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傳統型人力資源管理的轉型需注意什么

時(shí)間:2020-12-18 17:18:22 職場(chǎng) 我要投稿

傳統型人力資源管理的轉型需注意什么

  隨著(zhù)企業(yè)對人力資源管理信息化的實(shí)行和信息準確性需求的增加,傳統型人力資源管理的轉型需注意的東西比較多,歡迎閱讀!

  傳統人力資源往往扮演被動(dòng)的人事行政角色,并沒(méi)有很清楚地與企業(yè)整體運作績(jì)效有直接的因果關(guān)系。但在新經(jīng)濟時(shí)代,企業(yè)以策略、文化、愿景為根基,通過(guò)人才和流程的有效管理,達到服務(wù)客戶(hù)的目標?蛻(hù)的滿(mǎn)意度最終必須具體地呈現在訂單及價(jià)格上,進(jìn)而轉變?yōu)槠髽I(yè)的利潤及投資回報,這一流程仍屬企業(yè)的營(yíng)運循環(huán)。人力資源的定位應在“促進(jìn)最好的組織能力及企業(yè)環(huán)境”。根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式及當時(shí)組織狀況的需求,訂立人力資源的指標,其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設計及執行、人事系統整合等,最終一定要能加強企業(yè)營(yíng)運循環(huán)中的“組織能力”,尤其是在員工忠誠度及生產(chǎn)力上,以確保其執行結果能滿(mǎn)足客戶(hù)服務(wù)的目標,并對企業(yè)財務(wù)指標具有附加價(jià)值。

  人力資源管理者的角色,要從傳統“守門(mén)人”的角色,轉變?yōu)槠髽I(yè)主管的策略伙伴,了解企業(yè)的策略并提供人力資源管理方面的策略性?xún)r(jià)值,在人力資源服務(wù)中建立客戶(hù)服務(wù)的觀(guān)念,提供客戶(hù)全方位的服務(wù)系統;在組織變革管理方面,要扮演變革推動(dòng)的角色,甚至在員工關(guān)系方面,由被動(dòng)的福利行政,轉變?yōu)橹鲃?dòng)的員工關(guān)懷者的角色,協(xié)助員工提高附加價(jià)值,并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務(wù)為主的人力資源定位,已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位,必須以新的心態(tài)及新的技能,加強設計、執行、規劃與策略等高附加價(jià)值的業(yè)務(wù),而以自動(dòng)化或流程改造,來(lái)減少一般行政等低附加價(jià)值的事務(wù)。

  信息技術(shù)的全面滲透

  21世紀是一個(gè)以知識為基礎的時(shí)代。由于資訊的流通,消費者得以輕易取得信息,使得所有商業(yè)活動(dòng)轉變成以顧客導向為主要訴求;隨著(zhù)各種法令規范的松綁,區域性或國際性經(jīng)濟合作模式的建立,使得國與國之間的界線(xiàn)逐漸消失,因而加速了全球化的趨勢,過(guò)去垂直整合的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年,源起國外的人力資源信息化已經(jīng)在中國大陸經(jīng)歷了一個(gè)從無(wú)到有、從緩到急的迅速發(fā)展階段,人力資源信息化,帶來(lái)了我國人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。

  所謂人力資源信息化,從狹義上說(shuō),是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動(dòng)化的人力資源管理工作,囊括了最核心的人力資源工作流程,如招聘、薪酬管理、培訓等;從廣義上說(shuō),人力資源信息化是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作,包括利用公司內部網(wǎng)絡(luò )及其他電子手段,如員工呼叫中心等的人力資源管理工作。

  人力資源信息化,帶來(lái)了我國人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。信息技術(shù)正不斷滲透到企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節,人力資源管理自然也不例外。信息技術(shù)能夠大大提高人力管理活動(dòng)中事務(wù)性工作的效率,使人力部門(mén)的工作聚焦到更重要的事務(wù)上去。

  在采用了人力資源信息化的企業(yè)中,其薪資發(fā)放和工資單信息、人事資料行政管理、出勤、培訓招聘福利管理這些屬于基本員工信息資料采集維護的事務(wù)性工作,逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代,這就使人力資源工作者從繁雜重復的.事務(wù)性工作中脫身出來(lái)成為可能。但目前有能力將人力資源技術(shù)與應用的重心從一般型業(yè)務(wù)操作處理轉向戰略的企業(yè)為數不多。

  隨著(zhù)企業(yè)對人力資源管理信息化的實(shí)行和信息準確性需求的增加,這些現在還未能得到廣泛應用。規劃的功能——人力資源規劃、繼任計劃、個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃以及績(jì)效管理與核心能力管理,都將成為人力資本管理科技變革浪潮推進(jìn)的重點(diǎn)。

