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構筑石油企業(yè)人力資源管理競爭力探析
我國石油企業(yè)先后經(jīng)歷了石油、石化重組改制，各石油企業(yè)內部分離分流、減員增效等一系列重大變革，我國石油工業(yè)逐步進(jìn)入了國際能源經(jīng)濟和能源戰略的快車(chē)道。但變革的震蕩還在延續，因為石油企業(yè)人員多、成本高和效率低下的狀況沒(méi)有根本轉變，特別是具有核心競爭力的人力資源管理相對滯后。
人力資源管理的基本內涵
一、人力資源管理的定義。所謂“人力資源管理”是對人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運動(dòng)過(guò)程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開(kāi)發(fā)、教育培訓、調動(dòng)人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺(jué)悟，等等。
二、人力資源管理的發(fā)展趨勢。從人事管理到人力資源管理，再到人力資本管理。圍繞著(zhù)人的管理的概念，從美國理論界和咨詢(xún)界不斷推陳出新說(shuō)明。第一次變化的核心，在于把人力資源與物質(zhì)資源區分開(kāi)來(lái)。人力資源以人為載體，具有主觀(guān)能動(dòng)性。第二次變化的核心，則是把人力資源資本化，把人力資本和物質(zhì)資本區別對待。人力資本突破邊際效益遞減的規律，投資收益具有可持續增值的特點(diǎn)，人力資本管理重視投資回報率，通過(guò)理性地投資人力資本，獲得遠遠超出物質(zhì)資本的回報。這是國際化背景下的一種必然趨勢。
三、我國企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)。關(guān)系到工作人員本人、工作人員相互之間、工作人員與組織之間的事務(wù)，都是人力資源管理的內容。具體包括工作人員的吸收錄用、招聘、調配、使用、培訓、交流、崗位責任制(職位分類(lèi))、考核、獎懲、任免、升降、工資、福利、統計、辭退、退職、退休、撫恤和人事研究等一系列管理工作。由于人力資源管理內容的不斷發(fā)展，從而出現了專(zhuān)門(mén)從事人力資源管理的部門(mén)。但是，我國還未實(shí)現真正意義上的人力資源管理�？梢哉f(shuō)，還處于人事管理向人力資源管理的過(guò)度階段，似乎“人力資源管理”才是我國企業(yè)的主旋律。當然，此“人事管理”的概念，是對傳統人事管理的否定之否定。國企背景的企業(yè)和民企背景的企業(yè)，區別在于國企是有歷史的，無(wú)論人和事都有歷史;而民企生在市場(chǎng)里，人和事都是面向市場(chǎng)的。人力資源管理的區別就在于前者只有解決歷史問(wèn)題，才能實(shí)實(shí)在在有發(fā)展;后者則沒(méi)有歷史包袱，按市場(chǎng)規律運作即可。
人力資源管理在公司管理中的重要性
公司人力資源管理的作用就是通過(guò)使用人才藝術(shù)去達到最大的效益。公司是獨立從事商業(yè)生產(chǎn)和商品流通的基本經(jīng)濟單位，公司之間的競爭，實(shí)際上是人才之間的競爭，誰(shuí)擁有人才，誰(shuí)就在市場(chǎng)競爭的浪潮中挺立潮頭。作為一名公司的領(lǐng)導者，首要的才能在于用人的藝術(shù)技巧。公司最大的浪費，莫過(guò)于人力資源的浪費，特別是公司員工潛在能力和工作欲望的浪費。只有高度重視人力資源管理，充分挖掘人的潛在能力，公司才能永保創(chuàng )新的活力;只有發(fā)展生產(chǎn)力，提高經(jīng)濟效益，才能在當今激烈競爭中求得生存發(fā)展。
過(guò)去，人力資源管理部門(mén)的工作重點(diǎn)，只是放在政治學(xué)習和檔案記錄等上面，這已不適應新形勢的要求。在講求實(shí)效相互競爭的今天，人力資源管理的主要任務(wù)是為實(shí)現公司的整體目標提供合適可用的人才，這就要求人事部門(mén)進(jìn)一步加大人事制度改革的力度，建立好人才檔案，搞活用人機制，為公司選拔賢能創(chuàng )造一個(gè)良好的工作環(huán)境，使員工用其所長(cháng)、人盡其才;關(guān)心和改善員工的生活條件，使員工無(wú)后顧之憂(yōu)，充分發(fā)揮自己的內在潛力。
