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企業(yè)多元化戰略的內部條件和外部環(huán)境
摘要 當今，幾乎所有的大型企業(yè)都在走多元化發(fā)展的道路。據統計，在美國最大的5000家產(chǎn)業(yè)企業(yè)中就有94%的企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)；另?yè)Y料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)[1]。運營(yíng)良好的多元化經(jīng)營(yíng)策略是企業(yè)發(fā)展壯大的良策，但盲目的多元化經(jīng)營(yíng)又使很多的企業(yè)淪進(jìn)困境，成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰略前，必須結合內部條件和外部環(huán)境進(jìn)行分析。 關(guān)鍵詞 多元化戰略 核心競爭力 內部條件 外部環(huán)境
Abstract For being，almost all of the lager-scale enterprises adopt the multi-industry stratagem，there were 94% enterprises，of 5000 biggest enterprises，adopted the multi-industry stratagem；At the same time，there were 46 oil-enterprises，of 50 biggest oil-enterprises，adopted the multi-industry stratagem. As we know，the multi-industry stratagem is power to a company’s development which can make it progress quickly.Meanwhile，it can make an enterprise from well to bad also if they use it blindly. All of this require us used it carefully. Key words The multi-industry stratagem The core ability of compete The external circumstance The inner conditions
一、引言
巨人團體創(chuàng )業(yè)初期依靠開(kāi)發(fā)電腦軟件，曾經(jīng)創(chuàng )造了3年發(fā)展速度超過(guò)500%的奇跡。1993年，隨著(zhù)西方國家向中國出口計算機禁令失效，市場(chǎng)競爭更加激烈，巨人團體在主產(chǎn)業(yè)(計算機)尚未穩腳的時(shí)候，就碰到中國電腦業(yè)的災難年。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的壓力和風(fēng)險，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng )業(yè)的構想，其總體目標是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。這一多元化戰略的選擇是后來(lái)巨人團體走向衰落的轉折點(diǎn)，巨人大廈的興建是巨人危機的直接導火索。按合同，巨人大廈1996年底應交付使用，但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門(mén)討債。由于資金供給斷線(xiàn)，危機終于爆發(fā)。
這與以前盛行的多元化經(jīng)營(yíng)戰略的“1 1﹥2”理論相違反，實(shí)在，企業(yè)多元化戰略是一把“雙刃劍”，既可以為企業(yè)帶來(lái)巨額利潤，也可能成為企業(yè)的宅兆。企業(yè)運用這種戰略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求，實(shí)施的時(shí)機是否行當。
二、巨人團體多元化戰略失敗的原因
(一)內部原因
1.多元化經(jīng)營(yíng)使其失往了原有核心競爭力
巨人團體是以M—6401桌面排版印刷系統起家，到1993年實(shí)施多元化戰略前，在北京、深圳、上海、成都、西安、沈陽(yáng)、香港成立了38家全資子公司，員工發(fā)展到290人。團體在一年之內推出中文手寫(xiě)電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現銷(xiāo)售額三百億元，成為中國極具實(shí)力的計算機企業(yè)�？梢哉f(shuō)，此時(shí)的巨人團體無(wú)論是在技術(shù)方面還是治理能力方面在計算機行業(yè)里都形成較強的核心競爭力。由于國際電腦公司的進(jìn)進(jìn)，電腦業(yè)于1993年步進(jìn)低谷，巨人團體也受到重創(chuàng )。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人團體開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路－計算機、生物工程和房地產(chǎn)，使其在計算機行業(yè)喪失了原有的核心競爭力。
2.不相關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營(yíng)沒(méi)形成規模效應
技術(shù)上，生物保健是技術(shù)密集型行業(yè)，巨人團體無(wú)法在短期內把握核心高端技術(shù)，在技術(shù)方面不能一脈相承，全新的行業(yè)造成技術(shù)開(kāi)發(fā)本錢(qián)加大。
治理上，巨人團體的董事會(huì )形同虛設，史玉柱手下的幾位副總都沒(méi)有股份，在團體討論重大決策時(shí)，他們很少堅持自己的意見(jiàn)，他們也無(wú)權干預史玉柱的錯誤決策，在巨人團體的高層沒(méi)有一種權力制約，巨人團體實(shí)際上實(shí)行提一個(gè)人說(shuō)了算的治理機制，全新的行業(yè)使其治理效率下降。
3.盲目的多元化經(jīng)營(yíng)使其步進(jìn)財務(wù)困境
巨人團體為追求資產(chǎn)的盈補性，以超過(guò)其資金實(shí)力十幾倍的規模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉周期長(cháng)的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性，使公司有限的財務(wù)資源被凍結，從而使公司的資金周轉產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴重的資產(chǎn)盈利性與活動(dòng)性矛盾。最后因實(shí)物資產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運作的基本用度和廣告用度不足而深受影響。與此同時(shí)，巨人團體從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了公道利用財務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來(lái)效益的可能機會(huì )，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本本錢(qián)。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結構與資本結構、盈利性與活動(dòng)性的相互矛盾中陷進(jìn)難于自拔的財務(wù)困境。
