企業(yè)人員工培訓的誤區

摘要：
雖然很多企業(yè)重視人員工培訓，但是企業(yè)在重視員工培訓的同時(shí)，也走入了某些誤區，致使企業(yè)花大錢(qián)組織培訓，而培訓的效果卻因某些誤區的存在而事倍功半。作為企業(yè)高層管理者以及培訓相關(guān)人士，必須走出這些誤區，改變觀(guān)念，進(jìn)行系統思考，才能夠真正提高培訓的效用。
　　
　　1、 企業(yè)培訓的瓶頸
　　
　　瓶頸之1：培訓定位模糊。對培訓定位不清，致使培訓與企業(yè)長(cháng)期發(fā)展脫節，培訓并沒(méi)有真正為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略做出貢獻。培訓的首要目的應該是滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的需要，然而大多管理者對培訓認識不清，認為培訓就是組織理論學(xué)習和政治思想教育或者是某些技能的學(xué)習，無(wú)需與企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展目標聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)領(lǐng)導沒(méi)有將培訓放在戰略的高度來(lái)考慮，在經(jīng)費緊張時(shí)首先削減培訓經(jīng)費。與此相應，員工也就認為培訓就是離開(kāi)工作短期休息，培訓沒(méi)有與企業(yè)發(fā)展目標相聯(lián)。
　　
　　瓶頸之2：培訓主體錯位。培訓只是培訓部的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓部角色尷尬。企業(yè)高層常有這樣的認識：“企業(yè)所出現的各種問(wèn)題，主要是因為員工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的，培訓部是負責培訓的，員工素質(zhì)不行是培訓部培訓得不好，所以這些問(wèn)題不是我們管理人員的責任”。培訓部就好比1個(gè)“孤獨的漫步者”，這就是培訓部尷尬的角色。
　　瓶頸之3：培訓對象錯位。許多企業(yè)盡管重視員工培訓，卻只是關(guān)注中基層員工的培訓，忽視對高管層的培訓。只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統培訓管理層，員工的素質(zhì)愈來(lái)愈高，而管理者卻沒(méi)有得到應有的提升。
　　瓶頸之4：激勵配套缺位。輕視培訓后期監督和人才提拔，造成人才流失，人才流動(dòng)下的憤怒與恐懼導致企業(yè)領(lǐng)導傷心之余不再做培訓。有些企業(yè)很重視培訓，并且為員工提供眾多的培訓機會(huì )，但卻忽視培訓的后期監督和人才提拔，讓員工感覺(jué)學(xué)而無(wú)用。人才的高流動(dòng)率使高層面臨這樣1種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做“嫁衣”。辛辛苦苦培養的員工說(shuō)走就走了，本來(lái)還很穩定的員工在培訓后反倒跳槽了。這些現象使得企業(yè)對員工的培訓心有余悸，害怕“賠了夫人又折兵”。這樣1來(lái)，即使認識到培訓的特殊意義也會(huì )減少對培訓工作的投入。
　　瓶頸之5：培訓供求錯位。培訓沒(méi)有建立在科學(xué)的需求分析上，培訓沒(méi)有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學(xué)、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時(shí)也就沒(méi)有針對性�？傊�，許多企業(yè)沒(méi)有將本企業(yè)發(fā)展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計相結合來(lái)設計培訓。培訓前不進(jìn)行細致深入的需求分析，對課程及設施不進(jìn)行合理的設計，導致培訓需求不明確，讓培訓變成1種盲目的救火式、應急式、毫無(wú)規矩、偶然的、隨意性的工作。