  物質(zhì)激勵與人性激勵結合

  建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵更多體現在工資分配制度上。國有企業(yè)的工資分配制度這些年也進(jìn)行了多次改革,究竟企業(yè)采用怎樣的工資分配制度?怎樣的工資分配制度的激勵效果最佳?筆者認為,相對合理和有效的工資制度應該是崗位績(jì)效工資制度,包括崗位條件差別、個(gè)人資格條件、工作績(jì)效三個(gè)部分的內容。員工的工資決定于個(gè)人任職崗位的薪級、個(gè)人的資格條件以及績(jì)效情況。這種工資制度是較符合市場(chǎng)規則的一種分配方式,透明度高,便于監督,人隨崗走,崗變薪變,有法可依,便于操作,減少了人為的影響。具體操作為:崗位薪級工資相對固定,崗位薪級數設置要體現崗位的勞動(dòng)差異;個(gè)人的資格條件(個(gè)人技術(shù)等級、職稱(chēng)等)體現了對員工經(jīng)驗和勞動(dòng)貢獻積累的補償,一年一變或分段計算,是調整新老職工矛盾的一種方法,也是一種個(gè)人價(jià)值的體現;業(yè)績(jì)工資隨企業(yè)效益、個(gè)人業(yè)績(jì)考核進(jìn)行分配,這部分比例應該大一些。采用績(jì)效工資就必然牽扯到績(jì)效考核的問(wèn)題?(jì)效考核是績(jì)效工資發(fā)放的依據,制定績(jì)效考核制度是物質(zhì)激勵里一個(gè)重要部分,對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵就是人性面激勵。重視人性面的激勵,最基本的就是要讓員工有發(fā)言權,讓他有參與和說(shuō)話(huà)的機會(huì ),讓他感受到尊重和關(guān)懷。筆者認為,員工需要有可信賴(lài)的領(lǐng)導,希望自己在可信賴(lài)的領(lǐng)導手下工作。因此,創(chuàng )造一個(gè)員工成長(cháng)的空間,形成培養人、重視人的企業(yè)文化是至關(guān)重要的。

  強化客戶(hù)服務(wù)的心態(tài)

  人力資源部門(mén)可以把自己定位為一家虛擬的“專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司”,這個(gè)公司是靠提供服務(wù)來(lái)獲取報酬,維持其運營(yíng)。鼓勵人力資源同仁去想象,若客戶(hù)不滿(mǎn)意所提供的服務(wù),“公司”本身即收不到報酬,合約關(guān)系即告終止。因此,可鼓勵人力資源同仁從客戶(hù)的角度,去思考制訂工作內容及項目。除非“公司”提供的服務(wù)對客戶(hù)有用,“公司”才具附加價(jià)值。當“公司”所提供的服務(wù)價(jià)值愈高,其重要性則愈不容易被取代,反之,如果市場(chǎng)上有更好、更快、更簡(jiǎn)易、更便宜的替代性服務(wù),則“公司”一定不能生存,并且沒(méi)有存在的價(jià)值。

  配合客戶(hù)的需求,擬定愿景、使命及游戲規則,根據這些原則去凝聚志同道合的人力資源工作團隊,并以客戶(hù)需求設計服務(wù)的項目及內容。既然促進(jìn)組織效能是人力資源的使命,人力資源應大幅提供各種強化績(jì)效的相關(guān)咨詢(xún),如員工個(gè)人績(jì)效咨詢(xún)、組織效能評估、團隊合作的培養、作業(yè)流程再造等。此專(zhuān)業(yè)技能的提升可一改過(guò)去人力資源只重視行政工作,從而更加積極主動(dòng)地參與組織的運作,并提供更多的附加價(jià)值。

  在組織構架上,以較靈活的流體式或網(wǎng)絡(luò )式組織,取代較僵化或已不合時(shí)宜的組織架構,讓人力資源服務(wù)人員與客戶(hù)并肩作戰,使每個(gè)重要的客戶(hù)都有自己的窗口及合作伙伴。因此人力資源可深入各組織,具體了解狀況,以提供更有效的服務(wù),同時(shí)建立量化管理機制,隨時(shí)檢討、修正,還要建立各種客戶(hù)意見(jiàn)調查及回饋等機制,以便隨時(shí)掌握客戶(hù)的反映及需求。

  人力資源管理是一項技術(shù)性很強的工作,如果能從以上幾個(gè)方面理清思路,掌握配置、激勵、培訓方面的理論和方法,從事務(wù)性工作中擺脫出來(lái),把重點(diǎn)工作放在思想方法上,努力創(chuàng )造適合人發(fā)展的環(huán)境,給高層管理者當好決策顧問(wèn),給其他部門(mén)做好人力資源管理技術(shù)方面的指導服務(wù),就會(huì )從源頭做好人力資源管理工作。

  量人定崗

  企業(yè)如何通過(guò)人力資源管理,從人力資源內部自我改造包括定位、核心能力的提升,真正地轉換為人力資本經(jīng)營(yíng),來(lái)有效地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎,簡(jiǎn)單地說(shuō)就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。國有企業(yè)因為歷史原因常常是一種粗放型的配置,大多數人員是一配定終身。配置應該包括兩層意思:一是人員數量的配置;二是配置的合適與否。人員數量配置不夠,工作開(kāi)展不起來(lái),配置的人員過(guò)多,勢必人浮于事,效率低下。要做到人力資源的合理配置,第一,要預測崗位數量,要按崗配人,不能按人設崗;第二,通過(guò)競爭上崗實(shí)現合理配置。國有企業(yè)要走出僵化模式,優(yōu)勝劣汰,這樣才能實(shí)現人力資源的合理配置;第三,機構設置還需合理,企業(yè)必須根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況,對機構科學(xué)設置,做到精簡(jiǎn)高效。

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