扼殺企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)誤區

在醫學(xué)界，青年醫生要通過(guò)短期實(shí)習和住院實(shí)習反復運用課堂上學(xué)到的知識，直至熟練為止。要想具備行醫資格，還須通過(guò)執照和證書(shū)考核才行�？上�，營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域卻不是這樣�！　『芏酄I(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理幾乎沒(méi)有受過(guò)任何的正規訓練。因此，他們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。他們往往在不知不覺(jué)中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。我們出了以下十條癥狀：　　1.經(jīng)理僅靠個(gè)人判斷做出重要的營(yíng)銷(xiāo)決策，或者運用這種轉彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”�！　�2.公司把對競爭形勢的作為抓住機遇的指南�！　�3.最高管理層追求短期營(yíng)銷(xiāo)成果，注重行事快捷，卻不管其路子對錯與否�！　�4.整個(gè)公司結構存在缺陷，使經(jīng)理們推出的營(yíng)銷(xiāo)計劃根本不是滿(mǎn)足顧客實(shí)際需求、解決其實(shí)際的真正方案�！　�5.公司選拔營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理時(shí)，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng )意”、“令人激動(dòng)”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見(jiàn)識。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營(yíng)銷(xiāo)計劃�！　�6.營(yíng)銷(xiāo)計劃嚴重地，或完全地依賴(lài)于那些自殺性的市場(chǎng)調查，包括世界上最靠不住、最無(wú)效的調研，如重點(diǎn)顧客群、市場(chǎng)分區電話(huà)調研以及評估顧客滿(mǎn)意度的冗長(cháng)信函調查等�！　�7.在制定營(yíng)銷(xiāo)決策及相應的營(yíng)銷(xiāo)調研過(guò)程中只考慮五個(gè)、甚至更少的決策項：五個(gè)以?xún)鹊臓I(yíng)銷(xiāo)目標、定位、廣告策劃、定價(jià)標準、傳媒開(kāi)銷(xiāo)、產(chǎn)品／包裝規格等�！　�8.對于營(yíng)銷(xiāo)決策項要么沒(méi)有進(jìn)行認真分析，要么在分析時(shí)片面強調消費者的所想所需、或口頭承諾要買(mǎi)的東西，而很少或根本沒(méi)有分析贏(yíng)利性�！　�9.對整體營(yíng)銷(xiāo)計劃及其組成部分，如廣告等，沒(méi)有明確具體的目標。在執行過(guò)程中也沒(méi)有將來(lái)用以評估目標實(shí)現情況的衡量體系�！　�10.營(yíng)銷(xiāo)總監不了解、也無(wú)意了解生產(chǎn)成本和職權范圍外的其它成本，因而對營(yíng)銷(xiāo)計劃的投資回報率心中無(wú)數�！　∫粋�(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)計劃如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無(wú)藥可醫了。這種營(yíng)銷(xiāo)簡(jiǎn)直是自尋死路。如此糟糕的計劃還不如沒(méi)有，因為那些經(jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無(wú)知和謬誤之中運作�！　�據我們估計，每七分鐘就有一個(gè)這樣的計劃化為泡影。如果你相信下列營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)，你制定的計劃就只會(huì )在失敗的帳單上再添一筆。　　營(yíng)銷(xiāo)誤區　　觀(guān)察對手的所做所為是捕捉營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )的捷徑�！　�為什么經(jīng)理們會(huì )覺(jué)得，競爭對手對自己了如指掌呢？這似乎是說(shuō)自己不知所措時(shí)，對手卻是成竹在胸。當對方是大時(shí)，這種想法更占上風(fēng)�！　�General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開(kāi)發(fā)過(guò)一種巧克力味的 Kool-Aid（編者譯：酷愛(ài)牌）飲料。由于不太相信自己的調研，同時(shí)也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)品投放三個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)�！　∨c此同時(shí)，雀巢（Nestle）也獨立開(kāi)發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領(lǐng)先通用食品幾個(gè)月開(kāi)始市場(chǎng)試銷(xiāo)。當雀巢管理層發(fā)現通用也在打進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。如果通用認為該產(chǎn)品沒(méi)有前景，就不會(huì )試投市場(chǎng)。所以我們應縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國，爭取成為市場(chǎng)領(lǐng)先者�！薄　∪欢�，雀巢卻因此造成嚴重虧損。如果它當初有信心完成試產(chǎn)調研，其損失就會(huì )小得多。了解對手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營(yíng)銷(xiāo)技巧。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來(lái)的。　　市場(chǎng)份額決定盈利。