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流通企業(yè)供應鏈構建階段及其成本控制分析
摘要：企業(yè)基于供應鏈平臺的競爭正逐漸取代單個(gè)企業(yè)間的競爭，而成本方面的控制又是供應鏈各節點(diǎn)企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢最關(guān)注的內容。有關(guān)制造企業(yè)基于供應鏈成本分析的文獻較多，從零售企業(yè)供應鏈的構建階段以及業(yè)務(wù)發(fā)展階段兩個(gè)維度，對零售企業(yè)基于自身供應鏈發(fā)展不同階段的成本結構及其成本結構控制方法進(jìn)行了分析。并對處于不同階段的零售企業(yè)應該采取的策略給出一定建議�！ ￡P(guān)鍵詞：供應鏈；成本控制；關(guān)系；運作一、供應鏈及其主導企業(yè)類(lèi)型演進(jìn)
隨著(zhù)企業(yè)競爭模式以及企業(yè)組織的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸轉變?yōu)楣⿷溨g的競爭。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開(kāi)始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。供應鏈的分類(lèi)主要有：穩定的和動(dòng)態(tài)的供應鏈；平衡的和傾斜的供應鏈；效率型和響應型供應鏈以及敏捷型供應鏈。還有學(xué)者根據制造企業(yè)和流通企業(yè)在供應鏈中的地位不同，把供應鏈分為制造企業(yè)主導的和流通企業(yè)主導的供應鏈。
在制造商占主導地位的時(shí)期，供應鏈是以制造企業(yè)為主導，產(chǎn)品的競爭力主要體現在生產(chǎn)環(huán)節，廠(chǎng)家擁有更強大的市場(chǎng)勢力和主動(dòng)權。隨著(zhù)市場(chǎng)由供方轉變?yōu)橘I(mǎi)方，流通企業(yè)逐漸成為供應鏈的主導企業(yè)。
二、流通企業(yè)基于自身供應鏈發(fā)展的成本分析
(一)必要性分析
對于流通企業(yè)基于自身供應鏈發(fā)展的成本分析是有必要的，從以下三個(gè)角度來(lái)闡述：一方面，從流通企業(yè)角度，由以上供應鏈主導企業(yè)類(lèi)型演變的分析可以看出，流通企業(yè)的性質(zhì)決定了它在整個(gè)供應鏈中必然充當關(guān)鍵角色，并且流通企業(yè)主導的供應鏈正越來(lái)越成熟，因此，對其進(jìn)行分析是有必要的。另一方面，從供應鏈成本角度，因為供應鏈管理是提高企業(yè)效益，更好地實(shí)現企業(yè)目標的一個(gè)關(guān)鍵的戰略因素，供應鏈成本管理將成為這些企業(yè)之間優(yōu)勢差異的新的突破潛力。第三方面，從企業(yè)發(fā)展階段角度，企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)特定階段都有不同的特點(diǎn)，隨著(zhù)本企業(yè)主導的供應鏈不斷發(fā)展，其成本特點(diǎn)也不斷變化，企業(yè)應該有相應的策略予以應對。因此，流通企業(yè)基于自身供應鏈發(fā)展的成本分析是有必要的。
(二)單個(gè)流通企業(yè)供應鏈發(fā)展階段
關(guān)于生產(chǎn)制造企業(yè)供應鏈的發(fā)展階段，Cooper和Slagmulder 采用生產(chǎn)和關(guān)系兩個(gè)維度定義了一個(gè)二維的供應鏈管理框架，并將這兩個(gè)角度進(jìn)一步劃分成構建階段和運作階段。Stefan Seuring(1999)把這兩個(gè)維度整合到一個(gè)框架之中，構建出了一個(gè)生產(chǎn)—關(guān)系矩陣，從兩個(gè)維度討論了制造企業(yè)生產(chǎn)和供應鏈發(fā)展的四個(gè)區域。
參考Stefan Seuring的模型，本文根據流通企業(yè)的特征重新構建一個(gè)新的框架：運作—關(guān)系矩陣。我們認為流通企業(yè)的運作包括采購和銷(xiāo)售兩個(gè)方面，并且企業(yè)的運作分為初級和高級兩個(gè)階段(如下圖)。
(三)三個(gè)成本層次的劃分
