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淺談施工企業(yè)施工階段全過(guò)程成本控制論文
摘要：施工企業(yè)的主要成本發(fā)生在工程施工階段，如何在施工階段對成本進(jìn)行控制是影響施工企業(yè)利潤的關(guān)鍵。文章在研究施工企業(yè)成本控制的基礎上，指出傳統施工階段成本控制的特點(diǎn)和不足。提出企業(yè)在工程施工階段實(shí)施全過(guò)程成本控制，從整體而非局部、從動(dòng)態(tài)而非靜態(tài)、從主動(dòng)而非被動(dòng)的對施工成本進(jìn)行控制。
關(guān)鍵詞：成本控制;工程造價(jià);全過(guò)程管理
0引言
隨著(zhù)我國建筑業(yè)的不斷發(fā)展，建筑業(yè)已成為國民經(jīng)濟中的支柱產(chǎn)業(yè)。目前我國建筑市場(chǎng)處于全面競爭時(shí)期，外部市場(chǎng)透明度非常高，施工企業(yè)利潤空間已經(jīng)很小。企業(yè)想要創(chuàng )造效益，必須從內部挖潛增效，提高自身的內部競爭力。因此，在工程施工階段進(jìn)行全過(guò)程的成本控制是對施工企業(yè)成本控制的加強，是增加施工企業(yè)效益的有效方法。
1施工階段全過(guò)程成本控制的意義
《建設工程項目管理》一書(shū)中指出，工程項目可以分為兩個(gè)階段：決策階段和實(shí)施階段(設計階段、施工階段、竣工驗收階段)。其中實(shí)施階段中的施工階段對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是最關(guān)鍵階段，它是施工企業(yè)主要成本發(fā)生階段。它是指在工程開(kāi)工至竣工的整個(gè)施工期間。施工企業(yè)傳統的成本控制方法往往是在項目竣工驗收時(shí)期對各類(lèi)成本的累加匯總。這個(gè)方法的特點(diǎn)是易于操作，不易遺漏。但是它比較粗獷，屬于被動(dòng)控制。是對已經(jīng)發(fā)生的成本的反映。對于施工過(guò)程中的資源浪費往往要到最后結算才能發(fā)現。
如今的工程項目趨向于采用EPC、CM等模式的承包模式。旨在縮短建設周期，降低工程風(fēng)險和提高資金效益。但是也給工程的成本控制帶來(lái)了挑戰，這些模式不像傳統模式那樣有明確的具體的設計施工方案，有的只是項目方案和目標。因為沒(méi)有明確的施工圖紙，施工企業(yè)如果采用傳統的成本控制方法將無(wú)所是從。在工程施工階段，可能會(huì )出現成本失控的風(fēng)險。然而采用全過(guò)程的成本控制就很好的解決了這個(gè)問(wèn)題。全過(guò)程的成本控制是主動(dòng)的而非被動(dòng)的控制方法。在EPC、CM模式下，通過(guò)施工前就圍繞項目目標進(jìn)行深化設計，將抽象的項目目標分解成小的實(shí)際的任務(wù)目標，然后再對這些實(shí)際的目標進(jìn)行逐一的成本控制，以點(diǎn)到面達到最后的工程全面控制。這樣的成本管理就不會(huì )出現大的紕漏，而且在小目標的控制中可以隨時(shí)調整修正，減少偏差浪費。同時(shí)，運用全過(guò)程成本控制方法可以對工程的變更和修改有全面的了解，有利于工程索賠，為企業(yè)減少不必要的支出和增加效益。
2施工企業(yè)施工階段全過(guò)程成本控制的實(shí)施
施工企業(yè)全過(guò)程成本控制與傳統成本控制方法的區別就在于全過(guò)程控制是覆蓋整個(gè)施工階段的成本管理。包括：前期圖紙的深化設計、施工方案的比選、招投標的分析控制、合同的研究與工程過(guò)程中的變更、索賠和竣工結算等。
2.1前期圖紙的深化設計
