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循環(huán)取貨探路創(chuàng )新型物流模式論文
在家電行業(yè)群雄逐鹿的市場(chǎng)大環(huán)境下，只有不斷地降低生產(chǎn)成本才能在殘酷的競爭中幸存下來(lái)，而“循環(huán)取貨”這一新型的物流模式將成為廚電企業(yè)降本增效的“法寶”，使企業(yè)持續獲得競爭優(yōu)勢。
“循環(huán)取貨”即廚電企業(yè)的物流部門(mén)或是第三方物流服務(wù)商，依據企業(yè)需求情況、供應商的分布、零部件規格數量等因素來(lái)規劃運輸的路徑、取貨的車(chē)輛及時(shí)間，按事先設計好的行駛路線(xiàn)逐點(diǎn)定時(shí)取貨，同時(shí)交接空箱，最后返回集貨地，準備下一次的安排，以此循環(huán)。
“循環(huán)取貨”可以提高車(chē)輛裝載率，減少返回空車(chē)的數量和行駛距離問(wèn)題，能有效降低送貨成本，同時(shí)使物料能夠及時(shí)供應，發(fā)運貨物少的供應商不必等到貨物積滿(mǎn)一車(chē)再發(fā)運，可保持較低的庫存，以便最大程度地實(shí)現JIT準時(shí)供應。
提高物流資源的利用率
F電器有限公司是我國最早涉足廚房電器領(lǐng)域的企業(yè)之一，目前專(zhuān)注于集成灶產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，近兩年隨著(zhù)廚電市場(chǎng)的持續火爆，F公司的產(chǎn)品線(xiàn)也逐漸豐富了起來(lái)，導致所需零部件數量的急劇上升，目前其公司的幾十家零部件供應商遍布全國十幾個(gè)省市。在循環(huán)取貨項目實(shí)施之前，供應商多是通過(guò)自己的運輸車(chē)輛將物料送達到F公司的。
這種由供應商自送的方式在F公司生產(chǎn)初期有一定合理性。但隨著(zhù) F公司產(chǎn)量不斷攀升、產(chǎn)品不斷增加，物流供應的諸多問(wèn)題，如零部件高庫存、運輸高損耗、信息跟蹤不及時(shí)、運輸車(chē)輛散亂等逐一顯現。特別是F公司的零部件庫存從以周計算降到日、再降到工作班次計算時(shí)，零部件的庫存已被大幅度降低，使其應付物流意外情況的緩沖時(shí)間變得十分有限。
“各自為政”的供應商自行送貨的模式，使 F公司無(wú)法對其運輸過(guò)程進(jìn)行全面而有效控制和管理。由于供應商送貨延誤和零件誤送而導致的生產(chǎn)停線(xiàn)風(fēng)險大大增加；另一方面，零部件庫存降低后，零部件供應商為滿(mǎn)足F公司的生產(chǎn)用料需求，必須一天一次或幾次運輸，而其單次運輸的供貨量卻有所下降。這種單個(gè)供應商的多頻次、低裝載率的運輸，造成了運輸資源的嚴重浪費。
為了突破原有物流運作中的瓶頸，從2017年開(kāi)始，F公司將所有工廠(chǎng)的物流倉庫進(jìn)行了整合，成立了統一的物流中心，并順勢提出了循環(huán)取貨項目。
循環(huán)取貨模式一般適用于相互位置較近的供應商，采取“單次循環(huán)，一次運到”的方法。參與循環(huán)取貨的卡車(chē)帶著(zhù)空料箱從 F公司的倉庫集貨地出發(fā)，經(jīng)過(guò)第一家供應商到最后一家供應商的路線(xiàn)，最后帶著(zhù)滿(mǎn)箱的原材料返回倉庫集貨地；在倉庫卸下原材料后，裝上空料箱，重復之前的路線(xiàn)，這就基本上完成一次循環(huán)取貨。
