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論采油企業(yè)人力資源的優(yōu)化管理
摘要：文章分析人力資源優(yōu)化的內涵,結合采油三廠(chǎng)人力資源實(shí)際情況,探討采油三廠(chǎng)人力資源管理的困因,采油三廠(chǎng)優(yōu)化人力資源的具體做法,總結采油三廠(chǎng)人力資源優(yōu)化管理的效果。
關(guān)鍵詞：人力資源 優(yōu)化 采油三廠(chǎng) 效果
一、采油三廠(chǎng)人力資源概況
目前，長(cháng)慶油田分公司第三采油廠(chǎng)勞動(dòng)用工總量5276人，其中女員工1866人，男員工3410人。按崗位類(lèi)別劃分，管理人員887人，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員280人，操作人員4109人。按用工形式劃分，合同化員工2713人，合同制員工2003人，其他用工560人。
二、采油三廠(chǎng)人力資源管理的困因
1．員工人數緊缺與上市公司控制用工數量之間的矛盾。第三采油廠(chǎng)作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業(yè)長(cháng)慶油田分公司的一個(gè)生產(chǎn)機構，不是獨立法人，不具備招收員工資格，上市公司嚴格要求控制員工總數，這與油田快速發(fā)展，需要大量技術(shù)型崗位員工之間的矛盾日益激化。
2．員工綜合素質(zhì)與油田快速發(fā)展的矛盾。在油田大發(fā)展的前提下，管理人員在管理能力、執行力和人文素養方面存在著(zhù)諸多不足，個(gè)人綜合素質(zhì)有待提高，非權力性影響力不足，影響著(zhù)構建和諧企業(yè)、履行企業(yè)三大責任及團隊建設。員工隊伍的整體素質(zhì)不能適應油田快速發(fā)展對管理新理念、新工藝新技術(shù)、安全管理、標準化操作等方面的需要，積極性和創(chuàng )造性沒(méi)有得到充分發(fā)揮。
3．陳舊的人力資源管理理念與油田快速發(fā)展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下，采油三廠(chǎng)一直依靠油田公司的持續招工補充崗位空缺，在人力資源管理的主動(dòng)性和創(chuàng )新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后，人員的進(jìn)口被堵死，油田卻空前快速的發(fā)展，這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿(mǎn)足新形勢。
以上問(wèn)題在很大程度上制約著(zhù)采油三廠(chǎng)的發(fā)展，這必然要求我們采取有效措施優(yōu)化人力資源配置，在人員緊缺和油田大發(fā)展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠(chǎng)的大發(fā)展提供可靠的人力資源支撐。
三、采油三廠(chǎng)優(yōu)化人力資源的具體做法
經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，采油三廠(chǎng)的原油產(chǎn)量已經(jīng)由2002年的200萬(wàn)噸上升到了2006年的265.4萬(wàn)噸，“十一五”期間，原油產(chǎn)量將跨越300萬(wàn)噸，向400萬(wàn)噸沖刺，油田發(fā)展對隊伍結構、人員素質(zhì)、組織形式、用工形式的要求發(fā)生了變化。為建立適應油田快速發(fā)展的人力資源管理體系，有效緩解人員緊缺的矛盾，采油三廠(chǎng)人力資源管理積極實(shí)施創(chuàng )新，凸現了“一剝離，五優(yōu)化，一考核”的管理特點(diǎn)，為采油廠(chǎng)優(yōu)化人力資源探索出了有益的經(jīng)驗。
�。ㄒ唬耙粍冸x”即引進(jìn)社會(huì )化服務(wù)，實(shí)施輔助業(yè)務(wù)剝離
2005年以來(lái)，采油三廠(chǎng)依據“專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)、市場(chǎng)化運作和社會(huì )化服務(wù)”的具體要求，逐步建立起了輔助業(yè)務(wù)剝離和社會(huì )化服務(wù)的用工管理模式，將后勤管理社會(huì )化，有效緩解了勞動(dòng)力緊缺的現狀。
�。ǘ⿲�(shí)施“五個(gè)優(yōu)化”，促進(jìn)人力資源有效管理
1．配置優(yōu)化。從2002年以來(lái)，采油三廠(chǎng)先后從全國各大院校接收高校畢業(yè)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才221人；從長(cháng)慶石油學(xué)校、長(cháng)慶石油技校引進(jìn)高技能專(zhuān)業(yè)化骨干操作人才500余人；在全廠(chǎng)范圍推進(jìn)管理人員崗位競爭機制，使266人通過(guò)競聘走上了一般管理崗位，有82人走上了科級管理崗位，從而有效補充生產(chǎn)崗位對專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理及操作人員的需求，為“人盡其才”提供了廣泛的空間。
