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淺析中小企業(yè)績(jì)效考核
論文關(guān)鍵詞：績(jì)效考核 人才資源
論文摘要：對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立資源考核體系就是為了實(shí)現戰略目標，如果體系的運行與這個(gè)目標還存在一定的距離，并沒(méi)有完全轉化為員工工作的原動(dòng)力。
0 引言
就企業(yè)規模而言，大部分企業(yè)還是屬于中小型企業(yè)。相比大型企業(yè)，中小型企業(yè)有著(zhù)一些先天的劣勢：第一，實(shí)力有限，抵抗風(fēng)險的能力相對較弱，企業(yè)業(yè)績(jì)易受市場(chǎng)影響；第二，沒(méi)有完善的信息系統，信息收集處理能力較弱；第三，員工職責不明確，易出現“因人設崗”、“多頭領(lǐng)導”、“越級管理”等現象；第四，決策者(老板)對員工的評價(jià)及考核不夠規范，個(gè)人喜好往往決定職位及薪金的升降。如何規范企業(yè)運作、讓眾多中小企業(yè)得以更快發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理工作顯得日益重要，績(jì)效考核作為人力資源管理體系中重要的一環(huán)也被提到了一個(gè)新的高度。實(shí)際上，企業(yè)的績(jì)效是浮在海面的冰山，而影響企業(yè)績(jì)效的很多因素則隱藏在水面之下，要想從根本上提升績(jì)效，需要分析一下影響績(jì)效的關(guān)鍵因素。影響企業(yè)績(jì)效的因素可以分為工作體系和員工體系兩大方面。工作體系包括經(jīng)營(yíng)管理機制和工作環(huán)境，這些因素相當于績(jì)效的硬件系統，雖然對績(jì)效的影響較大，但相對穩定，也是較容易進(jìn)行調整的。而企業(yè)績(jì)效問(wèn)題的難點(diǎn)在于員工體系方面，相當于績(jì)效的軟件系統，不管是員工不勝任還是員工不努力，都與每個(gè)員工個(gè)體相關(guān)，隨時(shí)存在于企業(yè)的每個(gè)角落，如果沒(méi)有良好的管理機制，這些低績(jì)效的員工就會(huì )成為影響企業(yè)績(jì)效的酵母迅速擴散。而且，從根本上來(lái)講，企業(yè)的工作體系也是受員工體系所影響，不管是經(jīng)營(yíng)機制、組織機構、流程制度，還是設備條件、信息，都與相關(guān)的員工有非常密切的關(guān)系，一個(gè)不稱(chēng)職的車(chē)間人員，設備也會(huì )經(jīng)常處于不良狀態(tài)，一個(gè)不稱(chēng)職的管理人員，很難設計出良好的經(jīng)營(yíng)管理系統。
由此看來(lái)，能否有效解決員工的不勝任和不努力問(wèn)題，成為改進(jìn)員工績(jì)效的關(guān)鍵所在，高績(jì)效的企業(yè)不是因為有一套科學(xué)合理的績(jì)效考核機制，而是因為這些企業(yè)擁有積極進(jìn)取奮發(fā)向上的管理團隊和員工隊伍。要想有效解決員工的不勝任問(wèn)題，除了在人才引進(jìn)時(shí)嚴格篩選，更多要依靠企業(yè)的培訓體系，新員工是否勝任是相對的，從長(cháng)期來(lái)看員工是否稱(chēng)職才是管理者所要關(guān)注的。員工不努力可能會(huì )與企業(yè)的激勵機制相關(guān)，但是更多時(shí)候員工是否認同公司的價(jià)值觀(guān)和理念已成為員工是否努力工作的關(guān)鍵因素。很多管理者可能都在思考這個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，他所創(chuàng )造的價(jià)值與進(jìn)入另一家公司為什么會(huì )有不同?這往往與員工是否適應有很大的關(guān)系，所以企業(yè)應該通過(guò)培訓向員工傳遞公司倡導的價(jià)值觀(guān)和文化理念，幫助員工認識和接受企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和文化理念。
1 公司優(yōu)勢分析
第一，中小型企業(yè)一般員工數較少，信息傳遞鏈條短，信息可控性較高；第二，企業(yè)管理手段靈活多變，船小好調頭；第三，公司整體凝聚力較強，員工對公司戰略目標的理解相對較好，所以員工的個(gè)人目標易于和公司目標相統一。而從具體操作角度考慮，我們可以把中小型企業(yè)的績(jì)效管理確立在三大方面——靈活性、制度性、適用性。
1.1 靈活性由于員工崗位不同，所以考核方法也就存在巨大的區別。如，銷(xiāo)售人員的考核更多體現在業(yè)務(wù)指標的完成狀況i人員的考核更多體現在職責履行方面：人員的考核主要體現在對資金鏈的把控與帳務(wù)處理方面等等。所以，這也就需要我們的管理者能靈活理性的看待績(jì)效管理，將一些考核指標趨于人性化。
1.2 制度性做好績(jì)效管理就需要在獎懲方面有嚴格的制度，這主要體現在員工的升降職、福利、待遇等方面。在具體操作方面就需要制定升降職的標準、福利的等級及待遇改善指標等等。
1.3 適用性對于一個(gè)信息系統不完善的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核過(guò)程中涉及到的數據收集工作也是比較占用時(shí)間和精力的，行政部門(mén)的數據收集則更是如此。如果業(yè)績(jì)考評方法選擇不當不僅會(huì )使考核大幅度上升，更會(huì )導致適得其反的效果。因此中小企業(yè)的業(yè)績(jì)考核方法應該以適用性為主。