　　瓶頸之6：培訓監督缺位。許多企業(yè)重視培訓的前期準備、策劃和選擇過(guò)程，而當進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實(shí)施需要必要的監督，以便實(shí)時(shí)掌控學(xué)員的學(xué)習信息，同時(shí)可以使培訓項目在不斷反饋過(guò)程中得以改善。而實(shí)際情況是，培訓1旦開(kāi)始后就很少有人過(guò)問(wèn)，直到結束時(shí)才進(jìn)行簡(jiǎn)單的考試。通常的學(xué)員都是被動(dòng)的學(xué)習，沒(méi)有主動(dòng)地參加到培訓中去，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學(xué)員學(xué)習效果很好、獲益匪淺，而有的學(xué)員卻所學(xué)甚少，就是因為溝通存在問(wèn)題。培訓過(guò)程中缺少監督和溝通造成事倍功半。
　　瓶頸之7：培訓方法不當。在培訓方法上，企業(yè)大多運用傳統的模式授課，“培訓師講，學(xué)員聽(tīng)”，從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒(méi)分清培訓與教育的界限，培訓應是以學(xué)習和掌握知識和技能為中心，而關(guān)鍵在于改變學(xué)員的技能。我們還需要研究能夠切實(shí)改變學(xué)員技能的培訓方式和手段，國外探索出的討論式、學(xué)習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得企業(yè)借鑒。
　　
　　2、 員工培訓的木桶原理
　　
　　1． 木桶原理內涵。木桶原理指的是：1個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長(cháng)短不1，那么這個(gè)木桶的最大容量不取決于長(cháng)的木板，而取決于最短的那塊木板。但這只不過(guò)是木桶定律之1。人們往往關(guān)注木桶定律之1，而往往忽略木桶定律2：1只木桶能不能裝水，完全取決于有沒(méi)有桶底和桶底的質(zhì)量！
　　
　　2． 木桶原理啟示。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征1個(gè)企業(yè)、1個(gè)部門(mén)、1個(gè)班組，也可象征某1個(gè)員工，而“木桶”的最大容量則分別象征著(zhù)企業(yè)、部門(mén)、班組和員工個(gè)人最大的整體實(shí)力和競爭力。員工培訓實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)培訓來(lái)增大這1個(gè)個(gè)“木桶”的容量。通過(guò)分析木桶原理與員工培訓之間的關(guān)系，我們發(fā)現木桶原理可以在培訓對象和培訓內容兩大方面給企業(yè)的員工培訓工作提供1些非常好的啟示。
　　木桶原理告訴我們，企業(yè)的培訓是1個(gè)系統工程，培訓管理者應用統籌、系統和項目管理的理念來(lái)建立完善培訓體系，以及操作各個(gè)培訓項目。培訓的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質(zhì)，提高工作技能，培養科學(xué)工作習慣，產(chǎn)生更大的績(jì)效。所以做培訓之前，我們必須明確我們建立培訓部門(mén)組織和實(shí)施相關(guān)培訓項目的目標，而且要有1個(gè)初步的效果預測和培訓管理規劃。
　　
　　3、 培訓對象之木桶原理
　　
　　瓶頸拓展之1：培訓主體就位。培訓部應充分發(fā)揮牽頭作用，得到足夠的授權，解決培訓需求分析、項目確定、內容設計、培訓評估的問(wèn)題。培訓部應設定衡量本企業(yè)人才的標準，然后根據標準設定相關(guān)課程，組織培訓；在培訓部的監督下，由中層管理者負責在部門(mén)內實(shí)施“全程培訓”，培訓部應將精力集中在素質(zhì)培訓方面，并在1系列培訓、考核后對人員的提拔和推薦有1定的發(fā)言權，培訓部的重要地位應該加強。
　　
　　瓶頸拓展之2：全員系統培訓。1個(gè)企業(yè)好比1個(gè)大木桶，除非這個(gè)企業(yè)人浮于事，否則每1個(gè)員工都是組成這個(gè)大木桶的不可缺少的1塊木板。這個(gè)企業(yè)的最大競爭力往往不只取決于某幾個(gè)人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節。當市場(chǎng)競爭不激烈時(shí)這1點(diǎn)恐怕還不明顯，但隨著(zhù)市場(chǎng)競爭不斷加劇，某些薄弱環(huán)節的瓶頸作用就會(huì )表現得越來(lái)越突出。
