淺析中國企業(yè)多元化戰略選擇的誤區及啟示

摘要：多元化經(jīng)營(yíng)已成為當今企業(yè)的一種重要的戰略思想，但是企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰略有利也有弊。本文研究企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)的誤區，并提出企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展的幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：多元化戰略 誤區 啟示

0 引言
在中國，隨著(zhù)改革開(kāi)放的發(fā)展，尤其是伴隨著(zhù)現代企業(yè)制度的建立和市場(chǎng)經(jīng)濟體制構筑的不斷深入，多元化經(jīng)營(yíng)也像其他新事物一樣，得到前所未有的重視。在多元化發(fā)展初期，中國企業(yè)對多元化的選擇是比較盲目的，注重短期回報要遠高于長(cháng)遠戰略的考慮，大多數企業(yè)采取了非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，盲目開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，許多企業(yè)因此陷入困境甚至走向衰敗。本文擬研究多元化戰略實(shí)施的現狀，進(jìn)行成因分析，并提出解決方案。
1 多元化戰略在我國實(shí)施現狀
1.1 企業(yè)資本結構惡化 企業(yè)內部結構因為多元化戰略的實(shí)施，多數資產(chǎn)是無(wú)效或低效的資產(chǎn)，許多生產(chǎn)線(xiàn)也因為流動(dòng)資金的缺乏而后來(lái)不得不廢棄。由于多元化戰略選擇的錯誤，許多閑置的固定資產(chǎn)毫無(wú)用處，而現金流又出現短缺問(wèn)題，使企業(yè)結構日益惡化。在市場(chǎng)競爭日趨激烈的今天，這樣過(guò)度分散的投資不僅不會(huì )讓企業(yè)獲利，相反，會(huì )讓企業(yè)陷入資金緊張，反而造成核心產(chǎn)品因資金鏈斷掉帶來(lái)的一系列的嚴重后果，結果是浪費資源同時(shí)使企業(yè)處于尷尬的境地。
1.2 企業(yè)原有的市場(chǎng)地位消失 企業(yè)因為原有產(chǎn)品獲得了較大的收益，并堅信“雞蛋放在不同籃子里”能擴大企業(yè)規模并帶來(lái)更大的利潤，而采用了多元化經(jīng)營(yíng)戰略，在不同的領(lǐng)域擴大自己的市場(chǎng)，然而有時(shí)結果是慘重的，由于企業(yè)過(guò)早、過(guò)多、過(guò)份的實(shí)施多元化戰略，不僅沒(méi)有提高企業(yè)的價(jià)值，鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位，反而使得集團原有主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢市場(chǎng)地位喪失。如曾盤(pán)踞空調行業(yè)銷(xiāo)量第一名近10年的春蘭集團在大舉進(jìn)人摩托車(chē)、汽車(chē)行業(yè)之后，1997年其空調銷(xiāo)售的頭把交椅就被專(zhuān)做空調的格力集團所搶占。宣布生產(chǎn)空調并進(jìn)軍電腦行業(yè)的中國彩電大王長(cháng)虹集團1998年也被康佳集團擠下銷(xiāo)量第一的位置。
1.3 整體效益下降，經(jīng)營(yíng)狀況惡化 創(chuàng )造的“十六個(gè)人到十六個(gè)億”神話(huà)的實(shí)達電腦集團在介入VCD領(lǐng)域后，由于該領(lǐng)域的激烈競爭，使得實(shí)達VCD業(yè)務(wù)沒(méi)堅持幾年就垮了，1999年，實(shí)達旗下以VCD等產(chǎn)品為主營(yíng)的的數字電器公司的虧損加之其它投資發(fā)展情況的不景氣，導致了實(shí)達的首度虧損。曾經(jīng)宣稱(chēng)要成為“中國的IBM、東方的巨人”的巨人實(shí)業(yè)，大舉進(jìn)入保健品、藥品、房地產(chǎn)等行業(yè)后也陷入了嚴重的危機中，使得“巨人”史玉柱有了“寧可錯過(guò)100次機會(huì )，也不瞎投一個(gè)項目”的觀(guān)點(diǎn)。
2 我國企業(yè)多元化困境成因分析
2.1 企業(yè)盲目開(kāi)始多元化戰略