2 戰略性績(jì)效考核設計
無(wú)數的事實(shí)已經(jīng)證明：沒(méi)有戰略的企業(yè)是沒(méi)有發(fā)展前途的企業(yè)，但有戰略卻沒(méi)有認真執行的企業(yè)也不是一個(gè)具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)。把戰略從高層的頭腦中落實(shí)到每位人員的具體行動(dòng)中，企業(yè)要做的工作很多，而戰略性績(jì)效考核設計是必不可少的一步，它需要從以下幾個(gè)方面來(lái)設計。
首先要提高戰略的透明度。讓企業(yè)每位員工都了解企業(yè)戰略，清楚公司未來(lái)方向是什么。而企業(yè)中高層管理人員參與戰略制訂也是非常重要的，這樣他們才能真正了解企業(yè)的戰略目標，在部門(mén)與員工的考核目標設定中，就不會(huì )與企業(yè)戰略偏離。而戰略的及時(shí)宣貫和培訓也非常重要，這樣能讓普通員工心中有數，校正自己的行為符合企業(yè)規范，而不會(huì )象以前那樣只埋頭拉車(chē)，不抬頭看路。當然戰略透明度的前提是戰略的可行性，戰略是在科學(xué)分析、知此知彼，確立企業(yè)的關(guān)鍵成功要素基礎上建立的。戰略錯了，方向錯了，任何完美的績(jì)效考核體系發(fā)揮的作用都是有限的。
其次是建立企業(yè)的目標體系。確立了企業(yè)的戰略后，就需要把企業(yè)戰略細化、轉化為各個(gè)指標，這就需要建立企業(yè)的目標體系。企業(yè)目標體系制訂的過(guò)程是一個(gè)系統思考的過(guò)程，不僅要考慮企業(yè)的財務(wù)數據，更要考慮客戶(hù)、研發(fā)、管理等各個(gè)方面的協(xié)調發(fā)展。一項目標的形成，除了需要斟酌目標自身外，還要確定各相關(guān)目標之間的因果關(guān)系和前后一致，考慮企業(yè)其他方面所付出的代價(jià)，以及企業(yè)總體收益是否最佳等。而要達到這些要求，三維一體的企業(yè)目標體系是必不可少，它是從縱橫及戰略三個(gè)維度構成的企業(yè)綜合目標框架。三維目標體系的核心是公司戰略和公司級目標，是企業(yè)所有目標的出發(fā)點(diǎn)；橫向的是部門(mén)目標系統，是公司級目標的分解和支撐�？v向的是員工目標，是戰略的最終落腳點(diǎn)。三維目標體系的建立，把企業(yè)中許多看似不關(guān)聯(lián)的競爭要素綜合起來(lái)，實(shí)現公司各類(lèi)資源的有效配置，確保企業(yè)實(shí)現良性的可持續發(fā)展。
企業(yè)目標的分解，橫向協(xié)調，縱向一致建立三維目標體系框架后，就需要把戰略目標進(jìn)行細致的分解，把它落實(shí)到具體的部門(mén)和具體的人身上。其中橫向目標分解要注重協(xié)調性，縱向目標分解要注重一致性。這是把戰略轉化為員工行為的關(guān)鍵環(huán)節。在橫向目標的分解過(guò)程中，部門(mén)和部門(mén)之間目標的協(xié)調是首要考慮的方面，尤其要避免各部門(mén)為了自己的利益而爭執不休，而忽視了企業(yè)總體目標的實(shí)現。通常來(lái)說(shuō)，在企業(yè)高層決策會(huì )議上進(jìn)行目標討論和分解是一種非�？尚械霓k法，各個(gè)部門(mén)人員都可以根據公司戰略目標發(fā)表自己的看法，同時(shí)，聽(tīng)取其他部門(mén)為實(shí)現公司戰略而對自己部門(mén)的意見(jiàn)和要求，需要的支持等等，經(jīng)過(guò)充分的磨合，這樣分解的各部門(mén)目標就不會(huì )推諉、扯皮。
通過(guò)橫向縱向的目標分解，公司戰略就會(huì )落實(shí)到每個(gè)員工行為面上，成為員工日常工作的原則，這樣，公司、部門(mén)、個(gè)人的努力方向都一致，所有人都圍繞著(zhù)企業(yè)戰略目標實(shí)現而努力。
必不可少的環(huán)節：組織匹配度。戰略的有效實(shí)施是建立在合理的組織匹配基礎上。有什么樣的戰略，就有什么樣的組織結構相匹配。如實(shí)行創(chuàng )新戰略，企業(yè)組織結構就要相對扁平、靈活，層級要少，具有敏銳的市場(chǎng)反應能力。而成本領(lǐng)先則就需要加強控制，結構層級分明，職位描述清晰。如果組織結構臃腫，層級眾多，職責交叉重疊嚴重，那么它就成了攔在企業(yè)戰略與員工之間的一座大山。許多企業(yè)的戰略經(jīng)過(guò)不合理的組織結構傳遞后，被嚴重扭曲變形，執行起來(lái)自然就走樣。因此，確定企業(yè)戰略后，相應的組織結構匹配度就成了必須梳理的一個(gè)重要任務(wù)。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立人力資源考核體系就是為了實(shí)現戰略目標，如果體系的運行與這個(gè)目標還存在一定的距離，企業(yè)戰略并沒(méi)有完全轉化為員工工作的原動(dòng)力。那么，企業(yè)就有必要從戰略角度進(jìn)行全面系統思考，通過(guò)戰略性考核體系的設計升級，把戰略落實(shí)到每個(gè)員工的行為，使企業(yè)的資源重新進(jìn)行聚焦，這樣，全體人員的工作形成合力，這樣，企業(yè)戰略目標就會(huì )很快得到實(shí)現。
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