多人才離職”的言論，老板也覺(jué)得員工流失率這么高，或許是工資出了問(wèn)題，因此決定趁年底的機會(huì )，給公司員工加薪。為了“穩定軍心”，老板在大會(huì )小會(huì )上宣傳：公司將基于外部市場(chǎng)調研，對員工進(jìn)行普遍調薪；同時(shí)，為了把加薪工作一次做到位，留住核心員工，老板又于百忙之中抽時(shí)間與員工面談，了解他們對薪酬水平的期望值，于是乎，一段時(shí)間內，公司內部“漲聲”一片，大家都在期盼著(zhù)能夠得到理想的薪酬待遇，那么原本有離職之心的員工，也確實(shí)暫且安穩下來(lái)“靜觀(guān)其變”，而大多數員工，則加緊了“埋頭苦干”的形象，希望“近因效應”能夠發(fā)揮作用，給老板、上級主管留下一個(gè)好印象，以便多給自己加薪。
但老板沒(méi)有想到的是，經(jīng)過(guò)反復測算的加薪方案實(shí)施后，不僅沒(méi)有穩住員工，提高他們的滿(mǎn)意度，反而是怨聲載道，一時(shí)間公司管理處于混亂狀態(tài)，又有一批員工遞交了辭職報告�？陀^(guān)而論，這一次加薪幅度還是較大的，但是企業(yè)在操作的過(guò)程中，卻向員工傳遞了要“大幅漲幅”的信息，大大提高了員工的期望值，結果就造成了期望越高，落差越大的現象。
記得有一家企業(yè)面對金融危機和企業(yè)效益的不景氣，先傳出公司即將“裁員”的小道消息，員工人人自危，很擔心自己被“裁”回家。當這樣的消息在企業(yè)內流傳了一小段時(shí)間后，高管組織召開(kāi)高層會(huì )議，決議“要與員工共渡難關(guān)，決不裁減員工”，但是（好消息總是有條件的），今年的年終獎、調薪計劃取消。此消息一出，員工松了一口氣，不用擔心失業(yè)了，至于獎金沒(méi)有就沒(méi)有吧。眼看到了年跟，老板又突然宣傳“鑒于員工的優(yōu)秀表現，公司在困難之際仍然拿出一部分資金，給大家發(fā)一點(diǎn)過(guò)節費�！彪m然過(guò)節費并不高，但對于員工而言卻算是“意外之得”，因而個(gè)個(gè)都很高興，也很感念企業(yè)的付出。
前后兩個(gè)案例可以看出：正確的員工期望管理是多么重要。
對員工預期的管理水平，決定了一個(gè)企業(yè)的和諧與穩定，同時(shí)也體現了人力資源從業(yè)者對自己業(yè)務(wù)的掌控水準，更彰顯本企業(yè)的`管理文化。
不僅僅是在調薪時(shí)，組織變革和轉型期，都需要重視員工的期望管理。而人力資源部門(mén)其實(shí)是組織變革重要的潤滑劑，在以下幾個(gè)方面事先制定規則并督促管理層執行，人力資源工作者能幫助企業(yè)更順利地度過(guò)轉型期。
首先，必須明確組織調整的前提和目標。讓員工了解調整的目的和調整后對職能和人員的要求。因為在絕大多數的情況下多數員工會(huì )認為，企業(yè)在發(fā)展中的調整，只能是升官發(fā)財，不能降職降薪。員工不會(huì )去關(guān)心調整是為什么，更關(guān)心的是能給我帶來(lái)什么。員工們總是殷切盼望那個(gè)機會(huì )，但卻不明白那個(gè)機會(huì )后面所需要承擔的責任。這就要求組織必須明確調整的前提和目標。
其次，更多的與員工溝通其崗位要求與公司戰略發(fā)展的關(guān)系。往往有這樣一個(gè)現象，組織戰略是幾個(gè)人定下來(lái)的，而在與員工交流時(shí)，對戰略部署的溝通常常不充分或者不屑告訴低層級的員工。這會(huì )造成員工的猜疑心理和旁觀(guān)心態(tài)。即使組織調整完畢，所設計的職能和功能也不會(huì )順暢體現，會(huì )需要很長(cháng)時(shí)間的磨合，甚至導致失敗。
另外，人力資源部門(mén)要充分了解組織調整中，涉及員工利益方面的事項，進(jìn)行有針對性地講解和宣傳。
管理員工期望，除了在企業(yè)內部形成良好的正式溝通機制，還要重視對內部非正式組織的管理，注重與員工意見(jiàn)領(lǐng)袖的溝通員工在非正式組織中的交流。這種交流很可能暴露出一些在正式溝通中不便傳遞的信息，而這些信息又往往反映了員工的一些真實(shí)想法。掌握了這部分信息，對于企業(yè)提高員工期望管理的有效性非常有幫助。
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