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簡(jiǎn)析企業(yè)預算目標分解與接納中的激勵機制
正式加進(jìn)ＷＴＯ、國內市場(chǎng)與國外市場(chǎng)的“買(mǎi)通”，意味著(zhù)我國也要根據ＷＴＯ的要求，按照國際通行的“游戲規則”參與市場(chǎng)競爭，我國企業(yè)面臨的機遇與考驗已完全展現在眾人眼前。如何進(jìn)步我國企業(yè)在國內外市場(chǎng)的競爭上風(fēng)，進(jìn)步企業(yè)的化治理水平，正日益成為界與實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。預算治理是在現代企業(yè)制度下實(shí)現企業(yè)化、標準化治理的重要機制，它以其獨占的市場(chǎng)中的計劃導向治理模式，以及“防患于未然”的治理思想，在實(shí)現企業(yè)資源的有效配置、降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、協(xié)調內部利益關(guān)系和進(jìn)步企業(yè)運行效率等方面功效明顯，被公以為是一種先進(jìn)的企業(yè)治理模式。預算目標是企業(yè)長(cháng)期戰略規劃下短期經(jīng)營(yíng)目標的具體體現，是企業(yè)實(shí)施內部控制、進(jìn)行績(jì)效評估的依據，同時(shí)也是協(xié)調企業(yè)各部分利益關(guān)系，加強各部分聯(lián)系和協(xié)作，調動(dòng)員工積極性的激勵工具。企業(yè)預算目標一旦確定，對于預算執行者來(lái)說(shuō)就有了強制性的約束力，要求企業(yè)的各部分、各環(huán)節必須不打折扣地予以執行，預算目標的完成程度決定著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和業(yè)績(jì)，也直接著(zhù)企業(yè)治理者和員工的利益，作為預算治理的出發(fā)點(diǎn)，預算目標的公道與否在很大程度上決定著(zhù)企業(yè)預算治理的功效。本文擬通過(guò)對預算控制模式下報酬模型的，將激勵和約束的機理運用于預算目標的確定過(guò)程之中，在預算目標的分解和接納中，通過(guò)企業(yè)上級治理者與其下屬員工之間的充分協(xié)商，消除預算目標的意向差異，以進(jìn)步預算治理的工作業(yè)績(jì)。
一、預算控制下的報酬模型
由于預算目標一旦確定，就會(huì )成為受托責任，直接影響上級和下屬的經(jīng)濟利益。因此，在預算目標的確定和協(xié)商過(guò)程中雙方最為關(guān)注的就是各自的報酬與預算目標的關(guān)系，對此，我們可以通過(guò)預算控制下的報酬模型來(lái)進(jìn)行分析。
為了建立報酬模型，我們假設：在預算治理機制下，下屬的報酬由基本報酬和逾額報酬兩部分構成，基本報酬又被分為基職報酬和浮動(dòng)報酬，基本報酬是在任何情況下下屬均可獲得的固定性報酬，浮動(dòng)報酬只有在下屬完成了預算目標后方可得到，逾額報酬則是對下屬逾額完成預算目標的獎勵；上級的報酬按一定的比例從企業(yè)的盈利中提取。在約瑟夫、費雪等人的基礎上，根據假設條件和我國企業(yè)的具體情況，對下屬和上級的報酬模型可表示如下：
（１）Ｐ（下屬報酬）＝Ｆ 當Ｘ＜Ｂ時(shí)
＝Ｆ＋Ｃ 當Ｘ＝Ｂ時(shí)
＝Ｆ＋Ｃ＋Ａ（Ｘ－Ｂ） 當Ｘ＞Ｂ時(shí)