循環(huán)取貨模式與 F公司原有的零部件供應模式相比，是精益供應鏈的管理方法。它將推動(dòng)式取料變?yōu)槔瓌?dòng)式取料，以嚴格的窗口時(shí)間和行駛路線(xiàn)的設定配合閉環(huán)式運輸運作。
循環(huán)取貨的要點(diǎn)和注意事項
供應商選擇。
由于 F公司是在現有的物流基礎上進(jìn)行改革，供應商是已經(jīng)存在的，若按照實(shí)施循環(huán)取貨的前提條件進(jìn)行分析，并不是所有的供應商都具備實(shí)施循環(huán)取貨的條件。因此，在循環(huán)取貨路線(xiàn)設計之前，需要根據對供應商的調查活動(dòng)來(lái)進(jìn)行供應商的選擇工作。將符合循環(huán)取貨實(shí)施條件的供應商進(jìn)一步篩選，不符合條件的供應商則安排自行送達。
1）將滿(mǎn)足條件的供應商先按照地理位置和廠(chǎng)區設施和法規要求進(jìn)行篩選。比如供應商A，處于市區，禁止大型貨車(chē)通行；供應商B，其倉庫所在的道路通行能力及物流設施都無(wú)法順利讓大型貨車(chē)的進(jìn)出和裝卸，所以應該把這部分供應商從取貨路線(xiàn)名單中剔除掉。
2）將距離偏遠的，送貨頻次低，貨量少的供應商排除在外。距離偏遠即必須單獨設立一條路線(xiàn)的，無(wú)法和其他路線(xiàn)進(jìn)行整合的。如供應商 C，距 F公司260公里，且附近周邊沒(méi)有其它供應商。其每次貨量大概1噸左右。如果安排5噸卡車(chē)進(jìn)行提貨，車(chē)輛裝載率不到30%，反而運輸成本會(huì )高于供應商自送。不能考慮循環(huán)取貨。
3）按照運量篩選，去除運輸頻次低的及運量少的供應商或選出對應線(xiàn)路中起拉動(dòng)作用的大貨量供應商，帶動(dòng)周邊小貨量的供應商，總之要滿(mǎn)足合理的配載率。
4）針對上述篩選后的供應商進(jìn)行車(chē)輛跑行實(shí)驗，由F公司循環(huán)取貨項目的負責和第三方物流承運商的負責人共同對供應商的出貨地條件進(jìn)行判斷。
經(jīng)過(guò)上述4步供應商的選擇，不符合條件的供應商仍沿用原來(lái)的物流方式，符合要求的供應商在取貨地圖上進(jìn)行擴大精確標注。
運作流程。
集貨前一天，與供應商確認供貨能力，生成集貨單。如供應商不能準時(shí)發(fā)貨，F公司的承運商應及時(shí)調整取貨路徑，供應商須自行將零部件送到指定的倉庫并承擔相應運費。如果造成生產(chǎn)延遲，還需承擔相應損失。
集貨當日，取貨司機在與供應商設定的時(shí)間點(diǎn)到達，交接相關(guān)票據；供應商備貨時(shí)料箱標簽必須貼在固定位置，司機核對數量并檢查外觀(guān)質(zhì)量。物料狀態(tài)應滿(mǎn)足裝卸和運輸要求。若發(fā)現零部件質(zhì)量、數量或包裝不符合要求，司機可拒絕裝載零部件，供應商需承擔責任。
貨物裝車(chē)之后，雙方需簽字確認，司機檢查車(chē)廂后可以駛離。另外，F公司規定所有取貨車(chē)輛在供應商處的停留時(shí)間為30分鐘。如果供應商對時(shí)間窗口有異議，可將信息反饋給 循環(huán)取貨項目組，以求時(shí)間窗口更為合理。
在配送階段，承運商將取貨信息反饋到F公司的運輸管理信息平臺，供應商簽字的提貨單也上傳到該平臺�？樟舷渌偷桨膫}庫，原材料送到材料倉庫，F公司對送到倉庫的原材料進(jìn)行數量和包裝方面的初步檢查。若不合格，需由供應商或承運商承擔相應責任。F公司卸貨入庫，更新庫存信息，然后按照各部門(mén)的生產(chǎn)節拍實(shí)施準時(shí)配送上線(xiàn)。
