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茅臺的四大戰略誤區
如同人的成長(cháng)一樣，人生觀(guān)及其價(jià)值觀(guān)的樹(shù)立不同將對以后的人生道路影響至深。同樣，伴隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，戰略就越發(fā)地顯得重要。企業(yè)制定一個(gè)時(shí)期的戰略綱領(lǐng)不僅僅要依據企業(yè)所面臨的各種不同的內外環(huán)境形勢審時(shí)度勢而定，更重要的則是制定戰略的出發(fā)點(diǎn)——戰略觀(guān)，即企業(yè)為什么要這樣做？制定此項戰略的目的是什么？它能獲得什么樣的收益？等等。國酒茅臺，始終讓國人引以為榮，但是現在，我們感到它的光環(huán)隨著(zhù)區域名酒的崛起，正在逐漸削弱。這種光環(huán)的削弱不僅表現在越來(lái)越多的酒界新生力量的快速成長(cháng)對市場(chǎng)份額的侵占，還表現在茅臺自身戰略的失誤上，這種失誤并非是市場(chǎng)競爭中的一招一式之差，而是是否進(jìn)行一場(chǎng)戰爭抉擇的戰略性失誤，這種失誤對茅臺品牌的影響卻是長(cháng)遠的。
戰略誤區一：擴張路線(xiàn)錯誤
近幾年，茅臺為了擴大產(chǎn)能，提高銷(xiāo)售額，在貴州兼并了很多大大小小的企業(yè)，這些企業(yè)魚(yú)目混珠，參差不齊。
目前，我國白酒行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始從貼牌生產(chǎn)時(shí)期向壟斷競爭轉變。壟斷競爭初期，最主要的特點(diǎn)是以兼并、控股、入股等形式，實(shí)現企業(yè)間的強強聯(lián)合。
茅臺走兼并的路線(xiàn)符合壟斷競爭的發(fā)展特點(diǎn)，但卻不符合白酒行業(yè)發(fā)展趨勢。從2004年起，白酒企業(yè)陸續改革完畢，改制后經(jīng)營(yíng)靈活的民營(yíng)地方老牌酒企開(kāi)始奮起反攻，受消費者消費回歸的影響，市場(chǎng)占有率快速提升，在這種情況下，跨多個(gè)地區銷(xiāo)售的品牌越來(lái)越難做，要想做成全國品牌更難。
茅臺兼并本區域市場(chǎng)有它的中長(cháng)期目標考慮，短期內能夠快速擴張，增加基礎力量，但是從長(cháng)遠發(fā)展看，地方強勢企業(yè)必將力殲散兵游勇，不利于茅臺長(cháng)期發(fā)展。
茅臺為了維系品牌形象，不敢輕易開(kāi)拓中低端市場(chǎng)，便想利用兼并企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品開(kāi)拓中低端市場(chǎng)。茅臺兼并的企業(yè)中，多為貴州企業(yè)，這些企業(yè)要想將產(chǎn)品銷(xiāo)售出去，必將利用一些消費者不為知曉的名稱(chēng)去開(kāi)拓市場(chǎng)，品牌不會(huì )帶茅臺這兩個(gè)字，充其量說(shuō)是茅臺酒廠(chǎng)出品，必定要跨區域作戰。這極易帶來(lái)消費者不買(mǎi)賬、管理困難、容易損壞主品牌等弊端，并會(huì )出現開(kāi)拓其他區域市場(chǎng)投入高回報低、很難打敗地方知名品牌等問(wèn)題。
白酒行業(yè)特別是銷(xiāo)售量占總量85%以上的中低端酒與啤酒相似，需要利用渠道優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、人員優(yōu)勢迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，有了鞏固的中低端消費群，市場(chǎng)才能被支撐。為此，茅臺需要并購地方名酒企業(yè)，實(shí)現穩固的發(fā)展。
戰略誤區二：目標市場(chǎng)戰略觀(guān)的失誤
