新形勢下人力資源培訓體系的創(chuàng )新與實(shí)施

　　經(jīng)濟危機下的公司管理要關(guān)注以下三個(gè)重要問(wèn)題：第一是要專(zhuān)注公司的戰略愿景不動(dòng)搖。困難時(shí)期是企業(yè)自我提高甚至快速發(fā)展的最好時(shí)機，最重要的就是要保持前后目標的一致性----我們要始終做到臨危不亂。第二是要調整你公司的經(jīng)營(yíng)管理而不是試圖調整宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展的全局，因為你一個(gè)企業(yè)沒(méi)有能力對全局產(chǎn)生很大的影響，我們要通過(guò)迅速消除內部的風(fēng)險來(lái)達到既定的目標。外部的危機已經(jīng)給我們帶來(lái)了很多的麻煩和困擾，所以我們不能再給自己制造各種無(wú)謂的麻煩和困擾。第三是要積極開(kāi)展相關(guān)多元化和縱向一體化，積極向外部和新的市場(chǎng)發(fā)展——無(wú)數事實(shí)證明這常常是特殊階段最為有效的戰術(shù)。

　　在經(jīng)濟危機的情況下應該明確的是：我們必須要了解經(jīng)濟危機的周期，了解企業(yè)發(fā)展的生命周期，為什么？你只有在了解這些周期的前提下才能知道相關(guān)的應對措施是什么。危機管理就其本質(zhì)而言，實(shí)際上是一種特殊情況下的組織學(xué)習，我們通過(guò)這種特殊情況下的組織學(xué)習能夠使自身的生存和發(fā)展能力得到進(jìn)一步的增強，同時(shí)組織的文化也會(huì )隨之發(fā)生一些相應的變化----這種危機管理的模式是一種在特殊階段能夠使企業(yè)的核心能力大幅提升的組織學(xué)習模式。

　　下面我們談的一個(gè)話(huà)題是：?jiǎn)T工培訓的意義。我們以前經(jīng)常提起的一個(gè)概念是知識管理。這種知識管理實(shí)際上就是把核心員工的知識，用一種有形的方式記載、沉淀下來(lái)，不斷充實(shí)到公司的知識庫并在全體員工中進(jìn)行充分共享的過(guò)程。如果我們有正常運轉的、良好的知識管理體系，我們一些優(yōu)秀的員工、咨詢(xún)師和培訓師的知識就能夠大量地積累、沉淀下來(lái)并在全體員工中充分共享，即使發(fā)生員工大量流失的情況，企業(yè)也能在很大程度上實(shí)現自身所期望的知識積累和傳承。而現代意義上的員工培訓關(guān)注的實(shí)際上是素質(zhì)管理，也就是員工素質(zhì)的積累、沉淀以及在全體員工中的充分共享。換句話(huà)說(shuō)不只是關(guān)注 KM而更多的是關(guān)注內涵完整的QM。不同企業(yè)競爭力差異的根本在于員工素質(zhì)的差異，這個(gè)員工素質(zhì)由知識、技能、理念和心理狀態(tài)等要素共同構成，知識僅僅是員工素質(zhì)一個(gè)組成部分。優(yōu)秀個(gè)體的素質(zhì)要有效地轉化為整個(gè)團隊的素質(zhì)以使整個(gè)團隊走向優(yōu)秀----這是我們追求的境界和目標！

　　具有強大競爭力的企業(yè)能夠將個(gè)別員工的卓越素質(zhì)迅速、全面、深入地轉化為員工團隊共有的素質(zhì)。員工培訓是推動(dòng)這一轉化的有力武器。員工培訓是我們企業(yè)精神再造、員工情感再造以及企業(yè)人才結構升級的過(guò)程。

　　經(jīng)濟危機下如何構建具有競爭優(yōu)勢的培訓體系？我們首先應該明確自己的競爭標桿。我們對經(jīng)濟危機的判斷是：它是周期性的，全球經(jīng)濟的蕭條期最多持續兩到三年�；�于這樣判斷，經(jīng)濟危機條件下的培訓規劃就應當是一個(gè)中期的培訓規劃，是一個(gè)以企業(yè)中期戰略為導向，全力支持企業(yè)快速追趕競爭標桿、不斷擴大與企業(yè)競爭對手差距為目標的培訓體系。比如當你的企業(yè)在某個(gè)行業(yè)內處于第三位的位置時(shí)，就應該選擇這樣的戰略：與第一位的企業(yè)結成聯(lián)盟、集中力量快速挑戰第二位企業(yè)的競爭優(yōu)勢，盡可能拉大與第四位企業(yè)的差距并努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導者。你的培訓體系就要成為這一戰略的忠實(shí)追隨者。

