采購中的供應鏈物流成本控制論文

　　摘要：文章主要通過(guò)介紹企業(yè)采購中供應鏈的物流成本存在的問(wèn)題，希望通過(guò)零庫存、采購本地化、供應商合理分類(lèi)、價(jià)值鏈分析、信息化集成等相關(guān)的供應鏈物流成本理論來(lái)探討其相應的解決對策，從而達到解決采購中的供應鏈物流成本控制的難題。

　　關(guān)鍵詞：采購；供應鏈；物流成本管理；控制方法

　　物流是第三利潤源，加強采購中物流成本控制有十分重要的意義。2007年末世界石油價(jià)格沖高到每桶99美元的歷史性最高價(jià)位，再加上勞動(dòng)力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的勞力和原材料為主的制造業(yè)受到了前所未有的挑戰。第一和第二利潤源已經(jīng)枯竭，企業(yè)迫切需要重新尋找新的利潤源——物流領(lǐng)域的潛力。對于生產(chǎn)企業(yè)，物流在企業(yè)生產(chǎn)成本中占有較高的比例，大約在l0-35%之間，起著(zhù)“成本中心”的作用。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達50%以上。因此控制采購成本，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。從目前階段來(lái)看漳州市企業(yè)在物流采購領(lǐng)域減低物流成本的空間是比較大的。

　　一、供應鏈物流成本相關(guān)理論

　　20世紀60年代以來(lái)，人們加深了對當今財務(wù)成本管理中有關(guān)計量物流成本的缺陷的認識，即從分銷(xiāo)過(guò)程來(lái)看，期間發(fā)生的成本常常衡量的是單個(gè)物流職能的成本，它無(wú)法涵蓋整個(gè)分銷(xiāo)過(guò)程發(fā)生的所有成本。此外，經(jīng)濟活動(dòng)中的效益背反原則同樣也存在于物流活動(dòng)中，這一方面反映為物流成本與物流服務(wù)水準之間存在著(zhù)此長(cháng)彼消的關(guān)系，另一方面，物流的各項活動(dòng)有時(shí)也處于效益背反的狀態(tài)。由此可見(jiàn)，物流系統就是以綜合成本為核心，按最低整體成本的要求，使整個(gè)物流系統化。它強調的是調整各要素之間的矛盾，將它們有機結合，使物流總成本最小。一般物流管理的主要對象是采購銷(xiāo)售物流和生產(chǎn)物流，追求局部利益最大化；而供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷(xiāo)售物流和生產(chǎn)物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。

　　所謂供應鏈物流成本，指的是與特定企業(yè)在整個(gè)供應鏈運作過(guò)程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動(dòng)，而是通過(guò)協(xié)作共同提高供應鏈物流的整體效率。物流是物質(zhì)商品流的全過(guò)程，因此，物流成本管理涵蓋了整個(gè)企業(yè)供應鏈運作流程。這些流程主要包括以下費用。第一，采購物流費，指生產(chǎn)企業(yè)從原材料、包裝材料等物品的采購方到進(jìn)貨方，全過(guò)程商品移動(dòng)所發(fā)生的各種物流費用。在這一費用中，為實(shí)現交易而產(chǎn)生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用在原來(lái)的財務(wù)管理中，都分別計入原材料費、包裝材料費、采購商品等其他費用中，沒(méi)有能夠綜合一致地反映出來(lái)。此外，像生產(chǎn)物流費，即原材料進(jìn)貨后，在生產(chǎn)加工過(guò)程中為生產(chǎn)成品而發(fā)生的物流費用，這一費用在原來(lái)的核算體系中是計入生產(chǎn)費用中的，并沒(méi)有算進(jìn)物流費用中。所有這些，都是供應物流費用核算過(guò)程中應當考慮的要素。第二，企業(yè)內物流費。第三，銷(xiāo)售物流費。第四，逆向物流。