（２）Ｐ（上級報酬）＝Ｒ（ＤＸ－Ｆ） 當Ｘ＜Ｂ時(shí)
＝Ｒ｛［ＤＸ－（Ｆ＋Ｃ）］｝ 當Ｘ＝Ｂ時(shí)
＝Ｒ｛ＤＸ－［Ｆ＋Ｃ＋Ａ（Ｘ－Ｂ）］｝ 當Ｘ＞Ｂ時(shí)
其中：Ｐ為報酬；
Ｆ為下屬的基職報酬；
Ｃ為下屬完成預算時(shí)可獲得的浮動(dòng)報酬；
Ａ為下屬的單位逾額報酬；
Ｘ為下屬的實(shí)際工作量；
Ｂ為預算；
Ｄ為單位工作量的盈利；
Ｒ為上級可獲得的企業(yè)盈利的百分比。
從上述報酬模型中可以看出，預算目標是獲得基本報酬而必須完成的約束性指標，逾額報酬則可以看做是對努力工作的經(jīng)濟激勵。模型（１）表明：下屬通常樂(lè )于接納較低的預算，由于當預算為零（Ｂ＝０）時(shí)，下屬獲得的報酬最高（Ｆ＋Ｃ＋ＡＸ）。觀(guān)察模型（２）發(fā)現：符合上級意愿的預算較難確定，由于預算不僅影響對下屬的經(jīng)濟激勵，而且影響企業(yè)盈利及其在上級和下屬間的分配，因此，上級期看獲得的預算目標應該適當，而不應過(guò)高或過(guò)低。假如將預算定得過(guò)低，下屬非常輕松地即可獲得基本報酬（Ｆ＋Ｃ）甚至逾額報酬，預算易于被下屬所接納，但對下屬的約束較弱，企業(yè)盈利也會(huì )由于支付相對較多的下屬逾額報酬而下降，上級的報酬也會(huì )因此大受影響；假如預算定得過(guò)高，超過(guò)了下屬的工作能力，他們完成的實(shí)際工作總是低于預算，下屬的報酬會(huì )因未完成預算而減少，從而會(huì )使他們的工作積極性受到影響，甚至可能放棄努力，使企業(yè)的盈利和下級的報酬同時(shí)下降；只有在預算即是或略低于下屬的工作能力（Ｘ≈Ｂ），經(jīng)過(guò)努力可以完成甚至逾額完成的情況下，被下屬接納的預算才既可以給他們帶來(lái)經(jīng)濟激勵，并且可以約束他們盡其所能往完成預算，在增加企業(yè)盈利的同時(shí)進(jìn)步上級報酬，而且下級的報酬在預算即是或略低于下屬工作能力的條件下應當是與預算水平正相關(guān)�？梢�(jiàn)，在預算目標的選擇上，上級與下屬的意愿取向存在著(zhù)差異。
二、協(xié)商是解決意向差異的最佳途徑
根據上述報酬模型我們可以了解到，為了得到較高報酬，上級在預算協(xié)商過(guò)程中期看獲得一個(gè)略低于或即是下屬工作能力的較高預算目標，而下屬則�？传@得較低的預算目標，可見(jiàn)，在確定預算目標時(shí)上、下級之間發(fā)生了意向差異，消除這一差異的最佳途徑就是上、下級之間的溝通和協(xié)商，而協(xié)商必然要求企業(yè)推行預算參與制，經(jīng)過(guò)上下結合、分級編制、逐級匯總的程序使下屬參與預算的制定，先由下屬提出最初的預算建議，交由上級審查、調整，再反饋給下屬討論是否接納；當預算協(xié)商由于上、下級之間的利益取向不同而失敗時(shí)，上級擁有對最后預算的決定權。
假如信息對稱(chēng)，上級對下屬的工作能力完全了解，不會(huì )對下屬提出的較低預算作出讓步，下屬的提議只有在與他們的工作能力吻合或接近時(shí)才會(huì )被了解情況的上級采納；同樣，上級決定的預算只有在低于或即是下屬工作能力的情況下才能夠被下屬接納并積極執行，此時(shí)，預算協(xié)商比較輕易達成一致，意向差異較易消除。
但是，在信息不對稱(chēng)條件下，下屬通常比他們的上級更了解自己的工作能力和影響預算執行效果的環(huán)境因素，受利益驅使，客觀(guān)上存在著(zhù)錯誤地呈報私人信息以換取較低預算，進(jìn)步個(gè)人報酬的動(dòng)機。而上級也會(huì )對下屬提出的預算提議產(chǎn)生質(zhì)疑，即便是接近下屬工作能力的預算提議也會(huì )被上級以為偏低，很明顯，信息不對稱(chēng)加大了預算協(xié)商達成一致的難度。