在循環(huán)取貨項目的實(shí)施過(guò)程中，F公司遇到了若干問(wèn)題，針對這些問(wèn)題分析如下：
供應商不配合。
循環(huán)取貨的實(shí)施離不開(kāi)供應商的支持。如果篩選出來(lái)參與循環(huán)取貨項目的供應商不愿意配合，而不得不選擇配合度不高的供應商運行循環(huán)取貨項目，可能不但得不到所期望的成本節省，還會(huì )造成成本損失。供應商的不配合主要原因如下：
有些供應商自己擁有運輸工具和運輸人員，實(shí)施循環(huán)取貨后卡車(chē)和司機都由第三方物流配備，面臨自己的運輸工具的處理和運輸人員的工作安排問(wèn)題。針對此問(wèn)題，F公司已經(jīng)委托承運商對其部分閑置車(chē)輛進(jìn)行租賃。
有些供應商不愿意透明產(chǎn)品成本，避免因產(chǎn)品成本透明所帶來(lái)對自身的利益損失。循環(huán)取貨的成本降低體現在零部件的單價(jià)下降，而一些供應商在零部件定價(jià)過(guò)程中，并末剝離運輸費用和包裝費用。而且由于連續的降價(jià)，大部分供應商為了競爭將運輸費用報得很低，有的甚至為零。據此，F公司更新了供應商物流協(xié)議，雙方重新簽訂《物流費用報價(jià)單》，進(jìn)行AB價(jià)分離。A價(jià)為零部件出廠(chǎng)價(jià)，B價(jià)為物流費用，項目正式實(shí)施后，零件物流費中的運輸費用從零部件價(jià)格中剝離。這樣可以導致供應商零部件價(jià)格的進(jìn)一步降低。
供應商擔心貨物在運輸過(guò)程中發(fā)生意外損毀所帶來(lái)的責任糾紛和額外損失。針對此問(wèn)題，F公司在合同中明確循環(huán)取貨不同參與方的責任，盡可能的使流程細化，使責任能在流程中體現出來(lái)，同時(shí)F公司為了更好地發(fā)揮協(xié)調者的作用，在協(xié)調過(guò)程中盡力保持公平公正、尊重事實(shí)，積極參與貨物損毀事件的處理過(guò)程，來(lái)贏(yíng)得供應商的依賴(lài)。
另外，有的供應商對7天24小時(shí)供貨提出反對。原來(lái)部分供應商在自行送貨的時(shí)候，沒(méi)有晚班，但循環(huán)取貨因為頻次的增加，要求7天24小時(shí)能夠備貨，以滿(mǎn)足F公司的緊急需求的拉動(dòng)。針對此項，F公司已經(jīng)盡量和供應商協(xié)調雙方可操作的時(shí)間點(diǎn)，但是對于特殊緊急訂單拉動(dòng)，供應商必須配合。
時(shí)間窗口問(wèn)題。
循環(huán)取貨最重要的要求就是滿(mǎn)足JIT準時(shí)送貨模式，即要求在正確的時(shí)間送正確的產(chǎn)品到正確的地方，在循環(huán)取貨的過(guò)程中，涉及了多家供應商，任何一家供應商的供應過(guò)程延誤就有可能會(huì )造成其它供應商的人員安排和時(shí)間損失，嚴重時(shí)還有可能造成停線(xiàn)風(fēng)險。實(shí)際操作中常出現不能按定義的時(shí)間窗口來(lái)執行，問(wèn)題主要集中在如下幾個(gè)方面：
需求的變動(dòng)太大。F公司需求的變動(dòng)幅度，直接影響到供應商的備貨時(shí)間和裝卸貨物時(shí)間。由于需求的變動(dòng)，導至時(shí)間窗不能按計劃執行。備貨數量和項目試運行時(shí)有大幅變動(dòng)，導致裝貨時(shí)間超出定義的時(shí)間表，從而影響到下一個(gè)等待裝貨供應商的窗口時(shí)間。在需求波動(dòng)的情況下，根本無(wú)法跟蹤時(shí)間窗口的準時(shí)到貨率。對這個(gè)問(wèn)題的解決方案是建立彈性的時(shí)間窗口，即設定最短到貨時(shí)間和最長(cháng)時(shí)間，并且根據彈性的時(shí)間窗備一定的庫存。