　　有不少企業(yè)受培訓經(jīng)費所限，只對生產(chǎn)工人進(jìn)行培訓，忽視對管理人員的培訓，更忽視對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的培訓；有的企業(yè)則只對閱歷較淺的年輕職工進(jìn)行培訓，忽視對資深老職工的培訓。這些做法都是與木桶原理相違背的。當今世界，經(jīng)濟、社會(huì )、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步都極為迅速，忽視對管理人員、經(jīng)營(yíng)者、老職工的培訓將使這些人在不知不覺(jué)中變成企業(yè)大木桶上最短的木板，從而制約了企業(yè)整體競爭力的提高。因此，企業(yè)員工培訓的對象應全員化。近年來(lái)，企業(yè)培訓的對象更進(jìn)1步從本企業(yè)的員工擴展到了與企業(yè)相關(guān)的非本企業(yè)人員，例如合作廠(chǎng)商的員工、顧客等等，以使自己的產(chǎn)品充分展示其效能和優(yōu)勢。瓶頸拓展之3：針對“短板”員工。如果組成木桶的木板長(cháng)短不1，那么要增大木桶的容量，我們可采取兩種辦法：第1是同時(shí)加長(cháng)每1塊木板；第2是只加長(cháng)最短的木板。相比之下我們很容易看出，要增大相同的容量，第2種方法比第1種要經(jīng)濟得多。有不少企業(yè)的員工培訓工作不考慮員工實(shí)際水平的參差不齊，其培訓過(guò)程象學(xué)校上課1樣要求統1的模式，采取統1的進(jìn)度。根據木桶原理我們知道這樣做實(shí)質(zhì)上采取的就是上述的第1種方法，是很不經(jīng)濟的，它大大增加了培訓投資但效果卻不1定好，因為它缺乏針對性。更有1些企業(yè)將培訓視為福利的1種，獎勵給表現出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳，它只是使長(cháng)木板更長(cháng)而短木板則依然短，企業(yè)整體實(shí)力還是提不高�，F在很流行揭短管理，即在企業(yè)管理過(guò)程中，不斷查找和發(fā)現自己的最短處并及時(shí)對癥下藥使之由短變長(cháng)，從而增強企業(yè)整體競爭力。
　要想加長(cháng)最短的木板，首先就要找到它。要及時(shí)找出最短的木板，這對員工績(jì)效考核工作提出了很高的要求。編號法被證明是1種行之有效的方法，例如在制造性企業(yè)里，產(chǎn)品經(jīng)過(guò)每1道工序時(shí)，該工序工人的編號都要加到該產(chǎn)品上，最終成品的編號就包含有經(jīng)手的每1個(gè)工人的編號。1旦某個(gè)產(chǎn)品出了質(zhì)量問(wèn)題，根據該產(chǎn)品的編號便可直接找到責任人，然后對該責任人進(jìn)行有針對性的重點(diǎn)指導和培訓，以加長(cháng)這塊最短的木板。
　　
　　4、 培訓內容之木桶原理
　　
　　瓶頸拓展之1：培訓內容個(gè)性化。若把企業(yè)的某個(gè)部門(mén)或某1崗位比作1個(gè)木桶，那么這個(gè)部門(mén)或崗位上的每位員工就是組成這1木桶的每1塊木板。并且每個(gè)員工的能力、素質(zhì)、知識、技能等都是參差不齊，而模式化、統1化和標準化的培訓，只能滿(mǎn)足1部分員工的需求，但是大部分的員工培訓卻沒(méi)有滿(mǎn)足。由于每1位員工的工作能力和特長(cháng)客觀(guān)上是參差不齊的，所以組成這1木桶的木板是長(cháng)短不1的，其中必有1塊是最長(cháng)的。因此，企業(yè)培訓需要制定個(gè)性化的培訓內容，從而以較低的成本提升員工素質(zhì)。
　　
　　瓶頸拓展之2：內部強者模范化。由于每1位員工的工作能力和特長(cháng)客觀(guān)上是參差不齊的，所以組成這1木桶的木板是長(cháng)短不1的，其中必有1塊是最長(cháng)的。我們完全可以設法讓所有短木板向最長(cháng)的那1塊木板看齊，從而有效地避免木桶原理的負作用，增大木桶的容量。很多企業(yè)1提到員工培訓，首先想到的往往是從外部尋求培訓資源，而不是從內部開(kāi)發(fā)培訓資源。實(shí)際上，企業(yè)的每個(gè)部門(mén)或崗位上必有1個(gè)工作能力最強的能人，作為最強者的這些能人必有其獨特的、成功的工作經(jīng)驗和技巧。企業(yè)應注意對這些能人的成功經(jīng)驗進(jìn)行挖掘、整理、完善和提升，使之標準化、制度化和手冊化，成為非常切合其所在部門(mén)和崗位實(shí)際的寶貴的培訓資源。然后，通過(guò)對員工進(jìn)行嚴格的崗位培訓，把已標準化、制度化和手冊化的培訓內容有效地傳遞給每1位員工，讓每個(gè)在崗的員工都按照制度和手冊所規定的方法和標準進(jìn)行工作，從而使個(gè)別能人的智慧和能力迅速地轉化成為該部門(mén)或崗位全體員工統1的、1致的行為。
