論零售業(yè)供應鏈管理

摘 要：2004年我國零售業(yè)市場(chǎng)對外資全面開(kāi)放，外資巨鱷加速了在我國市場(chǎng)的布局。隨著(zhù)外資零售業(yè)巨頭搶占中國各大一線(xiàn)城市，并逐步向二類(lèi)城市和發(fā)達地區的三類(lèi)城市擴張，從根本上改變了中國零售業(yè)的競爭格局，導致中外零售企業(yè)競爭越來(lái)越激烈，差距越來(lái)越大，商務(wù)部發(fā)布的最新數據顯示，2007年外商直接投資項目增長(cháng)最快的行業(yè)是批發(fā)和零售業(yè)。在這一背景下，有必要分析中國零售業(yè)自身的不足，提高零售業(yè)核心競爭力，零售業(yè)供應鏈管理越來(lái)越受到推崇。?
　　關(guān)鍵詞：零售業(yè)；供應鏈；核心競爭力? 　　
　　1 目前我國零售業(yè)供應鏈管理中存在的問(wèn)題?
　　
　　供應鏈管理作為一種全新的管理思想，在一定程度上促使零售企業(yè)利用自身的相對資源優(yōu)勢，集中精力鞏固和發(fā)展企業(yè)的核心能力和核心業(yè)務(wù)，形成更強的核心競爭力與競爭優(yōu)勢。?
　　 近年來(lái)中國零售業(yè)規模不斷擴大，零售業(yè)供應鏈管理也日益引起關(guān)注。目前零售業(yè)供應鏈管理的水平還比較低，存在很多問(wèn)題。?
　�。�1）傳統觀(guān)念使中國零售業(yè)缺乏合作精神。傳統觀(guān)念認為，在一條特定價(jià)值鏈上總的增加值是固定的。因此，價(jià)值鏈上各個(gè)節點(diǎn)廠(chǎng)商之間是一種競爭關(guān)系，一個(gè)廠(chǎng)商獲得更多意味著(zhù)其他廠(chǎng)商獲得更少。在這樣的觀(guān)念指導下，傳統廠(chǎng)商往往不是從整個(gè)價(jià)值系統的角度考慮問(wèn)題，而是為了追求自身利益最大化而不惜損害整個(gè)供應鏈的利益。這種根深蒂固的傳統認識使供應商和零售商之間不僅缺乏良好的合作精神，而且矛盾日益加重。大型零售業(yè)和供貨商在價(jià)格上的不斷博弈也是兩者之間經(jīng)常產(chǎn)生矛盾和糾紛重要原因之一。在雙方的交易中，零售業(yè)迫于競爭的壓力，不斷降低產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格，同時(shí)又降低供應商的采購價(jià)格，甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來(lái)源；而供應商則隱瞞自己的真實(shí)成本，甚至變相提價(jià)以作為對零售商的反擊。雙方不是從供應鏈的整體效益出發(fā)，而是把自己的利潤建立在損失渠道伙伴利潤之上。?
　�。�2）供應鏈上庫存重復現象嚴重。大型零售業(yè)，如連鎖超市往往建有自己的配送中心，形成了公司內部的庫存。與此同時(shí)，供應商為了不至于陷入被動(dòng)，盡量完善自己的物流系統，也要有一定數量的內部庫存。這就導致兩者的物流設施在某種程度上的重復。大型零售企業(yè)與供貨商都備有一定量的庫存，必然使供應鏈上的存貨量增大，這樣不僅會(huì )增加商品資金和庫存費用，也會(huì )導致社會(huì )資源配置的不合理，并造成巨大浪費。?
　�。�3）供應鏈管理缺乏相關(guān)人才，高效、穩定的物流信息系統尚未形成。供應鏈要獲得長(cháng)足發(fā)展，人才是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。供應鏈管理涉及客戶(hù)資產(chǎn)管理、綜合后勤管理、生產(chǎn)過(guò)程管理和財會(huì )管理等諸多方面，對相關(guān)人才也會(huì )有更高要求。它不但要求此類(lèi)人才要涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)，而且還要熟悉各種管理理論、方法和手段，同時(shí)又要熟悉與供應商溝通談判的各種技巧。與供應鏈上人才短缺同樣重要的另一個(gè)問(wèn)題是，我國零售企業(yè)的供應鏈管理的信息化水平較低。當美國的沃爾瑪、Target、Albertsons和德國的麥德龍等已經(jīng)使用RFID(射頻識別技術(shù))時(shí)，我國零售業(yè)的物流信息系統尚未形成。編碼和識別技術(shù)的應用不普遍；物流軟件參差不齊，缺乏規范，缺乏評測和認證；公共平臺的建設相對滯后，特別是與物流相關(guān)的電子政務(wù)平臺還沒(méi)有互聯(lián)互通，如工商、稅務(wù)、報關(guān)、商檢、金融、保險等，這些業(yè)務(wù)平臺的互聯(lián)互通將會(huì )極大地促進(jìn)物流公共信息平臺的發(fā)展。?
　　
　　2 提高零售業(yè)供應鏈管理的對策?
　　
　　從零售業(yè)的角度來(lái)看，其供應鏈管理包括兩個(gè)部分：企業(yè)內部和外部。前者的管理與運作狀況基本上取決于企業(yè)自身狀況，后者則涉及與上游企業(yè)和下游客戶(hù)的協(xié)調和配合。兩者相互制約，供應鏈上任何一個(gè)環(huán)節的斷裂都會(huì )影響整個(gè)供應鏈的運作。而企業(yè)的管理水平和資源整合能力又是整個(gè)供應鏈的基礎，因此，零售業(yè)提高供應鏈管理應從加強企業(yè)內部整合和加強外部協(xié)調兩個(gè)方面入手。?