　　二、漳州企業(yè)采購中供應鏈的物流成本存在的問(wèn)題分析

　�。ㄒ唬┎少徤膛c供應商溝通欠缺，互相封鎖信息

　　每個(gè)企業(yè)的采購部門(mén)與上游的供應商各自獨立。為了維護各自的利益，沒(méi)有進(jìn)行充分的溝通。很容易導致采購行為的盲目。致使采購物流成本加大。

　�。ǘ�）無(wú)法對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷

　　采購部門(mén)對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等采購細節只能在采購發(fā)生當中進(jìn)行交涉，很難在合同中規定并在事前進(jìn)行控制。一旦有問(wèn)題。很容易導致糾紛，斷送雙方的合作關(guān)系。有時(shí)甚至是長(cháng)期的合作關(guān)系也會(huì )毀于一旦。

　�。ㄈ�）與供應商的關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系

　　采購商與供應商的合作總是針對每一筆合同。即使合作過(guò)很多次，也從不建立長(cháng)期穩定的合作關(guān)系。而且雙方只考慮各自的利益，彼此討價(jià)還價(jià)，競爭關(guān)系大于合作關(guān)系，增大了采購的成本，也加大了采購的風(fēng)險。

　�。ㄋ模┕�應商響應用戶(hù)需求能力遲鈍

　　采購商根據客戶(hù)需求對供應商提出相應的要求，供應商從本身利益出發(fā)，或者根本不考慮最終用戶(hù)的需求，或者推諉搪塞，以致對市場(chǎng)的反應能力下降，貽誤戰機。

　�。ㄎ澹┯唵闻c供應商脫節造成大庫存

　　訂單與供應商脫節造成大庫存，占用大量流動(dòng)資金。供應商通過(guò)采購商了解市場(chǎng)的變化，而市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，采購商、供應商得到的信息不準確、不及時(shí)，導致不能及時(shí)備貨，或者很容易造成雙方庫存積壓，流動(dòng)資金占用加大，成本上升。

　�。�六）物流服務(wù)與物流成本間的制約關(guān)系

　　1、構成物流成本的各個(gè)環(huán)節費用之間的制約關(guān)系。如果為了降低庫存采取小批量定貨，則會(huì )因運輸次數增加而導致費用上升；運費和保管費之間也存在著(zhù)制約關(guān)系。

　　2、各子系統的功能和所耗費用之間的制約關(guān)系。任何子系統功能的增加和完善都必須投入資金。如信息系統功能的增加必須購置硬件和開(kāi)發(fā)計算機軟件；而要增加倉庫的容量和提高進(jìn)出庫速度，就需建設更大的庫房并實(shí)現機械化、自動(dòng)化；在實(shí)際中必須考慮在財力許可的范圍內改善物流系統的功能

　�。ㄆ撸┎荒芘c時(shí)俱進(jìn)地實(shí)行管理創(chuàng )新

　　漳州現有的傳統企業(yè)管理體系突出企業(yè)各部門(mén)管理、層次管理和各工作環(huán)節的線(xiàn)性銜接，但由于消費需求變化越來(lái)越快，生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)程變得更加復雜。漳州市企業(yè)的發(fā)展戰略常常難以體現消費者的需求，因而也就不能反映市場(chǎng)的化。面對市場(chǎng)“多品種、小批量、多批次、短周期”的要求，傳統觀(guān)念體制和技術(shù)的限制導致管理滯后。與物流業(yè)“快速反應”的要求不適應。

　　三、解決采購中物流成本過(guò)高的措施

　�。ㄒ唬┚S持合適的庫存

　　現在的制造產(chǎn)品特別是高科技產(chǎn)品貶值速度特別快。因此，零庫存的概念大行其道。零庫存并不是意味著(zhù)絕對的清空庫存或把庫存壓力推到供應商的手中，而是在滿(mǎn)足供應的情況下努力使得自身庫存水平達到最低限度，從而達到減少無(wú)效運輸和庫存的目的，最終從整個(gè)供應鏈的角度減低物流成本。進(jìn)行采購分析要考慮到前置期和需求量?jì)蓚�(gè)因素。分析采購時(shí)，首先是考察所接收到的訂單情況，參考過(guò)去“特定時(shí)間段內”需求量的平均值和變化的幅度，把這兩個(gè)值進(jìn)行加權計算，得到未來(lái)的計劃。然后需要計算供應商的歷史供貨情況，即“特定時(shí)間段內”供貨數量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。