隨著(zhù)建筑工程的發(fā)展，工程設計階段的時(shí)間被一再壓縮。工程趨向于邊設計、邊施工的狀態(tài)。施工企業(yè)拿到的不再是詳細的施工圖紙，而是一個(gè)概算的、示意的圖紙。對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，從示意圖、計算圖到最終施工圖之間有著(zhù)很多增加效益的潛能。這是由于工程項目的自身特點(diǎn)和我國現行設計機制所造成的。根據數據經(jīng)驗顯示，工程的初步設計階段對工程造價(jià)的影響約為20%，工程的技術(shù)設計階段對工程造價(jià)影響約為40%，工程的施工圖設計準備階段對工程造價(jià)影響約為25%。深化設計就是在施工圖設計準備階段對工程造價(jià)影響的25%里進(jìn)行挖潛。一般工程項目投資龐大，資金密集，所以企業(yè)增效的潛能還是很大的。施工企業(yè)在進(jìn)行深化設計時(shí)，做到基本遵從設計意圖和計算書(shū)，同時(shí)憑借企業(yè)經(jīng)驗和施工定額考慮材料、人工、機械的合理安排和運用，從而達到減少成本的目的。施工企業(yè)如果擁有了深化設計的能力，不僅能額外的增加深化設計的管理費用，還能在前期的施工過(guò)程中對施工成本盡早進(jìn)行控制。深化設計的能力也是施工企業(yè)核心競爭力的體現。
2.2施工方案的比選
有效的施工成本控制不僅僅是能進(jìn)行施工圖深化設計，還需要注意經(jīng)濟與技術(shù)相結合。施工企業(yè)應從組織結構、技術(shù)、經(jīng)濟等多方面采取措施。包括明確項目組織結構，明確成本控制的責任者;嚴格審查監督施工組織設計、施工方案的編制和實(shí)施，深入研究節約成本的可能性。在施工過(guò)程中編制全面的，系統的施工計劃。通過(guò)技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價(jià)，處理技術(shù)先進(jìn)和經(jīng)濟合理之間的對立統一關(guān)系，力求在技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎上的技術(shù)先進(jìn)。最終選出先進(jìn)適用、安全可靠、經(jīng)濟合理的施工方案。
2.3招投標的分析
控制工程項目的招投標工作分散于工程設計階段和施工階段中。對于施工階段中的招投標，在招投標開(kāi)始前應該仔細調研熟悉工程情況，認真分析工程成本組成。并按照企業(yè)的實(shí)際情況實(shí)行相應的策略�，F今我國采用工程量清單的計價(jià)規則，這就更要摸清清單中綜合單價(jià)所包括的內容。避免在投標時(shí)出現少報漏報的現象。由于資金擁有時(shí)間價(jià)值，施工企業(yè)可以將清單與施工企業(yè)自身的施工定額對比后挖掘工程的贏(yíng)利點(diǎn)、保本點(diǎn)，甚至虧損點(diǎn)。然后采取相應的措施，通過(guò)不平衡報價(jià)法等方法對這些部分進(jìn)行調整。使資金利用達到最優(yōu)。對于可以提供建議方案的招標則可以通過(guò)施工方案的比選來(lái)修改原設計方案，使方案有利于企業(yè)的效益和易于中標的方向發(fā)展。對于明顯低于成本的招標，則盡早選擇放棄。避免投入不必要的人力與財力。
2.4合同的研究與工程過(guò)程中的變更、索賠
施工合同是施工企業(yè)控制項目成本的根本，施工企業(yè)一定要認真對其進(jìn)行研究�？疾焓┕ね稑穗A段是不是有所失誤，是不是影響了企業(yè)的原定目標。然后重新調整項目目標并將目標落實(shí)到項目基層。合同交底是合同管理的一個(gè)重要環(huán)節。企業(yè)要向項目負責人進(jìn)行合同交底，項目負責人則要向項目相關(guān)人員交底。對合同中的主要條款內容，各種規定及要求，管理程序進(jìn)行學(xué)習和了解。從而明確各自的合同責任，工作范圍，保證合同順利執行。避免產(chǎn)生不熟悉合同條款而引發(fā)的目標偏差，最終通過(guò)額外投入成本來(lái)彌補缺失，造成成本浪費。
