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國有大中型企業(yè)績(jì)效管理現狀及改進(jìn)分析
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摘要
本文的研究思路主要是在對績(jì)效管理分析的框架下，對影響國有大中型企業(yè)群體績(jì)效的因素進(jìn)行分析并提出解決辦法。首先，了解關(guān)于績(jì)效管理基本知識和理論。其次，深入分析國有大中型企業(yè)績(jì)效管理中存在的問(wèn)題。最后，根據對這些問(wèn)題的分析提出解決改善的建議及辦法
摘要 1
一、對績(jì)效管理的論述 1
（一）績(jì)效管理及其構成 1
（二）對績(jì)效管理原則建立的理論綜述 2
（三）影響績(jì)效管理的因素 2
二、國有大中型企業(yè)績(jì)效管理的一般特點(diǎn) 3
三、國有大中型企業(yè)績(jì)效管理現狀和改進(jìn) 4
(一) 某國有大中型企業(yè)績(jì)效管理現狀描述 4
(二) 對該國有大中型企業(yè)績(jì)效管理的改進(jìn)： 5
1：對考核定位的模糊與偏差 5
2：績(jì)效指標的確定缺乏科學(xué)性 5
3：考核周期的設置不盡合理 6
4：考核關(guān)系不夠合理 6
5：績(jì)效考核與其關(guān)后的其它工作環(huán)節銜接不好 6
結論 7
一、對績(jì)效管理的論述
（一）績(jì)效管理及其構成
所謂績(jì)效管理，是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門(mén)和員工進(jìn)行績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導實(shí)施、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效反饋面談、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升組織和個(gè)人的績(jì)效。
績(jì)效管理體系構成
從系統的角度來(lái)看，績(jì)效管理涉及兩個(gè)層次。上層是組織績(jì)效，也就是組織目標的完成情況，組織績(jì)效是由員工績(jì)效構成的;下層是員工績(jì)效，是績(jì)效管理體系的基礎，也是該體系的最重要部分。企業(yè)目標能否完成是由企業(yè)員工的工作行為和工作結果是否有效決定的�？�(jì)效管理體系框架主要包括:績(jì)效管理制度設計、績(jì)效管理組織和責任體系、績(jì)效目標體系、績(jì)效管理過(guò)程四個(gè)主要部分。
(1)績(jì)效管理制度設計。是績(jì)效管理的基礎工作，通過(guò)建立統一、完備的績(jì)效管理制度，指導、規范企業(yè)的績(jì)效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業(yè)的績(jì)效管理客觀(guān)、公正地推進(jìn)，使對員工的評價(jià)更具公正性和合理性，確保部門(mén)和企業(yè)目標的達成。包括企業(yè)目標分解、分層分類(lèi)考核制度、考核等級和考核關(guān)系的確定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反饋辦法等。
(2)績(jì)效管理組織與責任體系。有了制度體系，明確了績(jì)效管理推進(jìn)的程序和相關(guān)人員的責任，接下來(lái)就要建立組織保障體系了。沒(méi)有一個(gè)強有力的組織保障體系，績(jì)效管理只能浮在面上，難以有效落實(shí)。
(3)績(jì)效目標體系。管理者給下屬制定工作目標的依據，來(lái)自部門(mén)的目標，部門(mén)目標來(lái)自企業(yè)目標，而企業(yè)目標來(lái)自其戰略。只有這樣建立起來(lái)的目標體系才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向在努力。因此，績(jì)效目標體系從企業(yè)戰略分析開(kāi)始，到企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標，再到部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和關(guān)鍵指標，最后層層落實(shí)到崗位，這樣企業(yè)的績(jì)效目標體系就建立起來(lái)了。然而績(jì)效目標體系是圍繞著(zhù)部門(mén)職能或流程進(jìn)行的，設定的目標或指標都是針對“職位”而言的，沒(méi)有直接涉及到組織中的員工(執行者)，關(guān)于企業(yè)員工如何通過(guò)自身的努力來(lái)完成職位目標，就是績(jì)效管理過(guò)程所要解決的問(wèn)題。
(4)績(jì)效管理過(guò)程。也可稱(chēng)為績(jì)效管理體系、績(jì)效管理動(dòng)態(tài)循環(huán)，在本文中指的是員工績(jì)效管理體系。它包括績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核、結果使用及反饋提高四個(gè)環(huán)節�？�(jì)效管理體系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)戰略和目標的問(wèn)題，通過(guò)它，績(jì)效目標體系落實(shí)到了各個(gè)職位的“任職者”(管理者和員工)身上，從而使得績(jì)效管理與管理者的日常管理有機結合，企業(yè)戰略也才真正得以落地。
