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中國企業(yè)多元化戰略路在何方？
摘 要：多元化戰略自被引進(jìn)我國企業(yè)治理以來(lái)，大小企業(yè)趨之若鶩。但成功者卻寥寥無(wú)幾，已引起有關(guān)人士的關(guān)注。從企業(yè)多元化的定義出發(fā)，探討中國企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的成功之道。關(guān)鍵詞：多元化戰略；核心競爭力；企業(yè)文化
隨著(zhù)國內大批企業(yè)的逐漸強大，純粹的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)顯然已經(jīng)不能滿(mǎn)足資本增值和企業(yè)追求利潤最大化的需要。而企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經(jīng)營(yíng)的成功更是成為我國企業(yè)效仿的典范。國內的成功企業(yè)，如海爾、康佳、TCL等無(wú)一不是通過(guò)這一戰略，使企業(yè)從弱小到強大、從單一品牌經(jīng)營(yíng)發(fā)展到多品牌經(jīng)營(yíng)，不斷進(jìn)步市場(chǎng)覆蓋率。然而事實(shí)上，中國企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)并不是一帆風(fēng)順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人團體、太陽(yáng)神和飛龍團體等，他們的失敗與不適合的多元化經(jīng)營(yíng)關(guān)系密切。甚至之前成功進(jìn)行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的方式和途徑。
1 多元化戰略的含義
多元化戰略是由著(zhù)名的產(chǎn)品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng )造效益、保持持久競爭力而在多個(gè)相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)的拓展或對其業(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合、選擇及治理的行為。多元化經(jīng)營(yíng)戰略之所以被眾多企業(yè)采納，是由于以下幾點(diǎn)：第一，多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險；第二，多元化經(jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)現有的資源和上風(fēng)。另外還可以創(chuàng )造新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。所以企業(yè)為追求最大的利潤，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)便成為理所當然的選擇。
然而，多元化經(jīng)營(yíng)并不是包治企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。企業(yè)發(fā)展戰略的制定與業(yè)務(wù)選擇是否恰當，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的普遍性選擇，但戰略思想正確并不能保證有好的結果，題目在于體現多元化經(jīng)營(yíng)戰略的內容及實(shí)在現手段是否和企業(yè)的戰略資源相匹配。正確的戰略思想與切合實(shí)際的企業(yè)業(yè)務(wù)相結合才能使企業(yè)從中獲得好處。所以，企業(yè)在明確熟悉、充分利用多元化發(fā)展戰略時(shí)，要慎重選擇多元化發(fā)展業(yè)務(wù)，時(shí)刻警惕、防止經(jīng)營(yíng)那些可能會(huì )拖累企業(yè)發(fā)展的新業(yè)務(wù)。這是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功與否的關(guān)鍵所在。
2 我國企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的誤區
2.1 有一定規模就可以搞多元化
根據西方發(fā)達國家的經(jīng)驗，企業(yè)首先應該集中氣力發(fā)展核心產(chǎn)品，然后再進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，最后進(jìn)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。而且每個(gè)過(guò)渡都是有條件的，否則過(guò)早實(shí)行多元化就會(huì )導致經(jīng)營(yíng)的失敗。這里必須考慮的條件是：企業(yè)的核心產(chǎn)品已經(jīng)在市場(chǎng)上占據了非常穩固和有利的地位，而原先的行業(yè)已經(jīng)沒(méi)有發(fā)展的潛力了。并且新進(jìn)進(jìn)的行業(yè)極具潛力，可以充分利用企業(yè)原先的資源和上風(fēng)，可以受到原先主業(yè)的帶動(dòng)，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進(jìn)進(jìn)新行業(yè)了。