在信息不對稱(chēng)情況下，上級應積極、主動(dòng)地與下屬溝通，多了解他們的工作狀況，把握他們的工作能力，努力改變自己的信息劣勢狀況；而對于處于信息上風(fēng)地位的下屬來(lái)說(shuō)，則應老實(shí)地報告他們的私人信息，只有充分的信息溝通和協(xié)商才可能使預算目標的確定與分解真正體現激勵機制的要求，使預算目標的意向差異得到解決，促使預算的順利執行。
三、預算目標分解與接納中的激勵機制
根據行為的需要，人的需要是多方面的，由于未滿(mǎn)足的需要又會(huì )導致動(dòng)機，而動(dòng)機又引發(fā)人的行為，所以人的需要的多樣性導致了人的行為的多樣性，有些行為是我們所�？吹�，也有一些行為是我們不�？吹�，因此，通過(guò)實(shí)施激勵措施，對我們所�？吹男袨橛枰苑e極地引導，對我們所不�？吹男袨橛枰约s束和限制。
通常，我們所說(shuō)的激勵機制包括激勵和約束兩個(gè)方面，激勵和約束相輔相成。激勵是在一定約束條件下的激勵，而約束往往是建立在激勵基礎上的約束。假如沒(méi)有約束，行動(dòng)就有可能沒(méi)有秩序和規則，每個(gè)組織和個(gè)人就可能各行其事，為所欲為；但是，假如只有約束而沒(méi)有激勵，行動(dòng)就有可能缺乏積極性和主動(dòng)性，行為就會(huì )僵化、教條，從而也就失往了約束應有的作用�？梢�(jiàn)，激勵與約束機制的有機結合，是促使行為高效運作的根本保證。
在預算目標的協(xié)商和分解與接納過(guò)程中，上級與下屬目標選擇的不同是建立激勵機制的理論出發(fā)點(diǎn)，在中，預算通常是上級用來(lái)規劃和激勵下屬員工行為的重要工具，因此，預算目標應具有激勵和約束的雙重功效。由于預算目標一旦確定，作為受托責任，對預算執行者來(lái)說(shuō)就具有了強制約束力，預算目標的完成程度將會(huì )直接上級主管和下屬的利益。因此，無(wú)論是上級還是下屬，在預算目標的協(xié)商過(guò)程中都會(huì )非常慎重。
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，預算是上級用來(lái)規劃和激勵下屬員工行為的重要工具。然而，預算目標的確定，或者說(shuō)預算目標的分解，并不是由上級單方面地做出決定的，它經(jīng)歷了一個(gè)由上到下，由下到上的反復循環(huán)過(guò)程，預算的編制過(guò)程，實(shí)際上是一個(gè)廣泛參與的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中上級與下屬要進(jìn)行多次的協(xié)商。在信息不對稱(chēng)情況下，讓下屬老實(shí)地報告他們的私人信息可能會(huì )對預算目標的確定與分解，以及預算的順利執行更為有利。因此，在企業(yè)中一般采用廣泛的預算參與制即全員預算治理模式，通過(guò)進(jìn)步預算的參與程度，進(jìn)步預算目標到適當程度，將預算目標與員工的經(jīng)濟利益掛鉤，充分發(fā)揮預算目標的激勵和約束力，進(jìn)而進(jìn)步預算治理的工作業(yè)績(jì)。?
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