淺談供電企業(yè)的成本控制

[摘要]成本管理是永恒的主題,成本控制更是各供電企業(yè)財務(wù)部門(mén)最主要的職責和任務(wù)之一,也是各供電局在做大售電量、出實(shí)力的基礎上,通過(guò)管理出實(shí)力的最具體、最有效的措施之一。成本控制并不就是降低成本。其目標要具體具體,關(guān)鍵是分解成本性態(tài),根據“量本利”分析明確成本控制的具體目標。供電企業(yè)開(kāi)展成本控制要樹(shù)立發(fā)展觀(guān),實(shí)行精細化成本管理,不僅要抓“大成本”,還要抓“小費用”,確確實(shí)實(shí)做到“全員、全過(guò)程、全方位”“三全到位”。
[關(guān)鍵詞]供電企業(yè);成本控制;精細化成本管理
[作者簡(jiǎn)介]李永初,廣西電網(wǎng)公司南寧供電局財務(wù)部主任,廣西南寧。530000
[中圖分類(lèi)號]G250.21
[標識碼]A
[文章編號]1007-7723(2006)11-0078-02
成本管理是企業(yè)永恒的主題,成本控制更是各供電企業(yè)財務(wù)部門(mén)最主要的職責和任務(wù)之一,也是各供電局在做大售電量發(fā)展出實(shí)力的基礎上,通過(guò)管理出實(shí)力最具體、最有效的措施之一。筆者在供電局財務(wù)部門(mén)具有十幾年的成本管理工作經(jīng)驗,在成本控制方面做了許多有益探索,曾在2003年以33.9元/兆瓦時(shí)的單位供電成本支撐了107億的售電量,其他年份的單位供電成本也同樣低于40元/兆瓦時(shí),大大低于同行平均水平。為更好地經(jīng)驗,全員、全過(guò)程、全方位地抓好成本控制,筆者就供電企業(yè)成本控制談點(diǎn)粗淺看法,供大家。

一、制訂科學(xué)合理的成本控制目標

談起成本控制,大家普遍就會(huì )想到降低成本,這是各單位領(lǐng)導以及業(yè)務(wù)部門(mén)討厭談?wù)摰脑?huà)題,也是財務(wù)部門(mén)最為頭痛的事情。
認為控制成本就是降低成本的觀(guān)點(diǎn)其實(shí)是對成本控制目標的一種誤解。成本控制目標應該是一種動(dòng)態(tài)目標,應隨著(zhù)企業(yè)所處發(fā)展階段及其采取的發(fā)展戰略而改變。如在一個(gè)新生的或快速發(fā)展的供電企業(yè),有必要采取差異化戰略以迅速滿(mǎn)足顧客需要,搶占電力市場(chǎng),成本控制的目標就不應是一味降低成本,而是籌措資金,滿(mǎn)足市場(chǎng)需要;相反,在增長(cháng)緩慢、相對成熟的供電企業(yè),機構臃腫、效率低下是這一發(fā)展階段的主要特征,企業(yè)效益的增長(cháng)主要靠苦練內功、深挖潛力、開(kāi)源節流,降低成本成為成本控制的主要目標;但到了衰退期,既無(wú)開(kāi)源潛力,也無(wú)節流措施,要完成企業(yè)的二次創(chuàng )業(yè),有必要進(jìn)行變革管理,實(shí)現戰略轉型。變革成本是本階段的主要支出,調整成本結構成為本階段的成本控制目標。
另外,也不能簡(jiǎn)單認為成本控制目標只要死守發(fā)展階段和發(fā)展戰略就行了。成本控制的目標要具體問(wèn)題具體分析,關(guān)鍵是分解成本性態(tài),根據“量本利”分析方法明確成本控制的具體目標。
供電企業(yè)一般把成本費用劃分為變動(dòng)成本和固定成本、可控成本與不可控成本。購電費是變動(dòng)成本,是可控的;設備成本(如折舊費、修理費、材料費等)、人工成本(工資、福利費、社保費用等)以及其他費用是固定成本,其中折舊、工資及相關(guān)費用對供電局而言是不可控的,修理費、材料費和其他費用是可控的。變動(dòng)成本的變動(dòng)基本上是線(xiàn)性的,一般隨著(zhù)購電量、售電量變動(dòng)而同比例變動(dòng);固定成本相對一定規模的售電量是固定的,也是必須發(fā)生的(不管售電量是否增長(cháng)其同樣發(fā)生),但相對其作業(yè)量同樣是線(xiàn)性變動(dòng)的,在不同售電量規模之間就會(huì )顯現一種非線(xiàn)性變動(dòng)態(tài)勢,如階梯狀跳躍等。因此,制訂成本控制目標就不能一味地認為固定成本(包括可控的和不可控的)就應保持不變,而是要做好成本控制的基礎工作,合理估計作業(yè)量。只要其作業(yè)量發(fā)生了增長(cháng),其總成本就必然增長(cháng)。
因此,制訂成本控制目標不僅要考慮企業(yè)發(fā)展戰略和利潤目標,更要合理估計作業(yè)量規模,確保成本控制目標的合理性和可操作性。各供電企業(yè)制訂成本控制目標出現的主要問(wèn)題就是固定成本目標制訂沒(méi)有業(yè)務(wù)量基礎,固定成本的制訂只按“可控固定成本=總收入-目標利潤-購電費(變動(dòng)成本)-不可控固定成本”這一公式倒推,而未考慮可控固定成本的實(shí)際作業(yè)量,制訂出來(lái)的可控固定成本目標遠遠無(wú)法滿(mǎn)足日常正常的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理需要,甚至最終為完成指標而編造指標,出現弄虛作假行為。