隨著(zhù)競爭日益激烈，許多公司已經(jīng)拓展了成本管理的范疇，但成本管理活動(dòng)仍局限在企業(yè)內部。供應鏈成本核算的概念為在企業(yè)內部和企業(yè)之間分析管理成本提供了框架，不過(guò)對供應鏈成本的認識也有分歧：有學(xué)者僅僅考慮直接可見(jiàn)的成本；有學(xué)者除了考慮到直接成本還考慮到管理協(xié)調的成本；還有學(xué)者把單企業(yè)的管理協(xié)調成本進(jìn)行拓展，即把供應鏈中企業(yè)間的管理和協(xié)調成本推演為交易成本。
本文的分析從以上三個(gè)層次進(jìn)行考慮，我們認為供應鏈的成本核算應該以關(guān)系和運作兩個(gè)維度和三個(gè)成本類(lèi)別的劃分(直接成本，作業(yè)成本，交易成本)為基礎。通過(guò)整合交易成本的方法，供應鏈成本核算的概念將供應鏈合作伙伴之間的關(guān)系包含到對成本縮減機會(huì )的探索中，它將成本管理拓展到單個(gè)企業(yè)的邊界之外。
兩個(gè)維度相結合的每個(gè)區域的成本都包含有直接成本、作業(yè)成本和交易成本三個(gè)層次。Stefan Seuring(1999)針對制造業(yè)領(lǐng)域對三個(gè)術(shù)語(yǔ)的定義如下：(1)直接成本：直接成本是由生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品引起的，包括原材料成本、人工成本和機器成本等。這些成本主要由原材料和勞動(dòng)力的價(jià)格所決定。(2)作業(yè)成本：作業(yè)成本是由那些與產(chǎn)品沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)，但與產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付相關(guān)的管理活動(dòng)所引起的成本。這些成本因公司的組織結構而生。(3)交易成本：交易成本包括處理與供應商和客戶(hù)信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本，因此，這些成本源于公司同供應鏈上其他公司的相互交流。
對Stefan Seuring給出的定義，交易成本和作業(yè)成本對于流通企業(yè)也是適用的，但是，流通企業(yè)的直接成本是由采購和銷(xiāo)售每一單位產(chǎn)品引起的成本，有商品進(jìn)價(jià)成本、經(jīng)營(yíng)費用、財務(wù)費用、資產(chǎn)建設和租賃成本以及人工成本，這點(diǎn)需要修改后適用。
(四)不同區域的成本構成分析
圖中的不同區域代表流通企業(yè)發(fā)展的不同階段，在每一特定階段企業(yè)的成本都有不同的構成特點(diǎn)：
1.業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò )的構建。在這一區域流通企業(yè)決定從事哪種業(yè)務(wù)，并選擇合作伙伴。企業(yè)自身的業(yè)務(wù)運作和與其他企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展都處于初級階段，其間的決策基本是獨立的，只會(huì )產(chǎn)生少量的直接成本和作業(yè)成本。但在此區域的決策對企業(yè)以后的發(fā)展有指導性的作用，直接決定以后各區域的成本高低。
2.供應鏈產(chǎn)品設計。在此區域，流通企業(yè)的業(yè)務(wù)運作如銷(xiāo)售、管理等活動(dòng)處于初級階段，而與供應鏈上其他企業(yè)的關(guān)系，即供應鏈的設計已經(jīng)處于高級階段。所以，這一區域主要是與其他企業(yè)打交道，交易成本在總成本中占的比重增大。流通企業(yè)在選擇供應商的時(shí)候應該提高甄別能力，因為供應商的能力越低，將來(lái)的交易成本就越高，通常需要頻繁地同這些供應商簽訂嚴格的合同并進(jìn)行監督和協(xié)調。
3.運行網(wǎng)絡(luò )的形成。這一區域流通企業(yè)注重本身業(yè)務(wù)的發(fā)展，供應鏈的設計方面處于較低的水平。此階段成本主要是大量的直接成本和作業(yè)成本，包括企業(yè)提供產(chǎn)品服務(wù)的成本、產(chǎn)生作業(yè)成本、人工成本和其他營(yíng)業(yè)成本。由于供應鏈網(wǎng)絡(luò )的設計處于起步階段，此處交易成本的比例只占有較低的比例。對成本的縮減應該主要考慮直接成本和作業(yè)成本。