工程內容的頻繁變更是工程項目合同的特點(diǎn)之一，這是由于工程項目建設的多變性和不確定性造成的。在施工過(guò)程中的施工企業(yè)要有計劃的核對合同實(shí)施情況。將計劃目標與實(shí)際情況進(jìn)行比較，找出兩者之間的偏差，然后采取糾偏措施來(lái)修正偏差。需要注意的是，糾偏措施的選擇也應遵循經(jīng)濟適用的原則。糾偏措施可以通過(guò)掙得值法、網(wǎng)絡(luò )圖法、價(jià)值工程法等方法來(lái)進(jìn)行選擇。目的是選擇能夠用最小的成本完成糾偏的目標。對于工程過(guò)程中的合同變更施工企業(yè)可以進(jìn)行工程索賠。工程索賠對于施工企業(yè)成本控制來(lái)說(shuō)十分重要。施工企業(yè)在處理工程索賠時(shí)一定要認真、仔細。因為工程索賠可以減少企業(yè)的損失，甚至能增加企業(yè)的利潤，為企業(yè)帶來(lái)額外的利益。
2.5竣工結算
竣工結算不單單是竣工時(shí)對數據的累加。對于大型項目，施工企業(yè)應要求項目體實(shí)行內部分段結算�？刂泼總�(gè)階段的施工成本并對后續施工進(jìn)行調整改進(jìn)。對于處于各個(gè)階段中的變更索賠和預付款抵扣及時(shí)結清。最后將各階段的結算價(jià)匯總。在這過(guò)程中，要密切注意法律法規引起的價(jià)格調整對工程結算的影響。因為這也是一筆不小的利潤。最后，施工企業(yè)還要注意施工保修階段保修金的使用和結余情況，妥善回收工程尾款。
3具體實(shí)施過(guò)程中應注意的問(wèn)題和對策
本文通過(guò)一些工程案例，來(lái)說(shuō)明實(shí)施全過(guò)程成本控制中的問(wèn)題及其對策。
3.1技術(shù)與經(jīng)濟分離問(wèn)題及其對策
施工階段全過(guò)程成本控制實(shí)施過(guò)程中對技術(shù)與經(jīng)濟結合要求很高，彼此之間要相輔相成。例如我公司承接的某港資工程建設項目。業(yè)主方沿用英制管理模式，對于項目的管線(xiàn)敷設只提供大致的示意圖和原理圖，沒(méi)有具體的施工圖紙。港方要求施工企業(yè)配備專(zhuān)門(mén)的技術(shù)力量進(jìn)行施工圖紙深化，然后對審定的圖紙進(jìn)行報價(jià)。這對我國施工企業(yè)是一個(gè)挑戰，因為我國目前施工企業(yè)部門(mén)分工明確，經(jīng)營(yíng)科主管經(jīng)濟，技術(shù)科、工程科主管技術(shù)。各科室部門(mén)之間聯(lián)系很少，往往各自為戰，技術(shù)與經(jīng)濟相分離。經(jīng)營(yíng)部門(mén)在招投標時(shí)一昧追求低價(jià)中標，在報價(jià)時(shí)不考慮實(shí)際技術(shù)的可行性;而技術(shù)部門(mén)在編制制定施工方案時(shí)也忽略項目的施工成本。為了順利完成這個(gè)工程，我公司在處理這個(gè)問(wèn)題時(shí)積極打破原有部門(mén)格局，將企業(yè)現有資源整合，以項目經(jīng)理為核心、原項目班子為基礎，抽掉一部分經(jīng)營(yíng)科和技術(shù)科的骨干到項目班子中。組建深化設計小組在施工圖深化設計，施工方案選擇時(shí)群策群力，相互配合，利用各自專(zhuān)業(yè)知識仔細論證。通過(guò)這一舉措，企業(yè)僅僅將安裝工程中公用支架代替專(zhuān)業(yè)支架這一方面就節約成本10多萬(wàn)。并且使管線(xiàn)敷設得更合理、美觀(guān)。我公司的深化設計能力得到了業(yè)主的肯定，額外支付了15萬(wàn)的深化設計費用。使企業(yè)降低成本的同時(shí)增加了收益。
3.2缺乏企業(yè)定額的問(wèn)題及對策