而我國企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)模式并非如此。在中國目前的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)只要做個(gè)三、五年就能在本行業(yè)內小有名氣，每年銷(xiāo)售幾個(gè)億的產(chǎn)品。而這時(shí)企業(yè)的老總們便開(kāi)始琢磨著(zhù)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，而且是胡亂進(jìn)進(jìn)新行業(yè)，結果導致了企業(yè)的失敗。四通公司現在被人稱(chēng)為“一個(gè)誰(shuí)都知道但誰(shuí)也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營(yíng)企業(yè)，在20世紀80年代末四通威名遠揚的時(shí)候，聯(lián)想和方正還是小不點(diǎn)。自90年代初，四通賴(lài)以發(fā)家的打字機產(chǎn)品淡出市場(chǎng)后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建筑、芯片、電信等數十個(gè)行業(yè)，投資了上百個(gè)項目，結果無(wú)一做大，主業(yè)不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目實(shí)行多元化
受某些行業(yè)高收益、良好發(fā)展遠景的***，企業(yè)不顧自身的實(shí)際，不斷地把經(jīng)營(yíng)觸角伸向與原有業(yè)務(wù)盡不相關(guān)的陌生領(lǐng)域，什么行業(yè)賺錢(qián)就進(jìn)進(jìn)什么行業(yè)，忽視了對欲進(jìn)進(jìn)領(lǐng)域與企業(yè)資源、能力匹配性的研究，以及對企業(yè)自身承受能力的公道分析和正確把握，低估了新進(jìn)進(jìn)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，只熱衷于新概念、新技術(shù)的炒作。比如在20世紀末21世紀初的“網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟”、“高科技產(chǎn)業(yè)”、“數字技術(shù)”等概念的炒作中，很多企業(yè)實(shí)際上是�？磁c先進(jìn)的概念和技術(shù)“沾上邊”，使自己在企業(yè)界和消費者心中的形象不至于落伍，結果忽視了自身主業(yè)和能力的發(fā)展。以至于企業(yè)不僅沒(méi)能在新領(lǐng)域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業(yè)也陷進(jìn)困境。巨人團體的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，盲目實(shí)行多元化，新進(jìn)進(jìn)的領(lǐng)域并非上風(fēng)所在，卻急于展攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務(wù)危機，幾乎拖垮了整個(gè)公司。
2.3 多元化一定能分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險
很多企業(yè)以為，只有多元化經(jīng)營(yíng)，才能抵御企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，“將雞蛋分散放在多個(gè)籃子里”總比“放在一個(gè)籃子里”安全。但是多元化經(jīng)營(yíng)自身也存在著(zhù)較大的風(fēng)險。比如，企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)可能需要投進(jìn)大量的資金，企業(yè)若缺乏自有資金，對外籌資則要背負巨大的財務(wù)風(fēng)險；同時(shí)，從原行業(yè)進(jìn)進(jìn)到一個(gè)陌生的行業(yè)中來(lái)，治理者經(jīng)常缺乏相應的經(jīng)驗，這也會(huì )給企業(yè)帶來(lái)一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
因此，多元化經(jīng)營(yíng)經(jīng)常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業(yè)的風(fēng)險，也有可能加大企業(yè)的風(fēng)險。企業(yè)在決定多元化經(jīng)營(yíng)之前，一定要首先評估風(fēng)險。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險降到最低。
3 我國企業(yè)實(shí)行多元化戰略的策略
隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的迅速發(fā)展，我國大部分企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了國際化的進(jìn)程。如今的時(shí)代已經(jīng)不再是一個(gè)討論該不該進(jìn)行多元化的時(shí)代。伴隨著(zhù)更多的企業(yè)涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實(shí)行多元化。
3.1 選擇多元化發(fā)展的適當時(shí)機
企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)機選擇非常重要。選擇適當的時(shí)機，就是企業(yè)在其主導產(chǎn)品具有相當的競爭上風(fēng)，積累了足夠的資源（尤其是財務(wù)資源）且具備多元化發(fā)展的市場(chǎng)機會(huì )時(shí)，才可以考慮涉足多元化領(lǐng)域。穩定的、扎實(shí)的、具有相當上風(fēng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的保證，也是多元化發(fā)展的條件。因此，企業(yè)在開(kāi)始采用多元化發(fā)展戰略時(shí)，需要主營(yíng)業(yè)務(wù)提供充足的現金流支持，這不僅是企業(yè)多元化發(fā)展的條件，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險而遭受滅頂之災的客觀(guān)要求。