石油企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題
一、人力資源管理戰略觀(guān)缺乏。目前，石油企業(yè)人力資源管理尚未完成從傳統的人事管理向人力資源管理轉變和從戰術(shù)管理向戰略管理的轉變。盡管油田改制后，國有石油企業(yè)也在人力資源管理方面作過(guò)有益的探索，如建立勞動(dòng)力內部市場(chǎng)，干部選拔實(shí)行公開(kāi)制度等。但是，現在在觀(guān)念上仍然停留在戰術(shù)的層面，缺乏人力資源戰略觀(guān)念，尤其是基層企業(yè)，人力資源管理仍停留在對人力資源進(jìn)、出、管的操作層面，對員工也存在重使用輕培訓的現象。在管理手段上，缺乏現代人力資源管理的技術(shù)。人力資源管理盡管實(shí)行了計算機操作，但僅限于實(shí)務(wù)操作，遠未達到信息化的程度。
二、人力資源管理觀(guān)念比較落后。首先，在人才觀(guān)念方面，與國際著(zhù)名企業(yè)肯定個(gè)人尊嚴的人才觀(guān)相比，我國的人才觀(guān)念仍停留在較低的水平上，對人才的界定不清楚，并且有傳統的思維定勢，沒(méi)有樹(shù)立“大人才”的觀(guān)念，把人才圈定在高學(xué)歷、高資歷的范圍之內。其次，由于長(cháng)期受計劃經(jīng)濟的影響，近些年來(lái)，雖然我國石油企業(yè)在人力資源管理變革方面做了大量工作，但相當一部分單位和經(jīng)營(yíng)管理者對人力資源重視不足，企業(yè)內沒(méi)有真正形成“人力資源是第一資源”的氛圍，沒(méi)有建立起現代人力資源管理的理念。管理者對現代人力資源管理的理論和方法知之甚少，一些管理者的思維甚至還停留在計劃經(jīng)濟時(shí)代人力資源管理的舊框框里，“以人為本”的管理停留在口頭上，對員工的管理過(guò)于簡(jiǎn)單、粗放。
三、缺乏科學(xué)有效的激勵機制。企業(yè)人才資源開(kāi)發(fā)與管理的核心就是充分調動(dòng)和發(fā)揮員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，從而達到提高經(jīng)濟效益的目的。所謂激勵就是創(chuàng )設滿(mǎn)足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的動(dòng)機，使之共同實(shí)現組織目標的過(guò)程�，F在石油企業(yè)各自都有不同的激勵制度，但是激勵制度在某些企業(yè)里用得不夠好。一是沒(méi)有充分認識和尊重人的需要的客觀(guān)性;二是只重視企業(yè)員工的普遍性需求，而不重視個(gè)體需求的特殊性;三是只注重對員工物質(zhì)的獎勵而忽視對職工精神上的獎勵。激勵方式、方法單一，不能有效調動(dòng)廣大職工的積極性。
四、人力資本投入和人力資源分配不合理。面對知識經(jīng)濟的挑戰，近年來(lái)各石油企業(yè)在人力資本投入方面加大了投資力度，員工培訓工作有了一定程度的改善，但從培訓的過(guò)程和結果來(lái)看，企業(yè)對培訓的管理比較粗放，培訓的效益需要進(jìn)一步提高。由于石油企業(yè)在培訓管理體制、培訓機構設立、受訓對象的選擇、受訓后管理等方面存在的一系列問(wèn)題，致使石油企業(yè)在員工培訓方面傾注的大量投資，回報卻不高。另外，由于企業(yè)對培訓效果進(jìn)行考核的制度不完善，致使相當一部分人員經(jīng)過(guò)培訓或業(yè)務(wù)進(jìn)修后，考上幾個(gè)題或寫(xiě)上一篇論文后，就可順利結業(yè)。至于回到原單位后，受訓人員的知識、技能、態(tài)度、績(jì)效改善如何，后續的管理體系沒(méi)有建立起來(lái)。
石油企業(yè)由于長(cháng)期受計劃經(jīng)濟體制的影響，人才流動(dòng)機制不完善，造成人力資源分布不合理。一方面由于石油企業(yè)單位行政級別的存在，人員被束縛在各個(gè)二級單位內，致使人才流動(dòng)困難，造成部分員工無(wú)法施展才能;另一方面，企業(yè)從外部引進(jìn)人才的機制還不完善。近幾年來(lái)，由于減員增效，一些技術(shù)骨干離開(kāi)生產(chǎn)崗位，石油企業(yè)新增勞動(dòng)力，主要來(lái)源于高校畢業(yè)生，而企業(yè)急需的復合型人才又不能有效引進(jìn)，給企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展帶來(lái)了不良的影響。