全過(guò)程成本控制中，企業(yè)定額十分重要。但是當前施工企業(yè)在招投標階段參考的多是國家預算定額而不是企業(yè)定額。施工定額是企業(yè)按照自身經(jīng)驗和條件所制定的工程指導價(jià)。它比預算定額來(lái)得更加精確、更加仔細、更能反映企業(yè)的實(shí)際施工能力。運用企業(yè)定額，施工企業(yè)對工程成本控制就能有的放矢，成本偏差比使用預算定額更小。但是如今施工企業(yè)多采用總分包管理模式，勞務(wù)基本分包。這樣企業(yè)的項目管理人員就不能得到工人實(shí)際生產(chǎn)情況，無(wú)法對這些情況進(jìn)行匯總分析，也就無(wú)法得到企業(yè)定額。那么施工企業(yè)就要另辟蹊徑，可以通過(guò)從已竣工的工程項目入手，認真仔細的分析成本數據，通過(guò)比較，逐步縮小成本范圍來(lái)得出企業(yè)可以實(shí)際接受的施工定額。從而加強施工企業(yè)的核心競爭力。例如在某項目某單項的成本分析中，勞務(wù)分包報上來(lái)的造價(jià)是：人工1320工，人工綜合單價(jià)85元，總計112200元。。如按預算定額結算，2010年的人工綜合單價(jià)為83元。該分包按預算定額結算價(jià)為109560元。乍看之下，沒(méi)什么問(wèn)題。但是在比較了已完成的同類(lèi)型的單項的數據后就發(fā)現了問(wèn)題。通過(guò)項目體人員在經(jīng)營(yíng)科的查詢(xún)比較后發(fā)現：相近時(shí)間里類(lèi)似項目人工綜合單價(jià)平均只要55元。如此算來(lái)，結算價(jià)應為72600元，兩者相差36960元。最終，該分包以55元價(jià)格結算。我公司運用企業(yè)定額節約了人工成本36960元。由此可見(jiàn)，施工企業(yè)的施工定額對于控制成本是十分重要的，施工企業(yè)應建全建好施工定額。
3.3合同分散管理的問(wèn)題及對策
在我國，大多數合同管理還處于傳統的分散管理。施工過(guò)程中各個(gè)階段的合同管理是割裂的、相互獨立的。例如，經(jīng)營(yíng)部門(mén)只關(guān)心合同經(jīng)濟部分而技術(shù)部門(mén)則只關(guān)心合同技術(shù)部分。相互沒(méi)有關(guān)聯(lián)，更沒(méi)有獨立的合同管理部門(mén)從始而終的跟蹤管理合同。同時(shí)，施工企業(yè)對于工程施工中的大量合同變更往往反映不夠及時(shí)，錯過(guò)了很多可以索賠的機會(huì )。對于這些問(wèn)題，我公司設立了專(zhuān)門(mén)的合同管理部門(mén)，并推廣運用了合同管理軟件來(lái)動(dòng)態(tài)的管理工程合同。合同管理部門(mén)從合同談判、訂立到合同的履行、終止進(jìn)行全程監控。及時(shí)發(fā)現合同變更，迅速通知企業(yè)各部門(mén)作出相應調整。如某項目的原甲供材料在實(shí)際施工中，由于種種原因業(yè)主希望通過(guò)我公司采購。合同管理部門(mén)在知悉這一情況后，馬上要求簽訂工程補充合同。將此材料納入企業(yè)管理中，對業(yè)主介紹的供貨商進(jìn)行摸底和詢(xún)價(jià)，發(fā)現該供應商設備不符設計要求。
在將原委告知業(yè)主后，決定不予采納。業(yè)主最終選擇了我公司合格供應商名錄中一家供貨商進(jìn)行訂貨。通過(guò)及時(shí)的、全過(guò)程的合同管理使公司減少了采購風(fēng)險和供貨商管理成本。
4結語(yǔ)
目前市場(chǎng)競爭日趨激烈，施工企業(yè)要不斷加強工程成本管理來(lái)加強自身的內部競爭力。施工階段全過(guò)程成本控制是對施工成本的全面管理、主動(dòng)管理和動(dòng)態(tài)管理。在保證工程順利進(jìn)行的同時(shí)，節約成本，增加經(jīng)濟效益。我國施工階段全過(guò)程造價(jià)控制還處在發(fā)展的初級階段。施工企業(yè)應在不斷實(shí)踐中完善全過(guò)程成本管理體系。
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