企業(yè)須永遠爭做市場(chǎng)領(lǐng)先者　　從七十年代末到八十年代結束，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）的一個(gè)發(fā)現徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營(yíng)單位中，市場(chǎng)份額對盈利起著(zhù)強有力的積極作用。還發(fā)現，市場(chǎng)領(lǐng)先者的取得回報率比第五位以后的公司高三倍�！　〔ㄊ款D顧問(wèn)公司（Boston Consulting Group）則更進(jìn)一步，將這一發(fā)現演變成當今十分著(zhù)名的“經(jīng)驗曲線(xiàn)”，進(jìn)而向全球推廣。這一發(fā)現的產(chǎn)生、傳播和導致人們盲目追求市場(chǎng)份額，似乎市場(chǎng)份額大就意味著(zhù)一好百好�！　〉�經(jīng)驗曲線(xiàn)里也隱含著(zhù)一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買(mǎi)”到市場(chǎng)份額。比如大折扣、大力度的促銷(xiāo)攻勢能夠人為地建立起市場(chǎng)份額優(yōu)勢。據說(shuō)，這樣也就能相應形成規模，獲得高投資回報率�！　〗裉�，企劃者對市場(chǎng)份額與贏(yíng)利率間的關(guān)系已不那么有把握了。兩者成正比這一點(diǎn)沒(méi)什么異議，但這種關(guān)系的程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據表明，如果在分析市場(chǎng)時(shí)拋開(kāi)有關(guān)這兩者的種種誤解，就會(huì )發(fā)現市場(chǎng)份額與贏(yíng)利率之間的關(guān)系比人們原先發(fā)現的要小得多�！　∵@時(shí)又冒出了一個(gè)新的學(xué)派來(lái)，聲稱(chēng)只要市場(chǎng)份額和贏(yíng)利之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來(lái)人們紛爭不已的看法正好相反。它認為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場(chǎng)份額優(yōu)勢�！　∵@個(gè)主張并非不合邏輯，也不是無(wú)法證實(shí)。因此，爭論仍要持續下去。不過(guò)，請記住我們指出的錯誤營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)是，市場(chǎng)份額一定會(huì )帶來(lái)更大利潤，市場(chǎng)份額就是一切。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場(chǎng)份額，甚至超出了對利潤的追求�！　�為證實(shí)我們的觀(guān)點(diǎn)，請看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂(lè )寰球食品公司）首席行政總監Roger Enrico（羅杰）在接受《財富》（Fortune）雜志采訪(fǎng)時(shí)，談及他所摯愛(ài)的行業(yè)時(shí)所說(shuō)的一番話(huà)：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場(chǎng)份額。這種為搶占市場(chǎng)而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時(shí)無(wú)事，最終卻是死路一條。因此到90年代你就會(huì )看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營(yíng)和成本控制。我們對每位員工說(shuō)，‘沒(méi)錯，市場(chǎng)份額很重要，但它只是衡量能否持續贏(yíng)利的尺度�！�1992年，我們在美國的銷(xiāo)量?jì)H次于可口可樂(lè )，位居第二。但在國內市場(chǎng)的利潤卻有望升至第一�！薄　】傊�，市場(chǎng)份額既非國王，亦非王后，也許不過(guò)是個(gè)宮廷小丑罷了。從好的方面來(lái)說(shuō)，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來(lái)看，則是誤導企業(yè)走向衰落。至關(guān)重要的是，千萬(wàn)不要把它與具有真正價(jià)值的因素，即投資回報率，混淆起來(lái)�！　�品牌忠誠的結束了　　當今市場(chǎng)上充斥著(zhù)各類(lèi)雷同產(chǎn)品、相互競爭的品牌和不斷延伸的產(chǎn)品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠，即顧客對某個(gè)業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情�！　∠�費者在提高生活質(zhì)量時(shí)，選擇品牌是他們做購買(mǎi)決策的主要因素。品牌是消費者識別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已不是什么新看法。消費者中十有七、八都同意這種說(shuō)法：“我向來(lái)是想都不想，就總買(mǎi)同一個(gè)牌子的商品�！薄　】磥�(lái)品牌忠誠的“危機”根本不存在。只不過(guò)在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢、形象和定位，結果導致聲譽(yù)滑坡。而且太多的營(yíng)銷(xiāo)者因促銷(xiāo)不當、削減廣告開(kāi)支、延伸產(chǎn)品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實(shí)。但換個(gè)角度說(shuō)，象玩具反斗城（Toys `R' US）就只經(jīng)營(yíng)名牌，它認為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實(shí)施名牌戰略�！　‘斎藗冋J識到品牌不僅意味著(zhù)商品的名稱(chēng)，還記載著(zhù)商品簡(jiǎn)史，即商品的成功、績(jì)效和卓越品質(zhì)時(shí)，他們才會(huì )趨之若鶩。由此看來(lái)，品牌忠誠生機依舊。　　