　�。ǘ�）考慮采購本地化原則

　　許多先進(jìn)的生產(chǎn)商都開(kāi)始實(shí)行本地化。供應鏈的節點(diǎn)之間的距離越長(cháng)，其節點(diǎn)之間的運輸成本越高，其物流程序越多，快速反應能力越慢，其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應鏈節點(diǎn)之間的絕對距離，使其生產(chǎn)要素在一定的范圍內聚集，最終達到產(chǎn)業(yè)聚集的目的，從而使得物流由門(mén)到門(mén)的服務(wù)提升到貨架到貨架的服務(wù)。

　�。ㄈ�）對供應商進(jìn)行分類(lèi)

　　“效率只有通過(guò)分享信息和共同計劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應鏈管理的操作過(guò)程中，必須把供應鏈的幫手數量限制在盡可能少的地步，把原來(lái)的松散聯(lián)合變成嚴謹的獨立企業(yè)的群體，變成一種致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量，凡是參與供應鏈安排的企業(yè)和生產(chǎn)廠(chǎng)商要有共同的信念，都有各自的表現角色。因為多一個(gè)不必要的幫手就會(huì )發(fā)生一筆不必要的費用，增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，而且還會(huì )節外生枝，降低供應鏈服務(wù)的質(zhì)量和效率。所以要對供應商進(jìn)行相應的管理和分類(lèi)。通常根據風(fēng)險和支出把供應商劃分為四個(gè)部分

　　1、對于杠桿品項（低風(fēng)險和高支出）的供應商，其管理重點(diǎn)主要是通過(guò)現貨采購取得盡可能低的價(jià)格或成本，而不必考慮參與其中的是哪個(gè)供應商，從而減低其采購管理的成本。

　　2、對于常規品項（低風(fēng)險和低支出）而言，與供應商的重點(diǎn)是使供應商同意或承擔管理的重負，以達到減低采購人員的成本的目的。

　　3、對于瓶頸品項（高風(fēng)險低支出）可以要求與供應商建立更為密切的關(guān)系以定額合同的形式保證供應的連續性。

　　4、可以把前面節省下的資源全部投放到關(guān)鍵品項（高風(fēng)險高支出）。通過(guò)與供應商共享專(zhuān)業(yè)知識、信息、成本和風(fēng)險，來(lái)保證該品項能夠充分滿(mǎn)足企業(yè)的要求。

　�。ㄋ模�應該從整體出發(fā)對物流成本的控制進(jìn)行分析

　　1、內部?jì)r(jià)值鏈分析。內部?jì)r(jià)值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過(guò)程，而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè)，找出它們之間的內在聯(lián)系，最終達到降低產(chǎn)品成本的目的。

　　2、外部?jì)r(jià)值鏈分析。即供應商和最終顧客之間的關(guān)系分析。供應商不僅生產(chǎn)著(zhù)企業(yè)用于價(jià)值鏈的多種產(chǎn)品或服務(wù)，而且在其他方面也影響著(zhù)企業(yè)，如供應商發(fā)貨頻繁可以降低企業(yè)的庫存需求。最終顧客也有其價(jià)值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