　�。�1）加強內部整合。加強供應鏈管理首先要轉變零售業(yè)的傳統觀(guān)念，即零售企業(yè)必須從追求企業(yè)自身利益最大化轉變?yōu)樽非蠊�應鏈整體利益最大化，渠道伙伴是合作關(guān)系，要資源整合、優(yōu)勢互補，通過(guò)供應鏈管理來(lái)獲取競爭優(yōu)勢和企業(yè)利潤。其次，供應鏈管理的基本目標是通過(guò)信息共享提高整個(gè)供應鏈的資源配置效率。對零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，透明度意味著(zhù)在任何時(shí)間供應商都能夠獲得其銷(xiāo)售情況，從而能夠及時(shí)補貨；而零售企業(yè)內部信息的透明性本身是以其業(yè)務(wù)流程的規范化并具有較高的可預測性為前提的。零售企業(yè)在更新觀(guān)念的同時(shí)，應對國外零售企業(yè)先進(jìn)的供應鏈管理思想加以繼承和完善，并將供應鏈管理應用于實(shí)踐，再從實(shí)踐中檢驗和修正。更為重要的是，零售企業(yè)應投人一定的資源加強對相關(guān)人才的培育，也可以考慮讓企業(yè)內部人員走出國門(mén)去學(xué)習發(fā)達國家的先進(jìn)思想與管理模式，以逐漸壯大國內供應鏈管理人才隊伍。? 　�。�2）加強外部協(xié)調。零售企業(yè)加強供應鏈管理可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：①強化戰略伙伴關(guān)系。一個(gè)典型的供應
　　鏈管理包括原材料供應商、分銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商和客戶(hù)五個(gè)環(huán)節。在供應鏈管理中，不但應有雙贏(yíng)或多贏(yíng)的理念，還應將企業(yè)內部供應鏈與外部的供應商和用戶(hù)集成起來(lái)，形成一個(gè)集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶(hù)建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應鏈合作關(guān)系則是集成化供應鏈管理的關(guān)鍵。通過(guò)建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)可以更好地與用戶(hù)、供應商和服務(wù)提供商實(shí)現集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個(gè)供應鏈的運作。企業(yè)強化戰略伙伴關(guān)系，主要包括：增加與主要供應商和用戶(hù)的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解，相互之間保持一致性等。②信息資源共享。實(shí)現信息共享是大型零售企業(yè)實(shí)施供應鏈管理的重要條件。為此，大型零售企業(yè)應及早開(kāi)發(fā)企業(yè)信息管理平臺、企業(yè)資源計劃系統和電子供應鏈管理系統等電子供應鏈管理系統，以便在企業(yè)內部和整個(gè)供應鏈中實(shí)現信息共享。實(shí)現信息資源共享既能使企業(yè)的員工、客戶(hù)和合作伙伴可以得到及時(shí)、靈活、可操作的信息資源，使他們充分掌握有關(guān)供應企業(yè)之間的合作信息、產(chǎn)品的市場(chǎng)信息、其他企業(yè)的決策信息等，也能夠使各企業(yè)從供應鏈的全局出發(fā)來(lái)安排生產(chǎn)與服務(wù)。③JIＴ以及快速反應。零售企業(yè)應該采用ＥＣＲ或ＱＲ等供應鏈管理手段，由過(guò)去的“預測推動(dòng)型”訂貨策略轉變?yōu)椤靶枨罄瓌?dòng)性”，縮短提前期，用大量的小額訂單取代過(guò)去的大額訂貨，從而使得配送中心減少無(wú)效庫存，并提高反應速度．④零售商與合作企業(yè)之間應加強相互信任，信任是合作穩固的重要基礎。如果雙方在合作過(guò)程中缺乏信任，把加入供應鏈系統看作是一次性交易，一旦出了問(wèn)題就終止合作，這種機會(huì )主義行為將使供應鏈體系存在不穩定因素�，F在制造業(yè)和商業(yè)之間的關(guān)系往往只停留在買(mǎi)賣(mài)關(guān)系上，彼此合作都不能做到彼此信任。廠(chǎng)家一方面希望商家賣(mài)得多，但另一方面又擔心商家賣(mài)得太多，使終端失去控制。有了這種戒備心理就談不上通過(guò)供應鏈來(lái)節約成本、創(chuàng )造新價(jià)值。 因此，制造商和零售商之間只有通過(guò)逐步建立起的相互信任，才能夠降低協(xié)調成本，減少沉沒(méi)成本出現的概率，從而提高供應鏈的資源合成能力，使得合作具有更高的生產(chǎn)率。零售商不應該從渠道伙伴身上獲取利潤，而應通過(guò)供應鏈管理獲取利潤，零售商不應該把渠道伙伴作為競爭對象，與渠道成員的有效合作是未來(lái)零售企業(yè)取得成功的重要因素。零售商應借助自己和終端消費者最接近的優(yōu)勢，與供應商建立利益共享的戰略聯(lián)盟，使得交易各方通過(guò)相互協(xié)調合作實(shí)現以低成本向消費者提供更高價(jià)值服務(wù)的目標，在此基礎上實(shí)現雙方的利益最大化。 ?
　　
　　參考文獻?
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