構筑石油企業(yè)人力資源管理競爭力的措施
構筑石油企業(yè)人力資源管理競爭力的關(guān)鍵在于變革觀(guān)念、建立機制。變革什么觀(guān)念?市場(chǎng)觀(guān)念、客戶(hù)觀(guān)念、流程觀(guān)念。建立起什么機制?吸引、激勵和保留人才的機制。堅持市場(chǎng)化的路徑，一是通過(guò)改制上市，實(shí)現股權多元化;二是建立管理者和職工持股的市場(chǎng)化企業(yè);三是強化客戶(hù)導向，主動(dòng)參與市場(chǎng)競爭;四是以市場(chǎng)化方式，選拔、考核、激勵和使用職業(yè)經(jīng)理人�？傊�，遵循市場(chǎng)經(jīng)濟規律，遵循法人治理規則，遵循各生產(chǎn)要素的市場(chǎng)行情。
一、要樹(shù)立人力資源管理戰略觀(guān)。
過(guò)去，石油企業(yè)人力資源管理停留在戰術(shù)管理階段，而現實(shí)要求石油企業(yè)在人力資源管理上必須突顯出戰略性、整體性和前瞻性等特點(diǎn)。人力資源部門(mén)不能再局限于對勞動(dòng)力的進(jìn)、出、管等事務(wù)性管理，而應該從戰略決策的角度，結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的轉變、戰略的調整、行業(yè)發(fā)展趨勢以及人才市場(chǎng)動(dòng)態(tài)做出總體戰略規劃。要以長(cháng)遠的眼光做出人力資源預測和規劃，尤其是專(zhuān)業(yè)人才要接替有序。比如，在大學(xué)畢業(yè)生引進(jìn)方面，可以和石油高校合作培養，做到“預先選材、按需培養、工學(xué)交替、合作教育”，變過(guò)去盲目招聘為按需培養。在現有大量人力資源開(kāi)發(fā)方面，要強化培訓的功能和培訓目標，有計劃、有步驟地把石油企業(yè)人力資源優(yōu)勢(人多)轉化為人才資源優(yōu)勢。在人力資源配置上，要建立以能為本、能級匹配的選人用人機制，真正形成人盡其才，才盡其用的用人氛圍。
二、要建立起科學(xué)的選人制度。
吉姆▪柯林斯的“先人后事”原則無(wú)疑是有價(jià)值的。面對經(jīng)濟全球化的格局，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的轉變，選用合適的人成為石油企業(yè)的第一要事。用什么樣的制度選人，決定著(zhù)能否選到合適的人。實(shí)踐證明，用“賽馬”的制度， 將比“伯樂(lè )相馬”的制度更加科學(xué)合理，它將帶來(lái)人才輩出的繁榮局面。
德才兼備是公司選人用人的基本條件。德——就是忠誠黨的事業(yè)，具有高尚道德品質(zhì)和道德修養及為公司獻身的精神。才——用我國古代軍事家“孫子”的話(huà)說(shuō)：就是“智、信、仁、勇、嚴”也。智——是指一個(gè)人的聰明才智。選拔和使用人才，必須考慮到他的知識結構、專(zhuān)業(yè)水平、分析判斷能力、以及計劃和組織能力等等。根據不同崗位的要求，選拔不同智能的人才，所謂適才所適。信——包括兩個(gè)方面的含義：一個(gè)是信任部屬;二是深孚眾望。相信群眾，依靠群眾，不僅是一個(gè)工作方法問(wèn)題，更重要的是一個(gè)思想方法的問(wèn)題。作為領(lǐng)導者，首先要信任群眾，才能得到群眾信任。領(lǐng)導與群眾互相信任，形成真誠、諒解、團結、協(xié)作的氣氛，公司才具有生命力。仁——主要重點(diǎn)是必須對部屬體貼入微，關(guān)懷備至。人有精神方面和物質(zhì)方面的各種需要，關(guān)心群眾、體貼群眾，使每一個(gè)人都心情舒暢地工作，才能使人的內在潛力最大限度地發(fā)揮出來(lái)。勇——一是身先士卒，吃苦在前;二是有膽有識，勇于探索，勇于開(kāi)創(chuàng )，處事果敢。在市場(chǎng)經(jīng)濟競爭激烈的當今，觀(guān)念上要不斷創(chuàng )新，貴在一個(gè)“勇”字。嚴——一要嚴于律已;二要賞罰嚴明，在群眾中起表率作用。
三、 要建立合理的用人制度。