　　具有競爭優(yōu)勢的培訓體系實(shí)際上是以風(fēng)險管理培訓和核心能力的培訓為中心的體系，它的培訓對象是全體員工，而關(guān)鍵對象是企業(yè)的核心團隊。公司的培訓資源的80%要占員工總數20%的核心團隊傾斜----特別是在危機期間更要明確這一點(diǎn)。風(fēng)險管理培訓包括風(fēng)險辯識培訓，風(fēng)險分析培訓、風(fēng)險評價(jià)培訓和風(fēng)險應對培訓。在危機階段企業(yè)的培訓體系可以分為非核心員工培訓體系、核心員工培訓體系和中高層管理者的培訓體系等幾個(gè)層面，對核心能力培訓的要求各有側重但彼此緊密關(guān)聯(lián)。

　　在危機階段我們最有效的戰略就是剛才談到相關(guān)多元化和縱向一體化戰略。這樣一個(gè)戰略涉及到大量的兼并和收購，我們需要做的最重要的一件事情是什么呢？干部?jì)�備！危機階段企業(yè)要做的最重要的人力資源管理決策就是管理者儲備接替計劃。這是適應危機階段和后危機階段企業(yè)戰略調整、快速擴張、業(yè)務(wù)轉型以及核心團隊優(yōu)化組合需要的管理人員選拔計劃，一般由外部招聘、輪崗儲備、定向培訓和適時(shí)接替四個(gè)階段構成，企業(yè)中期培訓規劃的核心組成部分就是這個(gè)計劃中的管理者定向培訓----這是企業(yè)在危機階段重點(diǎn)要做的工作。企業(yè)培訓在這個(gè)時(shí)期具有高度的針對性，與干部?jì)�備接替計劃緊密地結合在一起了。

　　管理者儲備接替計劃的重點(diǎn)培訓內容，包括企業(yè)戰略管理培訓、風(fēng)險管理培訓、法律法規培訓、文化管理培訓（包括跨文化管理培訓），專(zhuān)業(yè)知識技能等領(lǐng)域的培訓反而不是這個(gè)計劃最重要的內容。

　　大家知道阿爾卡特—朗訊公司的情況。這是法國的阿爾卡特和美國的朗訊攜手合作的產(chǎn)物，剛剛成立的時(shí)候是規模僅次于美國思科公司的全球第二大電信設備供應商，成立后不久就陷入無(wú)休止的內耗和持續的業(yè)績(jì)滑坡之中。為什么出現這樣的情況？最主要的原因是在法方管理團隊在企業(yè)兼并整合之后在文化管理方面一敗涂地。大家知道法國企業(yè)比較強調人性化管理和政府公關(guān)，而美國的企業(yè)相對來(lái)講比較強調工作效率、開(kāi)拓精神和個(gè)人主義，彼此對對方的文化有很強的抵觸情緒，很難相互融合。而且法方管理團隊既沒(méi)有也不愿意去全面、深入了解美方管理團隊的文化----既不了解對方的文化，也不去宣傳自己的文化，所以整個(gè)公司的管理團隊一直處在無(wú)謂的內耗之中。

　　08年底由于高管更換風(fēng)波及金融風(fēng)暴蔓延至歐洲，投資者對阿爾卡特--朗訊徹底失去信心，其股價(jià)開(kāi)始出現自由落體走勢。今年第一季度，中國華為技術(shù)有限公司在全球移動(dòng)通訊設備市場(chǎng)排名第三，而且超過(guò)了阿爾卡特—朗訊。這個(gè)情況在很大程度上證明阿爾卡特—朗訊在組織學(xué)習能力、文化建設能力、員工培訓能力等方面存在著(zhù)很大的缺失，最終導致了這個(gè)企業(yè)的嚴重失敗。這個(gè)例子彰顯了加強組織學(xué)習、文化建設（包括在跨文化管理上的“知己知彼”）以及員工培訓的極端重要性。所謂的企業(yè)文化就是反映企業(yè)戰略發(fā)展客觀(guān)要求的公司愿景、使命、核心價(jià)值觀(guān)以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念心理預期、思維方式等理念管理體系以及與之配套的制度管理體系、行為管理體系和物質(zhì)管理體系。事實(shí)上，企業(yè)文化的建設和傳播恰恰是經(jīng)濟危機階段員工培訓最重要的內容之一。

　　獨具一格的優(yōu)秀企業(yè)文化是讓競爭對手很難快速復制的、不斷贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的銳利武器，也是員工培訓最值得驕傲的成果之一。一流的企業(yè)強大的根源在于其擁有一流的企業(yè)文化。危機階段正是打造一流文化、實(shí)現企業(yè)文化變革、文化轉型與文化創(chuàng )新的最佳時(shí)機。經(jīng)濟危機恰恰是孕育未來(lái)一流企業(yè)的沃土，是催生未來(lái)一流企業(yè)的催化劑。相信全球經(jīng)濟危機結束之日，正是中國新一批亞洲五百強乃至世界五百強脫穎而出之日！

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