4.供應鏈流程優(yōu)化。供應鏈流程優(yōu)化主要強調成本縮減措施。由于在供應鏈的優(yōu)化過(guò)程中，供應鏈的構成趨于穩定，所以，流通企業(yè)與整個(gè)供應鏈有關(guān)的交易成本會(huì )穩定地處于一個(gè)較低的比例。所以，成本的縮減通常集中在直接成本和作業(yè)成本上。分析供應鏈整體的運作流程有助于找出供應鏈的薄弱環(huán)節，例如，重新設計流程或優(yōu)化公司同供應商之間的契約設計。
以上分析借鑒了Stefan Seuring的結論，本文認為該分析有待進(jìn)一步完善。因為我們僅分析了各個(gè)階段的成本構成情況而沒(méi)有討論流通企業(yè)下一個(gè)階段發(fā)展要面臨的成本。
三、成本控制方法
結合成本的三個(gè)不同層次和兩個(gè)維度，可把單個(gè)流通企業(yè)的成本劃到12個(gè)部分，即四個(gè)區域分別有三個(gè)層次的成本。但是，由于不同區域企業(yè)的成本構成不同，本文認為流通企業(yè)在不同區域采取不同的成本控制策略是可取的。企業(yè)通過(guò)一定的信號判斷自己所處的區域，然后做出三個(gè)層次成本控制的組合決策。
直接成本和作業(yè)成本的降低，主要在企業(yè)內部實(shí)現。和單個(gè)企業(yè)唯一不同的就是企業(yè)可以更緊密地借鑒供應鏈上其他企業(yè)的經(jīng)驗。這方面可以采取的方法有很多，如作業(yè)成本法(Activity-Based Costing)、目標成本法(Target Costing)、平衡計分法(Balanced Score Card)、精益理論等，可參考具體文獻有詳細介紹。
供應鏈中交易成本降低的方法也有少量論述，由于目標缺乏可見(jiàn)性，所以，沒(méi)有引起企業(yè)足夠的重視。威廉姆森系統地闡述了有關(guān)交易成本的理論，他提出交易成本包括：達成、實(shí)施、協(xié)調、終止協(xié)議的成本及突發(fā)和信息成本。后來(lái)，理論給出了供應鏈交易成本降低的條件：供應鏈企業(yè)間建立緊密的合作伙伴關(guān)系；彼此高度的相互信任；借助于信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)�？梢詺w納為技術(shù)的進(jìn)步和契約的設計兩個(gè)方面。
結合契約理論和供應鏈的目的，本文認為關(guān)系合約是降低供應鏈各企業(yè)交易成本的有效方法。所謂關(guān)系合約，其締約的重點(diǎn)是締約雙方建立的關(guān)系。訂立關(guān)系合約的目的不是對所有的交易事項作出規定，而是基于對合約不完備性的認識，把締約重點(diǎn)放在雙方關(guān)系框架上，其主要成本為締約成本和履約成本。一方面，締約成本是物色伙伴及資格審核的費用，分攤到長(cháng)期的執行期內基本可以忽略；另一方面，由于企業(yè)加入供應鏈的目的是跨期利益最大化，企業(yè)有動(dòng)機維持供應鏈的穩定，去降低履約成本。所以，本文認為，供應鏈各節點(diǎn)企業(yè)之間簽訂彼此相互信任的關(guān)系合約是降低其交易成本的一個(gè)可行方法，可以做深入研究和設計。
四、結論及展望
本文通過(guò)對單個(gè)流通企業(yè)供應鏈發(fā)展階段的分析，找出處于不同階段企業(yè)的成本構成差異，并進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析，給出了企業(yè)針對自身情況可以進(jìn)行的成本控制策略、簡(jiǎn)略介紹了成本控制的技術(shù)方法。目前，由于對流通企業(yè)主導的供應鏈關(guān)注較少，本文認為，在流通企業(yè)主導的供應鏈成本方面有以下幾個(gè)方面需要深入探索：(1)供應鏈交易成本目前還停留在定性分析的層次，如何達到定量分析的層面；(2)由于本文所述三個(gè)層次成本之間有一定的悖反關(guān)系，如何設計一定的模型尋找最優(yōu)結合點(diǎn)；(3)判斷企業(yè)所處供應鏈階段的指標設計。
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