二、供電成本控制的觀(guān)

近幾年來(lái),受城農網(wǎng)改造及電力體制改革等因素,供電企業(yè)成本控制面臨嚴重困難,主要是:

(一)受地方影響,規模效益無(wú)法形成
除一些沿海發(fā)達城市,大多數中、西部地區的供電企業(yè)受地方經(jīng)濟影響,根本無(wú)法形成規模效益,部分西部欠發(fā)達的縣級供電企業(yè)更是用戶(hù)少、電量少。1998年以來(lái)開(kāi)展的城鄉電網(wǎng)建設與改造更是一項德政工程、民心工程,部分山區僅幾戶(hù)農戶(hù),全年電費不過(guò)幾十元,但從承擔更多責任的角度,供電企業(yè)責無(wú)旁貸地投入巨資,這種沒(méi)有任何規模的投資的代價(jià)是可想而知的。

(二)受電價(jià)政策影響,供電企業(yè)成本空間有限
近年來(lái),的電力體制改革進(jìn)一步深化,但由于配套措施未能同步,供電企業(yè)兩頭受壓:一邊是銷(xiāo)售端的國家定價(jià),即使是煤電聯(lián)動(dòng)也無(wú)法對市場(chǎng)做出快速反應;一邊是上網(wǎng)端的競價(jià)交易,尤其是近年煤電油運緊張,上游能源漲價(jià)迅猛。在這種兩頭受壓、甚至電價(jià)倒掛的情況下,供電企業(yè)的成本空間十分有限。

(三)受城鄉電網(wǎng)改造影響。折舊成本和維修費用負擔沉重
從1998年以來(lái)開(kāi)展的城鄉電網(wǎng)建設與改造工程是一項德政工程、民心工程,功在當代,利在千秋。城鄉電網(wǎng)改造后實(shí)現了同網(wǎng)同價(jià),電價(jià)大幅下降,國家拉動(dòng)了內需,農民得了實(shí)惠。但由于電價(jià)政策不到位,城鄉電網(wǎng)改造的巨額投資缺乏充足的還貸來(lái)源,折舊成本和維修成本十分沉重。

(四)可控固定成本預算遠遠無(wú)法滿(mǎn)足日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要
以筆者所在供電局為例,企業(yè)規模在短短五年內擴大了近四成,但受購電成本和城農網(wǎng)資產(chǎn)折舊、修理等費用大幅增長(cháng)的擠壓,可控固定成本(修理費、材料費、其他費用)空間十分有限,連續5年預算不增反降,已遠遠無(wú)法滿(mǎn)足日常需要,大大影響企業(yè)的安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。
面對成本控制的嚴峻形勢,供電企業(yè)的成本控制應樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀(guān),遵循以下幾個(gè)原則:
1.在發(fā)展中解決,發(fā)展出實(shí)力。全力增供擴銷(xiāo),加大低谷電量銷(xiāo)售,做大電量,形成規模效應。
2.管理出實(shí)力,樹(shù)立“大成本”觀(guān)念,抓好成本管理的全員、全過(guò)程、全方位控制。
(1)全員——不僅是領(lǐng)導重視,三級控制,還必須全員參與,人人有成本控制指標。修改成本控制管理標準,督促歸口部門(mén)發(fā)揮作用,細化費用指標,細化考核標準,將成本控制指標完成情況與個(gè)人績(jì)效工資掛鉤考核掛鉤,真正開(kāi)創(chuàng )全員節流的成本控制局面。
(2)全過(guò)程——不僅是生產(chǎn)維修,還必須從設計、采購、施工各環(huán)節嚴格成本管理,從成本控制的事前、事中、事后全過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監控。

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