必須提供品質(zhì)卓絕的產(chǎn)品　　這個(gè)觀(guān)點(diǎn)蘊含的推論是：質(zhì)量越好，營(yíng)銷(xiāo)成功的可能性就越大。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說(shuō)法而身陷困境的最好例子。其營(yíng)銷(xiāo)交流總監James Garrity（加里蒂）說(shuō)，公司最初能得以，是因為顧客覺(jué)得康柏的產(chǎn)品可與IBM兼容，而且質(zhì)量更好。但這種技術(shù)上的優(yōu)勢卻漸漸由資產(chǎn)變成了負債�！　」�司鼓勵工程師設計、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值不相稱(chēng)�？蛋禺a(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場(chǎng)脫節，加里蒂指出，“因為其它公司給顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯、價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品�！薄　�1991年康柏的管理層做了調整，首席行政總監Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。他說(shuō)：“要根據產(chǎn)品價(jià)格搞設計，用顧客的眼光看。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品�！薄　‘斂蛋夭辉倏糖笸昝榔焚|(zhì)之時(shí)，1992年的銷(xiāo)售額驟升到41億美元，比上年增加了25%.而經(jīng)營(yíng)支出占銷(xiāo)售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%.　　由此可見(jiàn)，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見(jiàn)得是上策。應該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標準所需的成本�！　⊥卣巩a(chǎn)品系列是風(fēng)險最小的推介新產(chǎn)品的品牌延伸戰略往往蘊含著(zhù)巨大的市場(chǎng)潛力，因為一個(gè)強大的品牌，往往能夠使延伸產(chǎn)品迅速得到市場(chǎng)認同，因而節省廣告和促銷(xiāo)開(kāi)支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來(lái)鞏固品牌或市場(chǎng)、維持銷(xiāo)售量和利潤水平的傳統方法�！　〉�品牌延伸也有風(fēng)險，原因如下：首先，某產(chǎn)品的失敗會(huì )打擊品牌，損害核心品牌的聲譽(yù)；其次，即使新產(chǎn)品表現不俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過(guò)濫會(huì )使核心品牌喪失在消費者心目中的獨特定位，僅僅留下一堆看似同類(lèi)卻聯(lián)系松散的品牌�！　�應把凈步增利潤，而不是銷(xiāo)售額，作為評估拓展產(chǎn)品系列的依據。一旦考慮這一因素，就會(huì )發(fā)現拓展產(chǎn)品系列所冒的風(fēng)險要比以往認識到的大�！�　產(chǎn)品越誘人就越有可能成功　　這是一個(gè)常見(jiàn)的誤區。我們所做中一個(gè)最有趣的發(fā)現是，最誘人的產(chǎn)品構想卻往往最沒(méi)有利潤可求�！　�為什么？舉個(gè)最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣(mài)一毛錢(qián)一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢(qián)�！　∵@個(gè)例子所有經(jīng)理一聽(tīng)就懂�？上�他們認識不到自己的新產(chǎn)品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢(qián)一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢(qián)�；蛘弋a(chǎn)品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更常見(jiàn)�！　∫孕≤�(chē)為例，現在的車(chē)增加了那么多安全設施和防污染裝置，發(fā)動(dòng)機馬力更強勁，剎車(chē)有防抱死功能，所有這些特性都很誘人，但就是成本太高。人們只能避而遠之，致使銷(xiāo)量越來(lái)越小�！　∫�不是現在的營(yíng)銷(xiāo)工作極注重“誘人分數”，這個(gè)問(wèn)題本來(lái)只限于學(xué)術(shù)討論。相信市場(chǎng)購買(mǎi)欲和利潤同步增長(cháng)的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì )問(wèn)：“從最大批量購買(mǎi)的贏(yíng)利率來(lái)看，這種構想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏(yíng)得顧客購買(mǎi)欲最高分的產(chǎn)品構想，恰恰是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者們必須避開(kāi)的誘惑�！　∑髽I(yè)在為每年度的營(yíng)銷(xiāo)計劃投入每一分錢(qián)之前，應該要求營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理在制定計劃中的每一個(gè)關(guān)鍵決策時(shí)都進(jìn)行利潤導向思維。此外還要求提供整個(gè)計劃的預期投資回報�！　∷�以要想拋開(kāi)這些神話(huà)，一切從頭開(kāi)始的話(huà)，經(jīng)理人就必須每一個(gè)環(huán)節，市場(chǎng)環(huán)境、目標、定位、產(chǎn)品設計、定價(jià)策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項都可以，也應該，用與贏(yíng)利率掛鉤的標準來(lái)衡量。

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