(二)外部原因
對所進(jìn)進(jìn)新的行業(yè)缺乏全新的理解。
1.從建巨人大廈到進(jìn)進(jìn)房地產(chǎn)，僅僅是由于巨人覺(jué)察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)有著(zhù)獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受?chē)液暧^(guān)經(jīng)濟環(huán)境影響很大。同時(shí)，資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的治理和支持上過(guò)于自大，與銀行缺乏溝通，沒(méi)有把資金的保證落在實(shí)處。 2.生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)進(jìn)壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點(diǎn)。巨人進(jìn)進(jìn)生物工程是有本錢(qián)的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)進(jìn)成長(cháng)期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時(shí)候拿走了生存、競爭保證，導致了“半死不活、逐漸萎縮”的結局。
三、企業(yè)多元化戰略成功的條件
(一)內部條件
1.企業(yè)已培養了自己的核心競爭能力
縱觀(guān)多元化經(jīng)營(yíng)較為成功的企業(yè)，如美國的通用公司、中國的海爾團體，它們都是在自己有了穩定的核心競爭力后，才開(kāi)始實(shí)施多元化戰略，而且多元化戰略都是圍繞具有核心競爭能力的主業(yè)或者同一的市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行的。因此，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，一定要有核心競爭能力。這應該是企業(yè)能否進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的重要條件。如何評價(jià)企業(yè)是否有核心競爭能力，主要看兩個(gè)方面：一是有核心的技術(shù)；二是有核心的治理能力。只要一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)團體有了這兩個(gè)方面的能力，就證實(shí)已經(jīng)在該行業(yè)具有了自己的核心競爭能力，這就為企業(yè)實(shí)施多元化戰略提供了戰略基。
2.多元經(jīng)營(yíng)的行業(yè)應具有相關(guān)性
行業(yè)的相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無(wú)形關(guān)聯(lián)則指建立在治理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立有形關(guān)聯(lián)而不是無(wú)形關(guān)聯(lián)時(shí)，其多元化的成功機會(huì )較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭上風(fēng)可以擴展到新領(lǐng)域，實(shí)現資源轉移和共享，在新行業(yè)輕易站穩腳跟，發(fā)展壯大。
3.財務(wù)結構穩健具備了實(shí)施多元化戰略所必須的剩余資產(chǎn)
企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)戰略是需要資金的。假如一個(gè)企業(yè)連現有的產(chǎn)業(yè)，資金都捉襟見(jiàn)肘，經(jīng)常陷進(jìn)財務(wù)危機，遑論多元化經(jīng)營(yíng)戰略。也就是說(shuō)，企業(yè)只有具備多余的資金，而且這些資金在目前的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結構中無(wú)法充分利用，才可以考慮多元化經(jīng)營(yíng)。這要把握幾點(diǎn)：一是企業(yè)的資產(chǎn)負債率較低；二是企業(yè)剩余資源比較多，資源不能得到最有效的利用；三是企業(yè)資產(chǎn)的活動(dòng)比率高；四是現有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品組合的現金流比較多，或者說(shuō)利潤比較穩定；五是有較穩定的資金張羅來(lái)源，多元化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)需要大量資金的戰略選擇，光靠自有資金是無(wú)法滿(mǎn)足需要的。因此企業(yè)還必須具有較穩定的資金來(lái)源，否則一旦多元化后，資金接濟不上就會(huì )陷進(jìn)財務(wù)危機。
(二)外部條件
著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨說(shuō)：“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個(gè)階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有題目了�！彼�，假如預備進(jìn)進(jìn)的行業(yè)和產(chǎn)品供不應求，對于這樣的行業(yè)和產(chǎn)品就應該及時(shí)進(jìn)進(jìn)，以搶占市場(chǎng)先機。改革開(kāi)放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰略，把經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴展到其它領(lǐng)域，幾乎無(wú)一例外取得了成功。由于具備了多元化經(jīng)營(yíng)的良好外部環(huán)境。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，盡大多數企業(yè)處于微利經(jīng)營(yíng)甚至無(wú)利、虧損經(jīng)營(yíng)。企業(yè)假如無(wú)視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險。
參考文獻
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