戰略決定著(zhù)企業(yè)利潤的來(lái)源，而獲取利潤的目的一是為了生存，二是為了發(fā)展。是處于生存期，還是到達發(fā)展階段，這決定了企業(yè)的戰略觀(guān)。而如何確定企業(yè)所處的發(fā)展階段，就要從企業(yè)自身的資源情況及所真正面臨的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境做出綜合分析。
就茅臺而言，2003年，茅臺銷(xiāo)量5600千升，銷(xiāo)售收入31.8億元；2004年，茅臺銷(xiāo)量6000千升，銷(xiāo)售收入40多億元，2005年銷(xiāo)量過(guò)萬(wàn)千升，銷(xiāo)售額百億元，先不管這些銷(xiāo)售收入是否全部由醬香茅臺母品牌產(chǎn)生，至少我們可以看出，茅臺是不存在“生存危機”的問(wèn)題。
既然不是生存問(wèn)題，那么，就是如何更好的生存問(wèn)題；對于茅臺，如何更好地生存就是國際化營(yíng)銷(xiāo)的全球推廣。
茅臺以其特殊的政治背景形成了一定的消費群體，茅臺的市場(chǎng)推廣接著(zhù)要做的一是促進(jìn)已有消費群體的循環(huán)消費；二是繼續擴大新的消費群體。
在這二者中，第二種則更具有發(fā)展潛力。因為，中國白酒的消費量是有限度的，處于逐年遞減并趨于飽和狀態(tài)。1996年中國白酒產(chǎn)量達到了最高峰801.3萬(wàn)千升，其后開(kāi)始走低。
1998年開(kāi)始大幅度滑坡，這種趨勢一直在持續，2001年白酒產(chǎn)量?jì)H相當于1996年的一半———420.19萬(wàn)千升。而2003、2004年的白酒產(chǎn)量則更是下降并穩定在400萬(wàn)千升左右。由此，第一者的消費是有限的；而第二者的消費空間則是無(wú)限的。在總體白酒產(chǎn)量下滑并穩定有限范圍內，茅臺要有更大的市場(chǎng)發(fā)展，再相對比于國內市場(chǎng)的有限增長(cháng)空間，那么，能夠給予茅臺更好生存的利潤方向則來(lái)自于更加廣闊的國際市場(chǎng)。
跳出國內白酒低端競爭的表象，以大家風(fēng)范讓國際市場(chǎng)像中國人接受人頭馬、軒尼詩(shī)一樣接受我們中華民族的國酒，這才是茅臺應有的戰略觀(guān)。
戰略誤區三：陷入數字游戲中
依據2004年茅臺12.16會(huì )議中的茅臺戰略遠景目標規劃，到2012年，茅臺的銷(xiāo)量將達到100億。茅臺可能由此陷入由白酒大王五糧液引發(fā)的數字營(yíng)銷(xiāo)的游戲當中。
分析茅臺，不應只局限于中國白酒的國內市場(chǎng)，而要把茅臺酒放于國際化的市場(chǎng)環(huán)境中。自加入WTO后，中國白酒市場(chǎng)越來(lái)越受到來(lái)自國外各種酒類(lèi)的競爭，隨著(zhù)市場(chǎng)的近一步開(kāi)放和國際貿易的加深，會(huì )有越來(lái)越多的酒品進(jìn)入中國市場(chǎng)。對于外來(lái)酒，國酒的內涵是什么呢？
隨著(zhù)以茅臺液為首的諸多茅臺濃香型系列白酒的陸續上市，茅臺捍然進(jìn)入了另外一個(gè)白酒世界。但是，茅臺也因此陷入了另一個(gè)競爭更加激烈的以五糧液為代表的濃香型白酒戰略競技場(chǎng)。
眾所周知，五糧液依據OEM等品牌輸出方式得到了總產(chǎn)銷(xiāo)量的巨大增收。茅臺的目的很明確，就是通過(guò)品牌延伸達到總產(chǎn)值的增產(chǎn)增收。
而茅臺之所以選擇進(jìn)入濃香型白酒市場(chǎng)，就是因為濃香型白酒市場(chǎng)容量大，但是，同樣的現狀是競爭更大。而更為關(guān)鍵的是，從企業(yè)發(fā)展戰略來(lái)看，茅臺所面臨的并不是簡(jiǎn)單的生存問(wèn)題，而是如何更好地生存問(wèn)題。