（二）對績(jì)效管理原則建立的理論綜述
第一條原則，即是目標導向的權變原則，這也是現代績(jì)效管理的基本原則。它貫穿于績(jì)效管理的全過(guò)程，具體體現在:績(jì)效目標分解、績(jì)效指標及其權重、考核標準設定時(shí)，都應該根據不同部門(mén)、不同職位的要求，由部門(mén)主管和員工協(xié)商，運用現代管理的方法，根據部門(mén)職責和職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行部門(mén)、職位目標設定;績(jì)效計劃及合約實(shí)施過(guò)程中，主管進(jìn)行績(jì)效輔導時(shí)，應該根據員工的不同學(xué)歷、能力、以及性格成熟度等 特點(diǎn)，采用不同的管理方法和管理技巧,讓下屬自覺(jué)接受輔導，收到事半功倍的效果。
第二條原則，領(lǐng)導支持和員工全力參與。領(lǐng)導者掌控企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源的支配權，他們的支持可以有效推動(dòng)系統的實(shí)施，要通過(guò)參與來(lái)調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，最終達到個(gè)人和組織績(jì)效同步提高的目的。
第三條原則，面向未來(lái)，持續改進(jìn)�？�(jì)效管理是總結過(guò)去，計劃未來(lái)，通過(guò)員工的績(jì)效問(wèn)題來(lái)發(fā)掘員工自身的不足和組織運作的缺陷，以動(dòng)態(tài)的循環(huán)來(lái)促使員工績(jì)效管理持續向前改進(jìn)和提高。
（三）影響績(jì)效管理的因素
在進(jìn)行績(jì)效管理制度設計和推行時(shí)，要考慮到自身的特點(diǎn)和環(huán)境的作用。即便是企業(yè)設計的考核制度完美無(wú)缺，考核標準明確，考核程序規范，考核方法先進(jìn)，但到頭來(lái)，考核制度還是遲遲難以落實(shí)。也就是說(shuō)必須意識和考慮到組織戰略、業(yè)務(wù)流程、組織結構、崗位職責、企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等諸多因素對績(jì)效管理的影響，可稱(chēng)之為績(jì)效管理的評估基礎。要考慮到這些因素是否具備基本的合理性，并且是否闡述得很清楚。
良好的評估基礎將使企業(yè)實(shí)施以組織業(yè)績(jì)提升為目的的業(yè)績(jì)評估模式成為可能，并且使企業(yè)能夠在追求關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的科學(xué)性和業(yè)績(jì)薪酬掛鉤的有效性時(shí)擁有更多的施展空間。而國內大多數企業(yè)，尤其是中小民營(yíng)企業(yè)在這些方面都是比較薄弱的。
業(yè)務(wù)流程是否具備合理性
在對于公司各級組織和部門(mén)的管理體系的整體規范程度和內部控制的評判時(shí)，流程的規范以及日常的遵守情況成為一個(gè)重要的衡量標準。因此，公司是否建立起了標準的業(yè)務(wù)流程規范，這對引入考核制度及其是否能有效執行有著(zhù)非常重要的意義。
否則，盡管建立起了一套自以為是相當不錯的績(jì)效管理體系，但是操作起來(lái)卻走了樣，因為流程不規范導致很難去界定各項績(jì)效指標設定的基礎及其評定結果的規范性、準確性及可靠性，這使得考核失去可以比較的基礎，最后只能是造成考核走過(guò)場(chǎng)。
所以，業(yè)務(wù)流程是否以績(jì)效為導向，是否為績(jì)效管理建立起必要的考核環(huán)境，這是在設計考核制度前需要認真考慮的。
公司組織結構是否完善
在實(shí)施績(jì)效考核與管理的過(guò)程中，設計績(jì)效考核的內容時(shí)有一個(gè)必須面對且十分重要的課題，那就是為各部門(mén)設計關(guān)鍵績(jì)效指標。如果公司內部的組織結構清晰、員工職責分工明確的話(huà)，那么在為各部門(mén)、各崗位個(gè)人設計績(jì)效指標時(shí)就有了明確的前提。 否則，如果企業(yè)內部的組織結構混亂，那么就很難做到指標分解客觀(guān)化、合理化和流程化。事實(shí)上，如果經(jīng)營(yíng)層、管理層與執行層的職責不清或時(shí)常越位，那么不僅權力難以制衡，而且讓員工難以適從，勢必造成相互推諉、責任不清甚至責任感喪失。這與建立績(jì)效管理體系和進(jìn)行績(jì)效考核的目的是完全相悖的。
由此，不難明白，只有在組織結構清晰、分工明確的前提下，關(guān)鍵績(jì)效指標才能真正落實(shí)到人，考核才能真正應用到績(jì)效管理當中去。
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