　　
　　瓶頸拓展之3：培訓內容豐富化。大多數企業(yè)的員工培訓特別講究實(shí)效和收益，強調針對性和實(shí)用性，培訓的目的主要是使員工適應其當前崗位工作（下轉第84頁(yè)）的需要以提高工作效率，其內容主要是針對某項具體工作所需的知識和技能，例如生產(chǎn)線(xiàn)上的工人的技術(shù)培訓。
　　如果將每1位員工比作1個(gè)木桶，那么組成這個(gè)木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項知識和技能，而該木桶的最大容量就是該員工的整體實(shí)力和競爭力。對于某個(gè)具體的員工來(lái)說(shuō)，除非崗位知識和技能是他的薄弱環(huán)節（例如新員工），否則單純的崗位培訓對于提高該員工的整體實(shí)力和競爭力是遠遠不夠的。另外，現代社會(huì )是協(xié)作性社會(huì )，以合作求競爭才能達到利益的最大化。這不僅要求員工掌握崗位知識和技能，還要求員工掌握溝通能力、組織協(xié)調能力、沖突處理能力等諸多方面的技能，只有這樣，員工才能在現代企業(yè)日益激烈的競爭中取勝。所以，員工培訓的內容應從狹隘的崗位培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。例如，現在國外比較提倡并盛行自我提高性培訓，其學(xué)習內容不1定同目前的崗位工作相1致而是著(zhù)眼于長(cháng)遠發(fā)展。這種自主性選擇的業(yè)余學(xué)習同樣得到了企業(yè)的支持和指導。
　　
　　瓶頸拓展之4：人文素養固桶底。若把每1位員工比作1個(gè)木桶，那么組成這個(gè)木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項專(zhuān)業(yè)知識和技能，而木桶底則是該員工的人文素養。如果桶底不是堅固無(wú)缺的，那么當木桶的容量隨著(zhù)木板的加長(cháng)而增大到1定程度時(shí)，桶底便開(kāi)始泄露，嚴重的情況下桶底會(huì )開(kāi)裂甚至會(huì )脫落而令木桶整個(gè)崩潰。
　　隨著(zhù)社會(huì )、經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人力資源優(yōu)勢正在替代傳統的物質(zhì)資源優(yōu)勢，“以人為本”已逐漸成為企業(yè)的共識，人文因素對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和整體競爭力的影響力越來(lái)越大，企業(yè)員工，特別是企業(yè)中高層的管理人員和技術(shù)人員越來(lái)越需要具備必要的人文素養。
　　人文素養是人文科學(xué)知識與人文精神的內化合1，良好的人文素養讓人站在哲學(xué)的、歷史的、文學(xué)的、藝術(shù)的高度看問(wèn)題，10分有利于活躍、豐富和完善人的思維，提高人的思維能力，從而提升人的見(jiàn)識水平，增強人的創(chuàng )造能力；另1方面，人文素養作為價(jià)值觀(guān)念和思維方式滲透于人的內心之中，把人與動(dòng)物、機器區別開(kāi)來(lái)，使人抵得住1些不正當的物質(zhì)、功利的誘惑。如此，你就會(huì )用顆善良的心和盡自己的所能來(lái)造福企業(yè)、造福社會(huì )、造福人類(lèi)。
　　瓶頸拓展之5：配套機制箍桶身。作為管理者，1方面要分析員工跳槽的原因，1方面要不斷改變自己的認識，因為許多時(shí)候就是因為管理者的失誤才造成員工的離職！管理者多從自身尋找原因，并切實(shí)改善，相信會(huì )減少員工的流失。管理者1定要明白，培訓并不是造成員工流失的原因。

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