人是環(huán)境的產(chǎn)物，也是制度的產(chǎn)物。無(wú)數事實(shí)證明：有什么樣的管理體制， 就會(huì )有什么樣的員工隊伍和工作績(jì)效。石油企業(yè)要以一種動(dòng)態(tài)的觀(guān)念來(lái)考慮人員與崗位的匹配問(wèn)題，因為在知識經(jīng)濟時(shí)代，隨著(zhù)信息技術(shù)的廣泛應用及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的轉變，人的能級水平和崗位能級結構在不斷地發(fā)生變化。同時(shí)，人是有差別的，其能級變化有快有慢，新技術(shù)的不斷發(fā)展及競爭條件的變化所提出的新要求，使有些崗位可能失去存在的價(jià)值，有些崗位的功能可能增加、能級提升，這些變化必然打破原來(lái)的能級匹配模式，要求建立新的能級匹配模式。石油企業(yè)只有以一種動(dòng)態(tài)的觀(guān)念來(lái)考慮人員與崗位之間的匹配，才能使員工獲得職業(yè)發(fā)展的機會(huì )，充分發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng )造性，使懶人變成勤快人，使勤快人變成有作為的人，企業(yè)因此獲得持續發(fā)展的動(dòng)力。
四、引入競爭機制，搞活人力資源管理。
市場(chǎng)經(jīng)濟的最大特點(diǎn)是公司的競爭，公司的競爭也就是人才的競爭，就是大浪淘沙，優(yōu)勝劣汰;只有那些思想保守，不善經(jīng)營(yíng)，不懂管理的“南郭先生”不斷被新人取代，公司才能充滿(mǎn)活力，才能更好地生存和發(fā)展。為此，公司人力資源管理職能部門(mén)要積極搞活用人機制，不斷深化公司干部人事制度改革，改進(jìn)干部管理方法，建立健全干部能上能下，能進(jìn)能出的充滿(mǎn)活力的管理機制，拓寬人才視野，從根本上改變用人觀(guān)念和標準。具體做法：
一是要在堅持黨管干部的前提下，堅持公開(kāi)、民主、競爭、擇優(yōu)的原則，提高職工參加干部工作的程度;二是要進(jìn)一步推進(jìn)干部輪崗交流工作，增強整體功能;三是要繼續推進(jìn)干部考核中的民主推薦、民主測驗和民主評議制度，積極推行中層干部任前公示制和聘用試用期制;四是建立健全干部選拔聘用工作責任追究制度，對用人失察失誤造成嚴重后果的要追究責任;五是堅持任人唯賢的原則，用好作風(fēng)好選人，選好作風(fēng)的人;改變過(guò)去那種由少數人選人，在少數人中選人的狀況，變“伯樂(lè )相馬”為“賽場(chǎng)選馬”，通過(guò)競爭上崗使更多的優(yōu)秀人才脫穎而出，進(jìn)入干部選拔的視野;六是要制定干部“能下”的各項制度，主要是中層干部的試用期制、任期制、談話(huà)戒勉制、末位淘汰制，使中層備干的“上”與“下”成為公司一種正�，F象;七是要建立和完善中層干部“能下”的各項配套措施，對從崗位上調整下來(lái)的中層干部要區別不同情況，合理安排，繼續發(fā)揮他們的作用;八是加強輿論宣傳，轉變傳統觀(guān)念，淡化“官本位”思想，在公司中營(yíng)造一種干部“能上”、“能下”的良好氛圍。
人事部門(mén)在考察選拔聘用干部的時(shí)候，一定要做到全面深入，即要看工作實(shí)績(jì)，也要看品德作風(fēng);即要了解在單位的表現，也要了解在社會(huì )生活方面的情況，組工干部要努力提高自身的基本素質(zhì)，做到政治堅定、作風(fēng)優(yōu)良、紀律嚴明、業(yè)務(wù)精通。要敢于反映真實(shí)情況，自覺(jué)抵制違反黨的干部工作原則的行為，以堅強的黨性、優(yōu)良的作風(fēng)為公司把好用人關(guān)，并通過(guò)深化改革，有效地激活公司用人機制，使大批的德才兼備的優(yōu)秀人才脫穎而出，復合型干部茁壯成長(cháng)。
五、要建立科學(xué)有效的激勵機制。
要制定合理的薪酬政策，以解決企業(yè)內部的公平性和外部的競爭性，薪酬要與工作績(jì)效、員工貢獻直接掛鉤，體現多勞多酬、優(yōu)勞優(yōu)酬，使薪酬成為員工不斷學(xué)習提高、不斷實(shí)踐創(chuàng )新、不斷貢獻業(yè)績(jì)的激勵手段。石油企業(yè)要創(chuàng )造員工成長(cháng)和發(fā)展的空間，要關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，幫助員工設定職業(yè)生涯目標、制定具體的行動(dòng)計劃和措施，營(yíng)造組織與員工共同成長(cháng)的氛圍，讓員工對組織的未來(lái)和個(gè)人的前途充滿(mǎn)信心。
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