從茅臺似乎有點(diǎn)倉促地進(jìn)軍濃香世界，能看出茅臺對于銷(xiāo)量遜于五糧液一直耿耿于懷，似乎想通過(guò)濃香型白酒分市場(chǎng)一杯羹。在2004年里，茅臺依靠“特別訂制”的個(gè)性化服務(wù)，“以點(diǎn)帶面”取得了很大的市場(chǎng)業(yè)績(jì)。其個(gè)性化服務(wù)也因此成為了茅臺開(kāi)拓市場(chǎng)的首要法則。但是，此舉并沒(méi)有跨過(guò)濃香大王五糧液的銷(xiāo)量封鎖。
戰略誤區四：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)運作的失誤
茅臺在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)運作方面也存在問(wèn)題。
在市場(chǎng)運作的戰略方面，沒(méi)有把醬香型白酒品類(lèi)等同于茅臺的政治地位一樣作為品牌營(yíng)銷(xiāo)資源去塑造、推廣傳播；沒(méi)有給予消費者在口味之外的品類(lèi)價(jià)值感——如何以喝醬香型白酒為榮？畢竟營(yíng)銷(xiāo)的目的是為了最終影響及至改變消費者對品牌的認識觀(guān)念；而茅臺現在更側重于把“茅臺”這一名詞作為傳播的代言詞，對支撐其茅臺品牌的醬香型品類(lèi)有些“忽視”。
從戰略的長(cháng)期性出發(fā)，品類(lèi)獨占是具有長(cháng)期戰略意義的。曾經(jīng)，人們通過(guò)茅臺而得以認知醬香型白酒，那么，現在能夠支撐茅臺應對所謂對手五糧液的還必將是醬香型品類(lèi)。既然品牌本身已不能產(chǎn)生更大的市場(chǎng)增長(cháng)力，那么，讓品類(lèi)成為榮譽(yù)和檔次的代名詞同樣有效——就是因為現在醬香型還沒(méi)有象濃香型一樣普及甚至可以?xún)r(jià)廉至極。
茅臺，應該讓醬香型成為白酒中的貴族品類(lèi)！在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，一心二用，茅臺將會(huì )因此失去其對醬香這一白酒品類(lèi)的獨霸地位，而不能象五糧液一樣雄居濃香白酒的盟主寶座。
縱觀(guān)其理，不是醬香的酒不好賣(mài)，而是茅臺根本就沒(méi)有去認真做過(guò)深度的傳播推廣。解決消費者對醬香型白酒的認知普及，相對于一味地通過(guò)產(chǎn)品線(xiàn)的延伸擴大知名度而言更為重要。而茅臺所為非但不是在增加品牌內涵，反而是在透支品牌資產(chǎn)！
此外，茅臺對于濃香型白酒的戰略切入，無(wú)形中增加了醬香白酒老二——“川郎”之郎酒在醬香白酒的市場(chǎng)地位。這個(gè)早就覬覦醬香白酒帝王的川酒一枝花，正在努力成為醬香白酒的“狼”。茅臺通過(guò)兼并當地企業(yè)大舉進(jìn)入濃香領(lǐng)地，實(shí)際上削弱了醬香型白酒的市場(chǎng)力度，無(wú)形中促成了五糧液的濃香白酒大王的壟斷地位。試想當初如果五糧液也是多元化地濃醬香型齊開(kāi)花，恐怕也不會(huì )有今天的五糧液。
營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)方面，為了突出醬香白酒的與眾不同，茅臺的做法讓人不得其解。
茅臺涉足生命自然科學(xué)領(lǐng)域及至王胎補酒，感覺(jué)茅臺不是在賣(mài)酒，而是在賣(mài)藥。這可能是茅臺想突破五糧液的高壓封鎖，提高醬香白酒差異化的一種途徑。但是，茅臺此舉除了增加了自身的神秘感外，離“酒”卻越來(lái)越遠了。這種做法似乎不該出自國酒之手，顯得有些“小家子氣”。
企業(yè)戰略的制定應與時(shí)俱進(jìn)、與位相應，并敢于堅持個(gè)性。茅臺在白酒行業(yè)進(jìn)入壟斷競爭時(shí)期的今天，出現了一些問(wèn)題，需要全面調整，但相信在未來(lái)幾年，茅臺將以嶄新的面貌面對自己的競爭伙伴。
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