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淺談人力資源中的薪酬管理
薪酬管理 考核體系在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)，筆者就是由此出發(fā)，明確酬薪管理在人力資源管理中的價(jià)值，并進(jìn)一步指出現今薪酬管理中所存在的一些問(wèn)題，力求建立更加完善的薪酬管理體制。
薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)管理的核心內容之一，不僅涉及企業(yè)的核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)，薪酬管理的核心問(wèn)題是如何、合理地根據員工對組織的貢獻來(lái)確定員工的薪酬差別，制定公平、公開(kāi)、公正的薪酬制度。
一、酬薪管理在人力資源管理中的價(jià)值
薪酬管理是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個(gè)過(guò)程。
薪酬管理在人力資源管理業(yè)務(wù)中起著(zhù)重要的作用，是企業(yè)達成吸引、保留、激勵人才的重要手段，也是企業(yè)“創(chuàng )造—評價(jià)—分配”價(jià)值鏈的重要環(huán)節。企業(yè)薪酬管理的重點(diǎn)工作是薪酬體系的設計與維護。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略決定了人力資源管理戰略，人力資源管理戰略決定了薪酬體系戰略。企業(yè)的薪酬體系建設包含薪酬策略的選擇、薪酬水平的設計、薪酬結構的設置、薪酬制度的制定和執行。
合理有效的薪酬體系不僅能激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。
二、薪酬管理中存在的主要問(wèn)題
人力資源戰略是企業(yè)戰略的延伸，而薪酬戰略是人力資源戰略的延伸。薪酬管理的有效性直接決定了企業(yè)戰略目標能否實(shí)現。然而由于的原因，或者由于缺乏必要的薪酬管理知識，多數企業(yè)的薪酬管理不盡如人意。這主要表現為
1、傳統的薪酬體系只能提供薪酬.卻不能起到獎勵的作用
盡管薪酬體系在理論上可以獎勵業(yè)績(jì)的改善，事實(shí)卻大不一樣。由于價(jià)值的增加通常在受薪雇員中分配，其與業(yè)績(jì)本身幾乎沒(méi)有關(guān)系。表現出眾者與表現不佳者間僅有細微差別，獎勵業(yè)績(jì)的薪酬因此等同于總的增加值。這部分是因為大多數公司中業(yè)績(jì)薪酬的目的并不僅限于獎勵業(yè)績(jì)改善，它也被用來(lái)調整總體薪酬結構以適應勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化及通貨膨脹的增加。結果是潛在的價(jià)值增加中相當大的比例幾乎必須被分配給所有雇員。
2、分配方式單一
這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。從目前來(lái)看，我國大多數企業(yè)的薪酬激勵主要依賴(lài)獎金和績(jì)效工資，而對資本要素、勞動(dòng)要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動(dòng)要素、管理要素、和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒(méi)有任何激勵作用或只起到很小的作用。 3、薪酬水平與外部市場(chǎng)不均衡
部不均衡表現為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個(gè)外部公平問(wèn)題，即員工將自己在公司所得與社會(huì )上同類(lèi)工作的平均工資水平相比較的過(guò)程，比較的結果會(huì )影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著(zhù)市場(chǎng)體制的日趨完善，人才作為勞動(dòng)力市場(chǎng)的資源要素之一，其配置必然要符合價(jià)值的要求，人才向著(zhù)價(jià)高的流動(dòng)將成為普遍現象。
三、尋求更加完善的薪酬管理體制
我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰略性理念來(lái)指導和控制實(shí)踐操作，就是通常所謂的原則或。薪酬管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強、務(wù)實(shí)為主的部分，同時(shí)又和吸引、留住、激勵人才等事關(guān)企業(yè)長(cháng)遠的戰略目標密切相關(guān)。
1、建立系統公正的績(jì)效考核體系
制定一個(gè)完善的績(jì)效考核系統，是實(shí)現薪酬與績(jì)效掛鉤實(shí)現內部公平的重要環(huán)節。建立系統公正的績(jì)效考核體系就要保證其公平、有效。而有效是績(jì)效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn):(1)、能精確的測量業(yè)績(jì);(2)、工資范圍應足夠大，以便拉開(kāi)員工工資的距離，保正具有激勵性;(3)、清楚的定義工資和業(yè)績(jì)之間的關(guān)系，并能將業(yè)績(jì)測量的結果與工資結構水平掛鉤;(4)、存在改進(jìn)業(yè)績(jì)的機會(huì );(5)、其經(jīng)理人員應由熟練技能設定業(yè)績(jì)標準，并操作評估過(guò)程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任。
2、確立明確的酬薪分配原則
薪酬分配需要從戰略的高度、有前瞻性地來(lái)規劃設計薪酬系統，以此匹配業(yè)務(wù)的計劃和組織的發(fā)展。比如，公司薪酬的市場(chǎng)定位問(wèn)題:是跟著(zhù)市場(chǎng)走按行情付薪，是根據員工的資質(zhì)水平、崗位對公司的重要性、還是業(yè)績(jì)水平和貢獻程度付薪?各因素的權重又該如何權衡和分配?這些問(wèn)題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果。
薪酬分配原則就是要在薪酬管理體系的建立過(guò)程中:是選擇領(lǐng)先、落后還是跟隨的薪酬戰略，是側重于吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場(chǎng)定位、薪酬的構架、薪酬和業(yè)績(jì)的關(guān)聯(lián)，等等�？梢哉f(shuō)，薪酬的性，能從明確、清晰的薪酬原則中體現出來(lái)。
3、以職位評價(jià)系統為基礎.實(shí)現薪酬分配的公平、科學(xué)
崗位評價(jià)和分析是企業(yè)薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關(guān)鍵所在。首先，職位評價(jià)應立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動(dòng)的多樣化角度設計報酬，依靠?jì)r(jià)值定待遇，是不同職務(wù)之見(jiàn)比較科學(xué)化、規范化，讓員工相信每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說(shuō)服力。其次，要對職位評價(jià)的基礎及各項指標進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。
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