運輸過(guò)程中的意外。運輸過(guò)程中的意外導致到貨延遲是不可避免的，比如交通擁堵、交通事故、惡劣天氣等。F公司在循環(huán)取貨的路線(xiàn)規劃中已經(jīng)考慮到，并且根據對線(xiàn)路和需求的分析設置了一定的安全庫存，以解決延遲所帶來(lái)的生產(chǎn)風(fēng)險。
責任糾紛。
F公司在引入第三方物流（承運商）之后，的確極大提升了物流效率，但是第三方物流的介入，同樣面臨著(zhù)一定風(fēng)險。由于供應商不會(huì )派人隨車(chē)入廠(chǎng)交付，因此如果貨物出現貨損或不良時(shí)容易出現糾紛。為明確各方服務(wù)過(guò)程質(zhì)量控制及責任劃分，F公司和承運商及供應商簽定《物流服務(wù)三方協(xié)議》，協(xié)議明確規定各項條款，明確責任轉移點(diǎn)，根據協(xié)議來(lái)規范各方服務(wù)內容并承擔相應責任。循環(huán)取貨交接雙方完成簽字確認后，貨物數量和包裝外觀(guān)質(zhì)量責任隨之轉移。如果確定是由于運輸原因造成的貨損則由F公司根據三方協(xié)議向承運商提出索賠，并在此基礎上進(jìn)行及時(shí)補貨。
實(shí)施效果可控
截止到2018年1月份，F公司的循環(huán)取貨項目經(jīng)過(guò)一年的運行，實(shí)施效果明顯。通過(guò)項目的不斷優(yōu)化改進(jìn)，F公司建立起了一個(gè)自己掌握核心技術(shù)，可控的、靈活的零部件供應物流體系。
對F公司的實(shí)施效果。
1）通過(guò)承運商的循環(huán)取貨運輸比供應商各自運輸的方式平均節省了20%的運輸里程和費用。既節省了運輸成本，又符合循環(huán)經(jīng)濟的可持續理論。
2）零部件的JIT準時(shí)供應率大大提高，這種高頻次的取貨模式為F公司節約了1000平米的倉庫面積，減少零部件庫存約50%。
3）循環(huán)取貨運輸項目的運行，有效的經(jīng)受了惡劣天氣、交通及生產(chǎn)需求大幅度變動(dòng)對零部件運輸造成的各種考驗，最大程度上保障了供應鏈的穩定性。
4）通過(guò)規范供應商的交貨時(shí)間，以及對信息系統的充分利用，保證了零部件交接的準確性和及時(shí)性，有助于 F公司的精益生產(chǎn)。
對供應商的實(shí)施效果。
1）由于集中配載的規模效應，零部件供應商也節省了很多運輸費用。
2）降低了F公司與供應商之間的交易成本。由于委托專(zhuān)業(yè)的物流運輸公司進(jìn)行承運，對產(chǎn)品在物流質(zhì)量方面的控制要強于各供應商各自提供服務(wù)。零部件供應商只需在自家廠(chǎng)門(mén)口按計劃供貨，有利于供應商集中精力關(guān)注生產(chǎn)、質(zhì)量、銷(xiāo)售等核心業(yè)務(wù)，提升工作效率，實(shí)現精益生產(chǎn)。
3）由于循環(huán)取貨采用的是“小批量、高頻次”的運輸，且提前告訴供應商取料的時(shí)間，這也有利于供應商自身庫存的進(jìn)一步降低。
總之，物流被稱(chēng)為“第三利潤源泉”，廣大廚電企業(yè)應通過(guò)改善自身的物流配送體系，積極地運用循環(huán)取貨模式來(lái)降低生產(chǎn)成本，提升物流管理水平，不斷增強市場(chǎng)競爭力
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