選擇遠景光明的領(lǐng)域也是非常重要的。只有進(jìn)進(jìn)“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”才能為企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期的利潤。很多企業(yè)在行業(yè)選擇時(shí)存在盲目跟進(jìn)的現象，什么行業(yè)一時(shí)發(fā)展勢頭良好，就會(huì )有一批企業(yè)跟進(jìn)，結果造成重復建設嚴重，行業(yè)競爭過(guò)度，從而損害企業(yè)的利益。
另外要盡量選取相關(guān)行業(yè)。即新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域要保持足夠的相關(guān)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性,新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才更輕易在原有主業(yè)的帶動(dòng)下，共同利用已有的材料、設備、技術(shù)、治理、信息、人才等產(chǎn)生戰略協(xié)同效應。通過(guò)整合企業(yè)內部各種資源，從而獲得內部上風(fēng)。假如企業(yè)在拓展中不能獲得這種內部上風(fēng)，資源整合不夠，這時(shí)企業(yè)的多元化無(wú)疑要以失敗而告終。
3.2 基于核心競爭力基礎上的多元化發(fā)展
多元化作為一種發(fā)展戰略的選擇，它必須有利于提升企業(yè)核心競爭力。嚴格地說(shuō)，核心競爭力是企業(yè)獲得長(cháng)期穩定的競爭上風(fēng)和逾額回報的基礎，基于核心能力的相關(guān)多元化可以為企業(yè)帶來(lái)更高的效益，增強其市場(chǎng)適應能力和競爭能力。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩定而具有相當競爭上風(fēng)的核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎。企業(yè)應該通過(guò)保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長(cháng)的核心業(yè)務(wù)，盡力擴展市場(chǎng)占有率以求規模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標，并視為企業(yè)的生命。 但企業(yè)在一個(gè)市場(chǎng)上擁有的核心能力并不能保證在另一個(gè)新的相關(guān)市場(chǎng)中獲得競爭上風(fēng)。假如企業(yè)的核心能力在新的行業(yè)中只是獲得競爭上風(fēng)的部分來(lái)源而非全部來(lái)源或核心因素，就應該審慎對待此種多元化經(jīng)營(yíng)戰略。因此，企業(yè)在進(jìn)進(jìn)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之前，應該在識別自身核心能力的同時(shí)，跳出現有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場(chǎng)競爭上風(fēng)的充分必要條件。而后找出現有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進(jìn)進(jìn)新行業(yè)的關(guān)鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰略。
3.3 發(fā)揮企業(yè)文化的整合作用
眾所周知，文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著(zhù)企業(yè)運作的所有方面。經(jīng)營(yíng)多元化之后，往往會(huì )由于業(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現文化上的差異和沖突，假如無(wú)法通過(guò)有效的措施使文化上達到融合，可能會(huì )因“內耗”導致兩敗俱傷。在文化整合過(guò)程中，應深進(jìn)分析文化差異形成的歷史背景，客觀(guān)地判定其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)摒棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰略實(shí)現的文化，并實(shí)際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態(tài)。
在企業(yè)文化整合中，首先要形成企業(yè)文化整合的領(lǐng)導核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導層既是企業(yè)整合的組織者,也是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊伍,在整合中碰到的題目就比較輕易解決。其次是實(shí)施同一治理。要建立起順暢高效的組織治理機構，確定負責人和工作職員，明確對口單位，建立同一治理制度，同一工作布置和考核。第三是職員交流。職員交流可以?xún)?yōu)化各級領(lǐng)導班子的組合，同時(shí)這些職員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過(guò)他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導員工轉變觀(guān)念，適應企業(yè)整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開(kāi)展以整合為主要內容的文化活動(dòng)，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進(jìn)行教育時(shí)，要以中層以上治理職員為重點(diǎn)，既要進(jìn)步他們的綜合素質(zhì)，更要強化他們對整合后企業(yè)的認同感和回屬感，并通過(guò)他們往影響全體員工。
參考文獻
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