- 相關(guān)推薦
人力資源管理如何向三支柱轉型
人力資源管理，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導下，通過(guò)招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿(mǎn)足組織當前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標實(shí)現與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱(chēng)。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的關(guān)于人力資源管理如何向三支柱轉型的知識，歡迎閱讀。
人力資源管理如何向三支柱轉型
“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，杰克韋爾奇認為。但在中國，90%以上的企業(yè)都做不到，關(guān)鍵原因在于：我國人力資源實(shí)踐落后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要。很多國內大型企業(yè)也在奮起直追，三支柱模式轉型成為HR繞不開(kāi)的熱點(diǎn)話(huà)題。但三支柱落地在企業(yè)中碰到很多現實(shí)阻力，從成果和時(shí)間投入統計來(lái)看，只有25%的變革行動(dòng)被認定為成功的。
究其原因，三支柱模型是人力資源職能定位、架構、職責分解和業(yè)務(wù)流程等的重構，如果沒(méi)有搞清楚三支柱轉型的適用范圍、變革價(jià)值，也沒(méi)有相應的系統規劃，變革容易半途而廢。
分析研究不同公司人力資源變革的進(jìn)展，我們認為三支柱轉型首先必須評估傳統HR職能架構下的管理難題和痛點(diǎn)問(wèn)題，以此為出發(fā)點(diǎn)的變革概率會(huì )提高很多。傳統HR架構下，從事業(yè)部和分子公司角度看HR管控遠大于服務(wù)，HR沒(méi)有基于業(yè)務(wù)需求的系統組織方案，反而事事審批、流程冗長(cháng)，HR被認為是總部派來(lái)的“監工”、“伙計”。在總部層面的HR政策制度頂層設計較弱，方案“不接地氣”，總部大部分人員忙于事務(wù)性的工作，沒(méi)有時(shí)間思考人力資源戰略落地。三支柱轉型如果企業(yè)典型痛點(diǎn)問(wèn)題出發(fā)，往往事半功倍。常見(jiàn)突破口有三項。
第一， 在事業(yè)部/分子公司的`HR角色調整與能力升級。HR定位為各業(yè)務(wù)單元的伙伴，根據對應業(yè)務(wù)的關(guān)鍵策略，從組織保障、人才供應、團隊激發(fā)、文化傳承的角度思考提出解決方案，成為業(yè)務(wù)主管的得力伙伴，驅動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
第二，專(zhuān)家中心(COE)構建。系統解讀公司戰略，從組織結構變革、關(guān)鍵人才選育用留等，發(fā)現公司組織建設、人才發(fā)展等方面的瓶頸，轉化為系統的架構、政策、制度和流程，指導HR在個(gè)業(yè)務(wù)單元的落地。很多公司引入外部咨詢(xún)顧問(wèn)，每年推進(jìn)幾項大項目變革，效果也很好。
第三，共享服務(wù)中心規劃建設。將大量標準化、高頻次的HR活動(dòng)，如入職手續、離職、福利查詢(xún)、薪酬核算、績(jì)效統計等，固化到IT系統，以電話(huà)、網(wǎng)頁(yè)自助、面對面等方式提供服務(wù)，從而將HRBP從大量瑣碎的事務(wù)中解脫出來(lái)，提供更結合業(yè)務(wù)需求的HR方案。
三支柱轉型絕非一蹴而就，華為、聯(lián)想等公司經(jīng)歷了至少6年持續變革。除了系統的問(wèn)題評估、架構設計，更關(guān)鍵在于HR工作者的能力提升和各方向人才選拔，系統重構HR工作流程，以往按照六大模塊劃分的工作在不同角色之間動(dòng)態(tài)分配，相應調整業(yè)務(wù)部門(mén)對HR的工作認知。
實(shí)踐證明，三支柱轉型有利于人力資源工作者從戰略高度和業(yè)務(wù)角度思考組織和人力問(wèn)題。一旦轉型成功，將極大提高戰略分解能力、組織運營(yíng)能力，從而提高企業(yè)的競爭力。
【人力資源管理如何向三支柱轉型】相關(guān)文章：
人力資源三支柱該如何突破現07-10
彭劍鋒:HR三支柱與人力資源管理新趨勢09-29
從海爾人力資源管理轉型看企業(yè)管理創(chuàng )新10-27
人力資源管理就業(yè)前景如何10-21
企業(yè)人力資源管理如何升級03-21
企業(yè)人力資源管理如何定位10-29
如何加強人力資源管理05-28
人力資源管理思維如何轉變07-18
如何提高人力資源管理效率09-06