2．改革優(yōu)化。2002年以來(lái)，采油三廠(chǎng)通過(guò)優(yōu)化管理層次、簡(jiǎn)化管理機構、實(shí)行生產(chǎn)管理靠前指揮、合理調配員工倒休制度，精簡(jiǎn)了部分機關(guān)和后勤生產(chǎn)輔助人員，緩解了新區和生產(chǎn)一線(xiàn)對人員的需求，嚴格控制了人員一線(xiàn)向二線(xiàn)、老區向新區的轉移。
3．管理優(yōu)化。采油三廠(chǎng)堅持"以人為本"的理念，采取教育引導，政策激勵，活動(dòng)熏陶，感情凝聚的方法，努力營(yíng)造關(guān)心人、理解人、尊重人、激勵人的文化環(huán)境，從專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊伍建設、管理人員隊伍建設、操作人員隊伍建設三個(gè)層面，通過(guò)拓寬專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的激勵，組織面向全廠(chǎng)各類(lèi)員工的公開(kāi)招聘，建立操作人員技能等級管理的辦法，調動(dòng)了廣大員工的工作積極性，為其實(shí)現自身價(jià)值提供了舞臺。
4．素質(zhì)優(yōu)化。人才培養的目的就是要不斷開(kāi)發(fā)員工的能力，建立一支結構合理、業(yè)務(wù)精通、思想過(guò)硬的高素質(zhì)人才隊伍。采油三廠(chǎng)通過(guò)分層次加強員工培訓、建立員工培訓的激勵機制、實(shí)施員工“雙元制”的素質(zhì)提升教育，增強了全體員工對教育培訓的重視程度，大幅度提升員工的整體素質(zhì)，為員工今后發(fā)展創(chuàng )造條件。
5．技術(shù)優(yōu)化。自2004年以來(lái)，采油三廠(chǎng)引進(jìn)了“生產(chǎn)數據自動(dòng)采集、傳輸分析”系統6套，在靖安油田和盤(pán)古梁油田的部分配水間和接轉站開(kāi)始試運行并取得成功，逐步完善網(wǎng)絡(luò )系統建設和視頻監控網(wǎng)絡(luò )系統，為人力資源挖潛提供了有效的空間，減少了用工，工作質(zhì)量和勞動(dòng)效率有了很大的提高。通過(guò)視頻監控網(wǎng)絡(luò )系統的應用，可以對周邊環(huán)境進(jìn)行觀(guān)察，有效彌補了人員管理的缺陷。
�。ㄈ⿲�(shí)現績(jì)效量化的人性化管理，深入挖掘人員潛力
1．建立崗位激勵機制。一是在人才使用上，實(shí)現能者有其崗。要敢用人，即揚長(cháng)避短，敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上，將具有挑戰性的工作由具有創(chuàng )造精神和開(kāi)拓精神的人承擔。要“善”用人，即知人善任、用人之長(cháng)，根據人的能力選配合適的崗位，進(jìn)行人才的合理配置和優(yōu)化組合。善于“幫”人，有容才之德，盡力為人才成長(cháng)創(chuàng )造優(yōu)越的環(huán)境，讓真正有能力的人有適合自己能力的事做，有創(chuàng )新的事做，有在本崗位出成果的機會(huì )，這就真正作到了“能者有其崗”。
二是在人才激勵上，作到能者有其享。人的需求是多層次，因此要針對不同個(gè)體不同的需求，善于用利益驅動(dòng)機制來(lái)激發(fā)人們的工作創(chuàng )造性；充分發(fā)揮精神激勵的作用，給每個(gè)員工以充分的尊重，加強企業(yè)文化建設，增強員工對企業(yè)的認同感。
2．建立科學(xué)、公開(kāi)的績(jì)效考核系統。通過(guò)建立和完善各項企業(yè)管理制度，使考核評價(jià)有可靠的標準；認真做好生產(chǎn)與工作數據的收集與整理，為考評提供客觀(guān)依據。在實(shí)際操作過(guò)程中，要選擇“有事業(yè)心，作風(fēng)正派，辦事公道，堅持原則，大公無(wú)私，具有一定文化程度，有一定工作經(jīng)驗”的人員參加考核小組，分崗位、分工種進(jìn)行考核。要提高對員工的全面綜合評價(jià)，判斷他們是否稱(chēng)職，并以此作為人力資源管理的基本依據，切實(shí)保證員工的報酬、晉升、調動(dòng)、職業(yè)技能開(kāi)發(fā)、激勵、辭退等項工作的科學(xué)性。
3．建立“以能取效取酬”的分配激勵機制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激勵機制。實(shí)現了以往企業(yè)“發(fā)”工資到現在員工自己“掙”工資的意識形態(tài)的轉變。二是建立“單位工效掛鉤、員工
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