　　3、通過(guò)供應鏈上的資源共享來(lái)降低成本。供應鏈管理中資源共享機制的建立，為各節點(diǎn)企業(yè)之間的有效溝通提供了堅實(shí)的基礎。對于共享資源，產(chǎn)品的成本與分攤資源費用的產(chǎn)品數量有關(guān)，分享這類(lèi)資源的產(chǎn)品數量越多，分攤到產(chǎn)品中的成本就越低。這些共享資源費用包括：產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)費用、資源的采購費用、信息使用費用、信息傳播費用、建立和使用銷(xiāo)售渠道的費用、交易費用、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費用、知識革新成果和經(jīng)驗的共享。增加使用這些共享資源的規模和頻率，可以降低成本。比如，設置與供應商共享的關(guān)于生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)實(shí)績(jì)的數據庫，供應商可以隨時(shí)掃描數據庫提供的信息，由此判斷什么時(shí)候需要配送什么樣的貨物，保證按時(shí)送貨，而不必坐等訂貨通知。由于從該數據庫還可以得到企業(yè)以后的生產(chǎn)計劃，供應商在此基礎上能及時(shí)制定自己的生產(chǎn)計劃，這種信息資源的共享，讓企業(yè)與供應商同時(shí)降低了庫存費用和管理費用。

　�。ㄎ澹├�用信息集成化管理系統來(lái)降低成本

　　在信息時(shí)代，如果沒(méi)有一套以計算機為中心的高效信息集成管理系統，降低成本將成為空談。供應鏈管理主要采用EDI（電子數據交換系統）和INTERNET（國際互聯(lián)網(wǎng)）實(shí)現節點(diǎn)企業(yè)之間的信息集成。

　　1、利用EDI（電子數據交換系）簡(jiǎn)化了供應鏈節點(diǎn)企業(yè)之間的交易過(guò)程，節省了人力費用，降低了紙張使用成本，縮短了交易時(shí)間，提高了交易效率。

　　2、利用INTERNET（互聯(lián)網(wǎng)）的信息集成模式，在企業(yè)內部建立起高效的內部網(wǎng)，以保證信息在企業(yè)內部流動(dòng)的順暢；然后再與供應商、經(jīng)銷(xiāo)商、最終顧客等建立起跨組織的外部網(wǎng)，以達到電子商務(wù)、同步作業(yè)、資源共享的目的。由于INTERNET是一個(gè)開(kāi)放的公共網(wǎng)絡(luò )，可使供應鏈節點(diǎn)企業(yè)之間以較低的成本開(kāi)展實(shí)時(shí)的信息交流與溝通，從而使供應鏈信息集成的成本大為降低。

　　3、利用CIMS（集成制造系統）將企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的信息（市場(chǎng)需求信息、資源信息、管理信息等），以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程（從產(chǎn)品設計、物料采購、生產(chǎn)計劃、制造到銷(xiāo)售和服務(wù)）進(jìn)行系統的有機管理和控制，以達到降低成本的目的。

　　4、還可以利用集成自動(dòng)定貨系統、電子收款系統等等與EDI、INTERNET相結合，有效地降低了成本。

　　5、利用團隊精神和供應鏈節點(diǎn)企業(yè)之間的相互信任、密切合作來(lái)降低成本。在供應鏈中，每個(gè)節點(diǎn)企業(yè)都能夠信守供應鏈協(xié)議，相互配合、相互聯(lián)系、相互協(xié)調、相互信任，建立長(cháng)期的合作伙伴關(guān)系。這樣就能夠避免或減少各個(gè)環(huán)節之間的很多延誤和浪費，從而達到降低成本、實(shí)現利潤最大化的共同目的。

　　長(cháng)期以來(lái)，一些企業(yè)片面追求內部庫存成本、采購成本、運輸成本的降低而忽略了供應鏈總成本，未能使供應鏈整體效益最優(yōu)，經(jīng)常出現效益背反現象。供應鏈的物流成本控制應根據供應鏈的特點(diǎn)，站在供應鏈的高度用戰略的觀(guān)念來(lái)進(jìn)行成本控制，供應鏈各成員企業(yè)需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎上，降低供應鏈物流總成本，增強供應鏈的競爭優(yōu)勢，保持成本領(lǐng)先。

　　參考文獻：

　　1、馬士華,林勇,陳志祥.供應鏈管理[M].機械工業(yè)出版社,2000.

　　2、連桂蘭.如何進(jìn)行物流成本管理[M].北京大學(xué)出版社,2004.

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