當一個(gè)企業(yè)有了多的自由現金時(shí)，同時(shí)又受風(fēng)險理財原理的影響，把雞蛋放在多個(gè)籃子里，以為這樣可以在獲得更大收益的同時(shí)又可以降低風(fēng)險。但是，這些企業(yè)的管理者受到了市場(chǎng)經(jīng)濟不完善因素的影響，把抓住市場(chǎng)作為了首要目的，高估了新產(chǎn)品的價(jià)值，低估了占領(lǐng)市場(chǎng)的代價(jià)。
2.2 企業(yè)過(guò)早的進(jìn)行多元化戰略 很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中總是急于求成，在自己產(chǎn)品尚處在產(chǎn)品生命周期早期增長(cháng)階段的時(shí)候，就進(jìn)入其他行業(yè)，這樣不僅沒(méi)有使新產(chǎn)品站穩腳根，反而使原有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額受到威脅，讓競爭者奪去自己的市場(chǎng)地位。
2.3 企業(yè)實(shí)行的多元化戰略類(lèi)型存在問(wèn)題 多元化戰略包括主導型多元化、相關(guān)型多元化、非相關(guān)型多元化，各有各的優(yōu)勢，各自又有各自的實(shí)施條例。而我國大多數因多元化失敗的企業(yè)都是因為非相關(guān)型多元化而導致。如本田公司的多元化是圍繞著(zhù)核心技術(shù)即發(fā)動(dòng)機而展開(kāi)的，它在向新領(lǐng)域擴展的同時(shí)，不忘做大做強主要業(yè)務(wù)。而我國的夏新企業(yè)的產(chǎn)品卻涉及了各個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有核心技術(shù)，采取的是非相關(guān)型多元化，使得自己陷入了多元化的困局。
2.4 企業(yè)過(guò)分的進(jìn)行多元化戰略 許多公司都把不相關(guān)多元化看成是降低風(fēng)險的戰略，并且認為越多元化越能夠降低風(fēng)險。但這里出現了兩個(gè)方面的問(wèn)題，一是過(guò)分多元化只降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，最終的結果是倍增了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險；二是過(guò)分多元化在降低風(fēng)險方面的作用是遞減的，但是卻會(huì )引起多元化的成本和代價(jià)上升。
3 我國企業(yè)正確實(shí)施多元化戰略的途徑
3.1 利用母合優(yōu)勢創(chuàng )造公司價(jià)值 母合優(yōu)勢理論是由美國哈佛大學(xué)教授古爾德和坎貝爾等人于1994年提出的。他們將多元化公司憑借母體組織對各項業(yè)務(wù)的影響而創(chuàng )造價(jià)值，或者比競爭者創(chuàng )造更多價(jià)值的優(yōu)勢稱(chēng)為母合優(yōu)勢。母公司是企業(yè)集團戰略決策核心，企業(yè)集團母合優(yōu)勢的創(chuàng )造主要取決于母公司的技能和資源同業(yè)務(wù)單位的需求是否符合，二者相符母公司才可以支持業(yè)務(wù)單位創(chuàng )造更多的價(jià)值，特定的業(yè)務(wù)要與適應的母合風(fēng)格相匹配。因此企業(yè)首先是決定通過(guò)何種方式向哪些行業(yè)投入資源，其次是決定集團母公司如何對業(yè)務(wù)單位進(jìn)行控制。
3.2 企業(yè)以市場(chǎng)為依據，依照經(jīng)濟規律制定公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰略
企業(yè)應當自主地面對市場(chǎng)，以市場(chǎng)為依據，根據市場(chǎng)形勢的變化和客觀(guān)經(jīng)濟規律制定公司發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的戰略。這是企業(yè)多元化發(fā)展取得成功的基本前提。
3.3 立足本業(yè) 在發(fā)動(dòng)機領(lǐng)域，本田公司的產(chǎn)品已形成了一個(gè)膨大的覆蓋網(wǎng)，小到輕騎用的發(fā)動(dòng)機，大到汽車(chē)和飛機發(fā)電機，無(wú)所不有，確立了堅實(shí)的競爭優(yōu)勢。而夏新企業(yè)卻由于觸角太多又無(wú)核心技術(shù)而以虧損失敗告終。
3.4 以原主業(yè)為支撐穩步

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